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银行私人银行业务发展战略
CEB银行私人银行业务发展战略
第三章CEB银行发展私人银行业务的影响因素分析
3.1CEB银行私人银行业务发展情况
2011年11月22日,CEB银行首家私人银行中心在北京成立,意味着CEB银行正式
推出了私人银行业务。
而至今以来,已经在上海、杭州等地相继成立了私人银行中心。
截至2012年10月,全行对私高端客户总数为12339人,较年初增长5104人,增幅70.55%,
-九项资产管理总规模为903.27亿元,较2011年底增长了420.42亿元,增幅87.07%,
已经超额完成年初下达的全年对私高端客户数过万的经营指标,全国34家分行中,30
家分行已经提前完成年度指标任务。
资产管理规模占全行零售条线九项资产18%,存款占
储蓄存款12%,CEB银行私人银行业务对全行零售业务发展和中间业务收入的作用已经
凸显。
(1)组织体系
CEB银行的私人银行业务目前私人银行中心负责,私人银行中心是归属CEB总行零
售业务部,以二级部门的形式存在,并非单独考核的事业部。
私人银行业务客户拓展的
渠道主要由各下属支行理财业务客户升级转移和私人银行中心自身拓展这两个渠道并
行,其私人银行业务以私人银行中心管理为主,总行在其中起的是辅助和支持的作用。
(2)服务模式
CEB银行的私人银行业务采用了“1+1+N”的服务模式,它主要由一个私人银行团
队进行服务,包括一名私人银行客户经理、一支由金融产品专家和投融资技术专家组成
的投资顾问团队以及由CEB银行总行支持的专家团,专家团成员来自总行公司部、投行
部、资^部、同业部、中小企业部等部门。
(3)产品提供和营销策略
CEB银行通过提供独特的产品以及高效的交易能力,从而形成业务竞争优势。
其中
产品策略可总结为‘‘一点两面三重点”(见表3-1)。
产品开发展业思路主要侧重于以下
四点:
一是机构方面,选择领先券商、保险公司资产管理公司、私募股权基金公司开展
重点合作,公募基金作为补充;二是产品类型,优先开发固定收益类产品,开展债权、
过桥等资产项目储备和包装,股权投资产品、量化对冲产品作为补充;三是投资标的,
以债券组合、信托产品等稳健产品为标的,重视合作方风险控制机制和投资经验;四是
投资市场,以境内人民币市场为重点,但结合有可能开闹的居民境外直接投资政策,必
须提前布局离岸市场原生和衍生投资产品遴选和投顾服务能力。
3.2CEB银行发展私人银行业务的SWOT分析
3.2.1内部优势
(1)业务基础优势
同其他金融机构横向对比来看,CEB银行开展私人银行业务的业务基础优势主要体
现在以下两点:
第一,客户资源优势。
截止2011年底,CEB银行目前理财业务所服务净资产50万
以上的客户有21万人,管理资产规模超过3000亿,其中达到私人银行标准的客户数超
过1万人,为业务发展提供优秀的客户资源。
第二,利润优势。
从2010年各行个人理财产品的经营情况来看,CEB银行理财产品
销售额5600亿,但销售收入近高达10亿;招商银行销售额约为16000亿,收入却只有
5亿;工行销售额约为18000亿,收入约为15亿。
这一数据证明CEB银行理财业务具备
更好的利润空间。
虽然与国内中资私人银行相比,CEB银行在理财产品的销售额、管理资产规模等与
其他大型中资银行相比并不要突出,但在客户资源和经营利润方面具备一定优势,因此
可认为CEB银行具备一定的业务基础优势。
(2)产品设计优势
相对于大部分中资银行,CEB银行有经验丰富的理财团队以及多样化的优质連财产
品基础,在提供私人银行业务相关产品的服务具备一定优势。
早在2004年底,CEB银行
就成为国内首家理财银行,其阳光系列理财产品开创了同业先河,此后其在理财产品的
创新与设计方面,一直处于市场前列。
经过多年发展,CEB银行各个品牌的理财业务在
国内接连创下多个第一。
在理财业务发展的同时积累了丰富的产品设计经验、制度和内
部程序等等,拥有专业的团队和合作伙伴。
这些必将在未来对于私人银行客户的服务中
发挥巨大的作用。
此外,CEB银行拥有金融控股集团的平台资源,可以为私人银行业务提供更多证券、
信托等产品设计提供便利。
依据这一优势,可以更多地从客户需求的角度提供产品设计
和产品服务,因为相关业务在集团内部完成的,沟通协作起来更顺畅,因此也更符合客
户的意愿和需求,更能体现私人银行业务特征。
(3)品牌认知优势
在高端个人理财业务上CEB银行早就进行一些实践并取得优秀的成绩,早在2004
年,该行就推出“阳光理财”和“阳光财富”两大品牌。
而多年来通过持续的产品与服
务创新,CHB银行在财富管理业务上营造了良好品牌形象。
至2011年,CEB银行为零售
客户和机构客户累计发行理财产品7000多支,发行额达1.2万多亿元人民币,余额近
1500亿元。
近几年来,CEB银行连续被评为“百姓最认可的理财品牌”、“年度中国最
佳理财银行”、“年度最佳财富管理银行”、“最佳理财风险管理”等奖项,在中国社
科院、西南财经大学等机构发布的商业银行理财综合能力排名报告中,自2009年以来
在全部60余家中外资银行中排名连续保持在前两名。
因此,在Cffi银行具备发展私人
银行业务的品牌优势。
3.2.2内部劣势
(1)发展思路不明晰
CEB银行的私人银行业务还处于起步阶段,对于业务的发展目标、发展重点和发展
模式尚未有一个清晰化的定论,缺乏对业务未来发展模式和具体方式的规划,制约了业
务长远发展。
目前国内银行大多遵循以信贷为主要产品、以利差收入为主要利润来源的规模扩张
模式,这种粗放简单的发展模式适用于以往稳定封闭的市场环境。
而当前金融市场的逐
步开放势必使得银行面临更激烈、更高层次的竞争。
而且随着国内高净值人群的扩大,
私人银行业务将会出现很大的增长空间和盈利机会,但其发展模式同我国银行传统发展
模式极不相同,这也是大部分中资银行的私人银行业务发展阻力极大的原因。
私人银行
业务以中间业务为主要产品和利润来源,这就使得私人银行业务的发展不能单纯以规模
扩张为目的,而应当以效益扩张为主要驱动力。
(2)组织体系尚未完善
目前CEB银行私人银行业务仍然采取“大零售”模式发展,即私人银行业务管理机
构在总行是零售业务部门下属二级部门,同时与零售银行业务范畴内的贵宾理财、个人
信贷等属于同一管理级别,共享整个零售银行业务的管理资源,如信息技术、产品研发、
市场营销、风险管理等。
CEB银行当前在各地开设了私人银行中心,且私人银行中心与
分行的零售业务部并行,属于分行一级业务部门。
但在CEB总行,私人银行只是零售业
务部分管的一个部门。
因此,CEB银行总行私人银行处与各地分中心虽然是业务管理关
系,但行内级别相当,在业务操作上可能会出现一定的混乱,也不利于机构长远的发展。
从长远的业务发展来看,这种模式存在一定缺陷。
私人银行业务对组织协作模式提
出高标准要求,私人银行业务流程必须在实现高效简捷的同时具备安全性、私密性和可
靠性。
而在现行模式下,各私行中心和分支行独立运作、分散经营,造成资源分散、效
率低下、市场独立的局面,很难发挥出银行资源的协作优势。
(3)缺乏业务营销推广经验
从目前的私人银行业务经验情况来看,CEB银行在业务发展中主要存在以下不足:
第一,营销手段单一,推广渠道贫乏。
从目前的私人银行业务发展情况来看,相当
大比例的业务来源于过去的传统零售业务向私人银行输送的优质高净值客户。
这样可以
保证业务开展初期的客户来源,同时使得这些髙净值客户得到更好的服务,避免客户流
失。
但连续进行客户输送必然出现现有客户基础枯竭的情况,因此从长期来看必须争取
到更多的新客户才能保证业务的发展。
但实际上,CEB银行的私人银行业务并没有建立
起完善业务营销推广体系,营销渠道和推广手段仍然以过去的理财产品为基础。
第二,重视产品推销,忽略业务规划。
私人银行业务的核心基础是是根据目标客户
的实际需求定制理财规划,并在此基础下进行产品设计和客户服务,从而实现不同客户
的理财目标。
然而受传统营销模式和考核机制的影响,很多私人银行客户经理在业务和
产品营销中更像是理财产品推销员而不是客户资产的规划师,与私人银行业务的定制化
业务优势已背道而驰。
3.2.3外部机遇
(1)市场空间快速扩大
在我国经济快速稳定增长的总体环境下,我国居民的私人财富急剧增长,2006年国
内髙净值人群占总人口的0.028%,而对应的可投资资产占总值的28.7%;到20n)年国
内高净值人群占总人数a078%,占比提高了近200%。
同时,高净值人群持有的可投资
资产占总值的比例也提高到34.5%2。
据《2011中国财富报告》3显示,至2010年底我国
私人可投资资产余额达62万亿人民币,较2009年末增长约19%。
2008-2010年国内资
本市场产品净值年均增长率约为55%,而投资性不动产净值的年均增长率约为40%。
其
中以阳光私募、私募股权为代表的其他类别投资增速最快,2008-2010年间年均复合增
长率约100%’成为高净值人群的投资热点。
根据目前我国经济发展总体趋势和高净值人
群迅速增多的态势,国内对于高端理财业务的需求必然进一步增大,由此可预见未来一
段时间内私人银行业务的市场空间将快速扩大。
(2)理财业务需求多元化
当前,我国高净值人群的资产配置仍以现金及存款为主,其次是投资于地产和股票
市场。
而目前负利率的金融环境下现金和存款资产将会逐步变小,地产投资在地产泡沫
化背景下风险日趋增大,持续低迷的股票市场同样不能成为资产增值的可靠依赖,使得
国内高净值人群需要寻找新的资产增值渠道。
传统的投资领域虽然仍处于资产组合的多
数地位,但所占比将逐步降低,而高净值人群的资产组合中其他类型的投资将会不断显
现和增多。
因此,为实现客户资产的全方位管理,对私人银行业务来说,不仅应涵盖传
统财富管理的产品和服务,还可以通过提供多层次、多角度的增值服务,以满足高净值
人群的多元化需求从而尽可能争取更多的市场份额。
3.2.4外部挑战
(1)经营体制限制私人银行业务发展
目前,国内监管机构尚未出台私人银行业务的监管法则。
2009年中国银监会发布的
《关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》才首次提及私人银
行,为私人银行产品在二级市场和股权投资保留了一定空间。
目前国内私人银行的监管
环境存在着“监管真空”和“限制过严”的矛盾。
一方面适用的条例法规严重依赖于现
有的传统业务监督管理体系,在投资模式、风险管理等方面无法满足私人银行业务发展
的要求。
另一方面,专营牌照的相关准入和申请仍然有待提高和完善,国内幵展私人银
行业务的十一家银行中,仅有三家获得私人银行专营机构牌照。
此外,分业经营、资本账户不开放、外汇管制等政策也阻碍了业务发展。
第一,分
业经营使私人银行业务缺乏各类具体业务的协同渠道。
国内的监管体系使得银行、保险、
证券机构间的分工过于细化,机构间竞争并不激烈,也并不存在协作的空间,相互间失
去了金融创新的动力。
发达国家金融业发展在实践层次上已经证明分业经营体系对金融
创新的阻碍,最典型的案例是美国大部分的金融创新出现在七十年代后,而此时分业经
营制度己经极度弱化。
其次,国内金融市场发展程度低,金融产品匾乏。
对私人银行业
务而言,银行的优势在于对金融产品和金融市场幵发能力。
而由于我国利率和汇率改革
尚未完成,使得相关市限制较多,新型业务产品无法推出。
而如果金融投资市场局限
较大,投资工具贫乏,也就减低了资产通过金融工具增值、保值的可能性,满足不了客
户的业务需求。
最后,对于境外投资的严格管制导致私人银行业务的操作空间过小。
从
目前的高净值人群的投资方向来看,境外投资也成为一个投资热点,2008-2010年我国
境外投资的年均复合增长幅度约为100%。
但由于目前国内对于外汇依然实行相对严格的
管理,资本账户不完全幵放,外汇管制仍较严格,使得一些跨境业务仍无法幵展。
私人
银行业务是否能提供在国际范围内资产流动和投资服务,既是未来业务发展的着力点,
也是实现资产全球化配置、规避单一市场空间所带来风险的关键。
(2)客户缺乏科学的金融消费理念
由于传统金融消费观念根深蒂固,为高净值客户服务的私人银行业务无论在服务理
念还是消费理念上都与发达国家仍然存在一定差距。
首先,整个社会还难以正确认识私人银行业务。
在社会分配差距加大的背景下,私
人银行业务容易将分配争议的焦点集中在私人银行服务对象一高净值客户,即所谓“富
人阶级”上。
从国内文化传统看,“财不外露”的传统思想使得许多高净值人群更愿意
自行管理财富,这导致私人银行业务开展时面临一定的难度。
其次,高净值人群还难以接受私人银行的所有业务。
从目前各行所开展的私人银行
业务来看,传统理财产品仍然占据大部分的份额,而一些复杂的结构性、衍生性的产品
仍然难以向私人银行客户推广,而国外私人银行业务所采用的依托式财富管理则更不受
青睐。
(3)处务竞争愈加激烈
随着市场空间日渐增大,越来越多的金融机构加入高净值客户的争夺中来,私人银
行业务也逐渐面临激烈的市场竞争。
CEB银行目前主要面临着中资银行、外资银行和其
他金融机构的竞争,由于前文竞争环境分析中已经就各个竞争对手进行详细分析,在此
就不另外展开论述。
3.2.5SWOT分析矩阵
第四章CEB银行发展私人银行业务的战略选择
4.1总体战略
4.1.1指导思想
CEB银行私人银行业务发展战略的指导思想是:
以私人银行业务核心竞争力建设为
基础,以实现综合性、多样化产品供给为核心,以顾问咨询为主要服务模式,塑造品牌
形象,提高业务价值创造能力,实现客户总量、管理资产总额和业务利润的快速增长,
完成私人银行业务的追赶赶超。
4.1.2战略目标
(1)短期目标(2013年一2017年)
该阶段主要为追赶阶段,主要目标为:
从利润总额、客户总量、管理资产总额等方
面缩进同先发中资银行的差距;初步建立产品体系,提高业务中资产管理、信托、投行
等业务比重;实现业务组织机构的改革,加快业务配套体系的建设,改进业务流程,完
善服务模式。
(2〉长期目标(2018年一2022年)
该阶段主要为赶超阶段,主要目标为:
实现对大部分先发机构私人银行业务的赶超;
拥有系统化、定制化、全能化的产品体系;完成品牌建设,营造优质品牌形象和理念;
完成人才、业务支撑、客户服务等平台的建设。
4.1.3总体战略内容
根据前面的SWOT分析,并严格按照指导思想和战略目标,可以得出CEB银行的私
人银行业务将执行以加强市场开发和渗透,提高产品和服务水平为主导的进攻型战略,
主要的战略方针描述如下:
1、加强市场分析预测,加快市场开发和渗透,强化品牌优势,丰富业务营销手段,
拓宽营销渠道并实现不同渠道间的协作,致力现有和未来客户深耕,从而实现客户数量
和客户资产规模的快速增长。
2、突出产品研发上的优势,发挥金融集团背景优势,适度采用后向一体化战略,
跨越国内监管桎梏,摆脱过去以理财产品为主要内容的私人银行产品结构,提供多元化、
定制化、差异化的产品和服务,提高产品核心竞争力,从而更好满足客户需求。
3、CEB银行还应当完成的工作包括:
完善业务机构内部组织和考核机制;加强业务
支撑和人才资源体系建设等等。
4.2竞争战略
4.2.1私人银行业务竞争环境分析
(1)现有行业内竞争者的威胁
目前CEB银行私人银行业务的竞争者主要来自于中资银行中资银行的私人银行业务
最早开展于2007年,至目前己有10家中资银行独立开展私人银行业务。
对于这些银行,
CEB银行存在一定的后发劣势。
下表为目前私人银行业务开展较早的中资银行已经具备
相对于外资银行,中资银行私人银行业务创新能力和经营理念都存在一定差距,但
随着中国私人财富市场和高净值人群规模迅速扩大的趋势,依托各自在传统业务经营中
积累的业务基础,其私人银行客户数量和管理总资产规模迅速扩大,近年大部分中资银
行的客户数量和管理资产总额的年均增长率都远远超过10%。
一些中资银行的私人银行
业务体现了强大的竞争优势,其中招商银行、工商银行、中国银行等中资银行的私人银
行业务发展较为成功。
所以对于新进入的CEB银行必然需要直接面对这些领先者的竞争
压力。
在可查询的数据中,作为后加入的CEB银行在私人银行业务的客户数量和资产规
模等方面与竞争对手存在着不小差距。
(2)潜在的竞争者
外资银行将是面临的最大潜在的竞争对手。
目前在国内开展私人银行业务的外资银
行数量仍较少。
外资银行在私人银行产品开发、经营管理和服务水平等方面要比中资银
行要先进得多。
由于国内市场监管体系的限制,目前外资银行的优势暂时无法得到充分
发挥,其私人银行业务发展并不顺利。
但从长远来看,中资银行难以在该层面上保持优
势。
随着我国金融体系的不断发展和金融监管的逐步开放,将会有更多外资银行进入这
个领域,外资银行发展私人银行业务的束缚也将逐步解除,外资银行的竞争力愈加凸显。
由于国内的高净值客户主要集中于北京、上海、和广州等少数城市和东部沿海地区,因
此外资金融机构的高端理财业务只需在少数地区集中资源开展,就可以避开客户基础、
网点资源等弱点。
外资金融机构将会把目标市场和主要资源集中于重点地区高净值客户
的业务竞争上,这就使得局部市场上外资机构会对中资银行造成巨大威胁。
(3)替代品的威胁
私人银行业务主要替代品为其他金融机构所提供的财富管理业务。
与私人银行业务
相比,其他金融机构所提供的财富管理业务显示出不同的优劣势。
国内其他非银行私人
银行机构的优势在于资本市场研究能力较强,证券公司在资产管理业务上具备优势,基
金公司在专户理财业务上具备优势,其所服务的高净值客户资金流动性较大,其投资构
成主要以股票市场为主,在产品稳定性上与银行存在一定差距,因此并不具备完全替代
私人银行业务的能力。
信托公司和阳光私募的产品定制能力较强,但客户渠道相对较少,
对银行渠道的依赖性较强,短期内必然定位于私人银行的产品供应商,或与私人银行合
作推出财富管理产品。
而第三方理财机构以第三方产品为主,机构的品牌和客户信任度
尚未建立,并且在监管方面面临许多未知因素,因此仍处于客户开发阶段。
综合来说,
当前国内私人银行业务各类替代品具备一定威胁,但近期替代能力和发展空间相对较
小。
(4)供应商的议价能力
私人银行业务中产品和服务的提供方既有第三方金融机构,也有私人银行机构本
身。
随着混业经营的放开和市场范围的扩大,可供选择的金融机构必然增多,第三方金
融机构产品的议价能力会进一步弱化,必然给了CEB银行的私人银行业务带来较好的外
部产品供应环境。
同时,我国金融机构服务和产品的同质性现象仍然非常突出,因此能
否提供差异化的优质服务和产品必然成为业务成功的关键。
(5)客户的议价能力
根据市场供求理论,当更多机构进入市场并提供更多产品,消费选择权增加,必然
导致竞争进一步加剧,使得私人银行业务客户群体整体议价能力不断提升。
但由于私人
银行业务消费行为的特殊性,客户并不专注于业务的价格,而是更注重于所接受的产品
和服务的质量,因此拥有优秀服务和产品的私人银行机构可以在竞争中占有先机。
4.2.2战略选择
通过前文的波特五力模型分析,可看出随着中资银行的业务开展,外资银行和其他
金融机构相关产品和业务不断渗入该市场,私人银行业务市场竞争环境主要为:
面临的
同业竞争对手具备很强的竞争力;潜在竞争对手具备快速赶超的实力;业务当前不存在
完全的替代品;随着业务产品供给愈加丰富,供应商还价能力将会愈加较弱;客户具备
较强的还价能力。
因此认为CEB银行发展私人银行业务可采用差异化战略谋求竞争优势。
差异化战略又称别具一格战略,是指为使企业产品和服务与竞争对手有明显的区别,以
获得竞争优势而采取的战略
4.2.3竞争战略内容
具体而言,CEB银行的竞争战略重点是通过独特的产品、服务甚至于品牌形象从而
在市场竞争中获取优势。
主要由以下三个层次:
(1)产品差异化:
通过产品设计优势,向客户提供不同于其他机构相似业务的产
品,使客户在消费CE.B私人银行业务产品时得到独特的效用,实现产品个性化、定制化,
从业务核心层面实现差异化发展。
(2)服务差异化:
结合业务流程和业务组织完善,优化原有服务流程,提高服务
水准,创新服务内容和服务模式,实现服务定制化。
(3)形象差异化:
结合业务核心价值观,采用独特的产品和服务名称、品牌标识、
宣传标语、服务环境等等,打造业务品牌形象,培育客户的品牌归属感,从而达到留住
老客户,吸引新客户的目标。
第五章CEB银行私人银行业务发展战略的保障措施
5.1完善组织运营及考核体系
CEB银行是建立私人银行部门以及成立持牌私人银行的后来者,但也是中资银行理
财服务的先驱者。
随着自有理财客户不断提出全面多元化、财富稳定、适当增值以及服
务寻求私密性的要求,我们认为,CEB银行应尽快完善组织运营体系,建立较为科学合
理的组织架构和运营体系。
目前己经开展私人银行业务的中资银行中,私人银行业务的组织运营体系设计主要
归纳为三种模式:
第一种是大零售模式,即将私人银行部门划归在零售业务部门之下,
由私人银行部门牵头发展满足私人银行条件的客户,并推进私人银行服务体系建设;第
二种是准事业部制,即目前仍将私人银行部门和零售业务部门设置为两个独立运营的部
门,总行和所属一级分行双向管理;第三种是独立持牌的私人银行,包括机构场所、研
发团队、业务拓展、利润获取及考核等。
可以预见,这三种模式是不完全的递进关系,
或者,直接由第一种向第三种方式转化。
事业部制和独立持牌制是大多数国外开展私人银行业务常用的组织管理模式,而我
国还远远没有发展到独立持牌这种模式的水平。
之所以难以推行,与我国的私人银行还
处于新兴、探索的起步阶段有很大关系。
从部分中资银行的实际情况看,国内高端个人
客户资源(包括银行分类不同的具有高净资产的客户资源)相对分散,绝大部分分散控制
在各家银行现有分支机构中,在客户经理不断增强的营销、服务过程中,私人银行业务
得到了快速发展。
如果快速跳过这种模式下的经验摸索总结阶段,马上采取持牌分立独
立运行的模式或事业部制模式,继而建立起庞大的服务队伍,可能会导致“头重脚轻”,
或者陷入部门间纷杂不断的关系协调和利益纷争中。
所以,先采用大零售模式,再图谋
更优模式发展,也是目前CEB银行比较现实的选择。
5.1.1搭建并完善组织架构体系
基于这些原因,结合CEB银行现况,本文认为位于发展初期的私人银行,组织架构
体系设计思路应比现有的有所突破,即:
以总行为最高行政主体,在大零售外平行设置
独立的私人银行管理体系。
全国各分机构以总行为主导,以分行私人银行中心为管理、
营销和创利中心,建立包括大零售在内的其他职能部门紧密合作业务运营关系。
适时推
进重点区域持牌私人银行中心。
该模式类似于事业部制,私人银行中心作为独立单位单
独运营,但在业务开展和绩效考核分成中仍然与各分、支行进行协作,具体组织架构设
置可参考如下。
首先,以总行为最高行政主体,在大零售外平行设置独立的私人银行管理体系。
目
的是要求银行管理层具有统一的发展规划和战略思想,提高私人银行管理公权力和公信
力,理顺现有私人银行业务;继而针对高端客户的现有需求和未来潜在需求,制定全行
私人银行业务发展政策、规章制度和管理办法,以组织、指导、开拓并扎实推进全行私
人银行业务发展
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