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战略人力资源规划的环境分析
战略人力资源规划的环境分析
第一节外部环境分析
随着社会经济发展,企业面临的外部环境处于瞬息万变的状态中。
如何适应并把握外部环境的变化,是企业制定人力资源规划时必须重点考虑的问题。
企业面对的外部环境分为微观和宏观两个层次:
微观环境,即能够直接影响企业运行的要素,主要指企业所处的产业竞争环境等;宏观环境,包括政治、经济、社会文化和技术等几个方面,现实中需要重点把握的是劳动力市场环境以及宏观经济、政策和文化环境。
本节将从以下几个主要方面告诉你如何有效进行战略人力资源规划的外部环境分析:
产业竞争环境分析劳动力市场环境分析宏观经济、政策、文化政策环境分析
情景思考
某IT企业一个大型集团在某区域的代理商之一。
在年初,该企业的人力资源部根据企业的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。
但是在新的一年开始不到三个月的时间里,集团的产业竞争环境以及技术环境等外部环境因素发生了很大的变化,于是作为供应链上的一个环节,该IT企业也必须随之调整整个公司的战略,进而调整公司人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训计划等与这种变化的外部环境相适应。
一直处于动态的变化中,在你的工作中是否遇到过因为外部环
境变化而相应地引起企业战略的调整的,从而又会导致人力资
源规划随之相应调整的情况呢?
技能训练
一、产业竞争环境分析
企业所属产业的发展特点以及发展趋势对战略人力资源规划的实践都有比较大的影响。
企业要想在激烈的产业竞争中获得成功、发展和繁荣,就必须获得和保持有竞争力的员工。
因此,分析市场竞争环境是企业高级经理人的重要职责,也是参与人力资源规划工作的重要前提之一。
在参与产业竞争环境分析时,需要从以下几个问题进行思考和分析:
(一)企业所属产业的结构现状如何?
国家目前的产业政策是怎样的导向?
企业进行产业结构分析时,应掌握所投资的国家和地区的产业结构发展趋势。
比如:
随着一个地区工业化和城市化的进程,产业结构变化的总体趋势是一一第一、二产业的比重会逐渐降低,第三产业的比重会逐渐上升,并且,产业结构演变的基本态势也由劳动密集型向资本密集型过渡。
如果你所在的企业属于第三产业,那么,在未来的一段时间内,采取扩张型人力资源规划的可能性很大。
如果你所在的企业所属的产业正处于有劳动密集型向资本密集型的过渡发展阶段,那么,在未来的一段时间内很可能需要采取紧缩型的人力资源规划。
国家的产业政策导向对企业的人力资源规划也将
产生一定的影响。
如果你所在的企业属于国家要扶持的产业范围,那么,在未来的一段时间内,企业将面临生产扩张的趋势,与此相对应的是扩张型的人力资源规划。
反之,如果你所在的产业被国家归入要缩减的产业范围,那么,在未来一段时间内,企业将会面临生产缩减趋势,一般说来,与之相对应的将是紧缩型的人力资源规划。
(二)本企业所属的产业处于产业生命周期的哪个阶段?
产业的发展有自身的生命周期,处于成长、成熟期的企业(通常也被称作“朝阳产业”)和处在衰退期的产业(通常也被称作“夕阳产业”)的企业,其人力资源规划必然是不相同的。
当企业属于处于成长期的产业时,业务正处于扩张阶段,对人力资源的需求也处于不断增长阶段,因此,对应扩张型的人力资源规划。
当企业属于处于成熟期的产业时,业务正处于稳定发展阶段,对应稳定型的人力资源规划。
比如,企业不会大规模招聘员工,当出现职位空缺时,企业往往采取内部招募的方法,挑选合适的人员填补空缺,然后才考虑从外部招聘员工。
当企业属于处于衰退期的产业时,业务正处于缩减阶段,因此,对应紧缩型的人力资源规划。
在这种情况下,需要控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持适当的规模)等。
(三)本企业所属产业的产品供求态势如何?
企业所属产业的产品供求态势也必然会影响到企业的人力资源规划:
产品供不应求的状况与扩张型的人力资源规划相适应,产品供过于求的状况与紧缩型的人
力资源规划相适应。
(四)本企业要进入或退出产业的障碍如何?
企业决定进入一个产业时,将面临着人力资源规划的全面调整,对人员素质、人员结构都会提出新的要求,因此,总体上来说,企业将实施一种扩张型的人力资源规划。
当企业决定退出一个产业时,从总体上来说,将面临紧缩性的人员调整计划,包括控制人工成本和人员精简计划等。
(五)竞争对手的市场情况如何?
企业产品的竞争力以及本企业的竞争对手的情况也将在很大程度上影响企业的人力资源战略。
企业产品竞争力的维持有赖于产品质量与特色的保持与创新。
这就需要一定水平的人力资源与之相适应。
如果要提高企业产品的科技含量,就需要在一定程度上提高企业内研发人员的数量以及研发人员的科学技术水平。
这就进一步关联到了企业人力资源规划中的招聘、培训等方面。
竞争对手的产品竞争状况与竞争对手的人力资源配备状况也影响企业的人力资源规划。
女口,要求本企业的研发部门的人力资源数量和质量至少与竞争对手持平,甚至超过竞争对手,有的时候还需要考虑从竞争对手的研发部门“挖人才”等。
产业竞争环境分析工作在很大程度影响着战略人力资源规划的效果,决定着战略人力资源规划的导向。
二、劳动力市场环境分析
劳动力市场反映着企业的外部人员储备,有了这种储备,企业可以通过各种招聘渠道获得它所需要的人力资源。
影响劳动力市场环境的因素很多,包括中
介服务状况、劳动力流动状况、劳动力成本、以及劳动力市场的制度环境等。
因此,在上述因素的影响下,劳动力市场环境总是处于不断变化的状态之中,各类人才的供求平衡只是一种理想状态,而供不应求、供过于求的状态则是常态。
供不应求的情况
如果所需要的某类人才在劳动力市场上供不应求,则企业通过外部招聘来补充人力资源将受到一定限制,可能很难在劳动力市场上找到所需要的人力资源,或者说,即使找到,也因为人才定价很高而使得企业的用人成本很高。
因此,当企业所需要的人力资源在劳动力市场上出现供不应求的状况时,企业可以有针对性地通过改革薪酬管理的方式,提高这类紧缺人才的工资待遇等,来吸引并留住这类企业需要而在劳动力市场上紧缺的人才。
因为,这些人才如果离开本企业很容易获得一份新的工作,也很容易被别的企业以高薪挖走。
供过于求的情况
相反地,如果劳动力市场上某类人才供过于求,则企业就比较容易通过外部招聘获得这类人才。
在这种情况下,企业很容易招募到大量的“候选人”,而且可以用比较低的人工成本雇用这类人力资源。
因此,当企业所需要的人力资源在劳动力市场上出现供过于求的状况时,是通过外部招聘获得这类人才的最好机会,在这种情况下,企业可以用比供不应求的时低许多的成本招聘到需要的人才。
所以,企业在制定人力资源规划时,需要考虑当地的劳动力总体素质结构,才能在制定人力资源规划时,争取以最高的效率,最低的人力成本,招到最符合要求的人才。
三、宏观经济、政策、文化环境分析
(一)经济制度环境
不同经济制度下的政府政策和行为对企业人力资源规划的影响也不同。
比如,在部分西方发达国家,政府很少对企业的裁员做出反应;但是在我国,有些地方政府为了减少当地的失业率,当企业运作出现困难需要裁员时,政府从降低失业率的角度也会出面帮助企业渡过难关,以避免企业出现大面积裁员的状况。
(二)宏观经济运行环境
国家的宏观经济运行状况也将影响企业的人力资源规划。
从经济学的角度来说,宏观经济运行良好,保持一定的稳定增长率,失业率就能够维持在一个比较低的水平。
在宏观经济运行良好的情况下,企业进行裁员以节约成本也比较易于操作。
因为在这种情况下,即使裁员,因为经济运行态势比较好,提供的就业岗位多,被裁减的员工还是比较容易找到另外一份工作,因而企业的社会压力不会很大。
而在经济低迷,失业率高的时候,裁员将是对企业的勇气的严峻考验,因为在这种情况下,被裁减的员工很难再找到一份工作,有的甚至因此而进入永久性失业状态。
因此,在这种情况下,企业容易面临政府、社会舆论等各方面的压力。
(三)政策法律环境
企业运行于一定的政治法律环境之下,这种政治法律环境是由那些影响社会系统诸方面行为的法律规范、政府机构和公众团体等组成的。
影响人力资源规划的政策环境因素包括:
政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、劳动力市场政策、劳动法律法规、方针政策、劳动关系调节制度和习惯、现行的社会保
障制度等。
这些都会对企业的人力资源规划产生重要的影响。
(四)外部文化环境
外部文化环境也是影响战略人力资源规划的一个非常重要的因素。
不同地区都有自己的传统的、特定的文化,形式各异的地域文化背景为企业的战略人力资源规划带来了挑战。
在当今全球化的背景下,随着跨国企业的增多,企业内部不同国籍的员工群体之间的文化与制度的交融与碰撞更趋激烈,这必然需要因地制宜地采取相应的策略。
为了尽量降低文化因素对企业业绩的不利影响,许多企业在本地文化很有特色的地区充分估计到处理文化差异的重要性:
招聘员工的时候越来越多地采用本地化的策略,希望通过大量招聘本地员工使企业的现有员工尽快适应当地文化,以减少不必要的损失。
由一件工作服引起的罢工
一家生产经营国际运动品牌的公司在马来西亚的制造厂经历
了一场罢工。
罢工是由工作服引起的。
出于安全生产的考虑,厂方为纺纱女工设计了简洁的工作服。
但是当地女工们坚持要穿马
来西亚妇女传统的宽袖衣服和面纱工作。
因为厂方考虑到这种装
束容易发生意外,于是仍然要求女工穿工作服。
于是,马来西亚的女员工开始全体罢工。
经历这次罢工的损失,厂方考虑到当地的文化,纺纱的工种
只招聘男员工,将女员工安排到别的适合的职位工作。
之后,还定期请马来西亚籍员工为公司管理层讲解当地的特色文化,使管
理层制定政策时尽量避免和当地文化的冲突。
锦囊要义
分析市场竞争环境是企业高级经理人的重要职责,也是参与人力资源规划工作的重要前提之一。
企业所处产业的产业结构、产业政策、产业生命周期阶段、产品供求态势等都将影响企业的人力资源规划。
针对所需人力资源在劳动力市场上的供求状况,企业应当有针对性采取措施以获得并避免人才的流失。
在本地文化很有特色的地区,招聘员工要考虑采用本地化的策略。
实战练习
测一测
1、一般来说,处于成熟期的企业出现职位空缺时,企业往往优先采取内部招募的方法,挑选合适的人员填补空缺,然后才考虑从外部招聘员工。
□对□错
2、企业的产品供过于求时,代表企业的自身能力出现问题,此时在人力资源规划方面将可能主要考虑外部招聘计划。
通过输入新鲜血液来使企业走出困境()□对□错
3、总体上来说,企业决定进入一个产业时,将实施扩张型的人力资源规划。
()
□对□错
4、总体上来说,当企业决定退出一个产业时,将面临紧缩性的人员调整计划,包括人员精简等计划。
()□对□错
5、当企业所需要的人力资源在劳动力市场上出现供不应求的状况时,企业应当有针对性提高这类人才的工资待遇等。
()□对□错
6、当企业所需要的人力资源在劳动力市场上出现供过于求的状况时,企业如果缺乏这方面的人才,在这个时候就是获得这类人才的最好机会。
()
□对□错
7、国家经济运行良好时,对企业而言,不论是增员以谋求更大的发展还是裁员以节约成本都比较易于操作。
()□对□错
8、在本地文化很有特色的地区招聘员工的时候,大量招聘本地员工会有损于企业的文化。
□对□错
案例分析
认真阅读下面的案例并回答问题,然后与他人组成小组讨论各自的答案。
A石油公司人力资源外部环境的机会和威胁
机会
1、国家政策
随着社会主义市场经济体制的建立和完善,将出台一系列人才强国的政策法规,加大人才培养力度,消除人才流动的体制性障碍,畅通人才流动的渠道,吸引、留住更多的内外人才,为A石油公司获取高素质人才提供了良好的机遇。
2、发展优势
A石油公司的高速发展和良好前景为人才提供了广阔的事业发展空间。
A石油公司对人力资源战略地位的重视。
威胁
1、国内竞争者
B石油、C石化正在不断地精简机构,提高其核心管理和技术人员的薪酬水平,增强了对核心人才的吸引力和凝聚力;
C石化等同行业竞争对手控制了国内石化方面的绝大多数专业技术人才,并对其核心专业人才的流出设置了政策障碍,增大了A石油公司获取高素质中下游人才的难度。
2、国外竞争者
国际能源公司拓展在华业务,并实施人员本地化和高薪吸引人才策略,造成一部分高素质人才的流失。
3、人力资源市场由于石油化工行业对专业知识技能要求的特殊性,以及国内石油化工行业人力资源市场很不成熟,A石油公司事业发展急需的中高级专业技术人才难以及时在人力资源市场找到合适人选。
请回答下面的问题
1、通过阅读A石油公司人力资源外部环境分析材料,根据本节所学的技能,你认为此企业应该在战略人力资源规划中把握怎样的策略原则?
2、根据本节所学的技能思考,如果你是这个企业的高级经理人,你将如何指导或帮助人力资源部门做好下一阶段人力资源规划工作?
行动建议
1、尝试写一份简要的企业人力资源外部环境的分析报告。
2、在写出简要企业外部环境的分析报告的基础上,与相关专家进行讨论,分析还需要做哪些调整。
参考答案
第二章战略人力资源规划的环境分析
第一节外部环境分析
测一测:
1.对。
当企业处于成熟期时,业务正处于稳定发展阶段,对应稳定型的人力资源规划。
2.错企业所属产业的产品出现供过于求状况时,并不一定是代表企业的生产能力出现问题,也许是因为企业已经处于衰退期的发展阶段,总的来说,供过于求的状况对应紧缩型的人力资源规划,一般来说,将很少优先考虑外部招聘。
3.对总体上来说,企业决定进入一个产业时,将实施扩张型的企业发展战略,对应扩张型的人力资源规划。
4.对总体上来说,企业决定退出一个产业时,将实施紧缩型的企业发展战略,对应紧缩型的人力资源规划。
5.对因为,在这些人才供不应求的情况下,离开本企业很容易获得一份新的工作,也很容易被别的企业以高薪挖走。
6.对在这种情况下,企业可以用比这类人才供不应求的时候低许多的成本招聘到自己需要的人才。
7.错在本地文化很有特色的地区招聘员工的时候,大量招聘本地员工能有效避免文化冲突,并有望通过本地员工与企业的现有员工一起工作,使现有员工尽快适应当地文化。
8、对因为在这种情况下,即使裁员,因为经济运行态势比较好,提供的就业岗位多,被裁减的员工还是比较容易找到另外一份工作,因而企业的社会压力不会很大。
案例分析:
1.A石油公司应该在战略人力资源规划中把握:
(1)国家政策为A石油公司获取高素质人才提供了良好的机遇。
A石油公司对人力资源战略地位的重视也为A公司的人力资源管理打下了良好的基础。
但是因为国内外竞争者的实力越来越雄厚,尤其是国内竞争者在人才获取和保留方面下的工夫很多,所以,激励人才和吸引人才是下一步人力资源规划的重要环节。
(2)A石油公司事业发展急需的中高级专业技术人才,但是这些人才难以及时在人力资源市场找到合适人选,使A企业获取人才的难度增大。
2.在下一阶段的人力资源规划工作中,应该将重点放在培养内部人才,自己培养一定稀缺人才,同时通过有效激励,防止现有人才的流失上,并在此基础上有计划地多吸引外部人才进入企业。
第二节内部环境分析企业内部影响人力资源管理的因素构成了进行战略人力资源规划时需要分析的内部环境。
这个内部环境包括企业的经营发展战略、企业的管理现状以及企业文化环境等。
这些因素对人力资源管理和企业管理其他方面之间的相互作用有着重要的影响,并对企业的整体生产、管理的效率有着很大的影响。
本节将从以下几个主要方面指导高级经理人如何有效进行战略人力资源规划的内部环境分析:
经营发展战略分析管理现状分析
企业文化环境分析
情景思考
某次管理诊断结果讨论会:
咨询师:
贵企业的员工普遍反映,贵企业不够重视培训。
人力资源部:
可是我们每年都有详细的培训计划,而且企业在人员培训上每年都要投入很多的资金!
高级经理A:
我每年都参加经营管理者的专业培训班,却没有参加过一次关于本企业核心技术的培训班。
我真的特别希望能熟悉本企业的核心技术,因为不了解那些将对我的管理工作产生很大的负面影响。
高级经理B:
我同意A的观点,但我还有一个想法,既然员工普遍反映本企业对培训不够重视,而经理们只是全企业员工中的一小部分,我们应该关注大多数员工的意见。
行政、管理部门的员工就普遍反映为他们提供的培训相当于思想政治学习,对他们的工作能起到直接作用的培训很少。
高级经理C:
人力资源部每年都要为研发部门的所有员
工安排技术培训,但是,培训师上课的时候,却只有一小部分的员工在听,其他的员工都在干自己的事情。
后来我才了解到,技术人员的技术水平分为好几个档次,因此,培训师讲解技术原理的时候,技术水平高的员工觉得太简单,不想听;而技术水平太低的员工接受能力有限,听不懂,所以,他们感觉就跟没有接受培训一样。
咨询师:
现在我终于明白了,不是因为贵企业不重视培训,其实贵企业人力资源部对培训有充分的重视,但是,因为培训的针对性不强,没有做到因材施教,所以员工并不买帐。
因此,贵单位在下一步的人力资源规划中,在培训部分一定要重视需求调查工作,使投入的人力、物力、财力产生应该有的效果。
对企业人力资源管理现状的分析是企业内部环境分析的一个
重要的方面。
对这方面进行的分析往往由人力资源部门牵头完成,
有的时候还需要专业咨询机构的参与。
在整个过程中,高级经理人
的参与是必不可少的。
比如情景中对培训现状的诊断,高级经理人和人力资源部门以
及专业管理咨询机构人员一起讨论,能发现企业人力资源管理中的
许多以前没有认识到的问题。
在内部环境分析中,你是如何参与的呢?
技能训练
一、经营发展战略分析
越来越多的企业认识到,企业经营发展战略,即企
业面对市场的竞争战略与发展战略的成功与否在很大
程度上取决于企业的人力资源政策和人力资源战略的成功与否。
战略人力资源规划需要识别企业的经营业务战略的目标对人力资源状况提出的要求;把经营业务目标转化为实现该目标所需的人力资源活动。
企业的发展目标和竞争战略是什么?
为实现这一战略目标,人力资源如何有针对性地进行代谢和替换?
这是进行战略人力资源规划的内部环境分析时应重点考虑的问题。
企业战略一般可以分为企业竞争战略和企业发展
战略两个方面。
(一)企业竞争战略
在众多的企业竞争战略研究中,影响最大的莫过于哈佛大学的迈克尔•波特。
他在《竞争战略》(1980)
一书中提出,一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”,若二者缺一,企业就很难在竞争中取得优势。
为获得竞争优势,企业可以根据自己的情况采取以下三大基本经营战略中的一种:
1.成本领先战略
什么是成本领
先战略
成本领先战略与人力资源规划
企业的竞争优势源自企业生产过程中创造价值的能力,而价值可以通过降低成本创造出来。
成本领先战略是通过一系列具体政策在产业中赢得总成本领先。
贯
穿于整个战略的中心是使企业成本低于竞争对手,唯有如此,处于低成本地位的企业才能在市场竞争中取得价值和质量方面的优势,才能获得高于平均水平的收益。
采用成本领先战略的企业,主要是通过低成本来取得市场竞争优势。
因此,成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。
在这种情
况下,人力资源规划要发挥的作用是显而易见的,那就是:
控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持适当的规模),消除不必要的、重复的工作,降低福利费用,实施按绩效付酬的方案,改进生产效率,避免由诉讼和调整产生的费用等。
按照规划的步骤与内容,为了控制人工成本,企业往往严格控制员工数量,所吸引的员工也往往是技能高度专业化,强调具有技术上的资格证明和技能。
在人员招聘上,为了节约成本,稳定员工队伍,调动员工的积极性,为企业内部员工提供发展的机会,企业往往采取内部招募的方法,即当企业出现职位空缺时,人力资源规划的制定和执行的主体将采取积极的态度,首先从企业内部寻找,挑选合适的人员填补空缺,即使有的时候必须从外部招聘员工,也必须力求低成本。
2.差异化战略
什么是差异化战略
差异化战略与人力资源规划
差异化战略是将企业提供的产品或服务标新立异,形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式,品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。
最理想的情况是企业使自己在几个方面都标新立异。
采取这种战略的企业主要以创新性产品和特性产品去战胜竞争对手,其生产技术一般较复杂,企业处在不断成长和创新的过程中。
这种企业的成败取决于员工的创造性,这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工,并储备多种专业技术人才。
基于这种情况,在招聘时可采用外部招聘的办法,这样选择的范围广、层次丰富,选择的余地大。
在工作内容上应较模糊,无常规做法,具有非重复性并且具有一定的风险,工作类别广,工作规划松散,强调创新和
什么是集中一
点战略
集中一点战略与人力资源规划
弹性。
为了激发创造力,必须注重开发和培训,注意培育良好的劳动关系。
在工资规划方面,强调以个人为基础的薪资,即根据劳动者的实际工作能力(不限于本职工作能力)确定薪酬标准。
这种制度一般先要通过考核确定劳动者的工作能力水平,并对其可提高程度进行评价,然后再确定薪酬等级和薪酬标准或增薪幅度。
与以工作为基础的薪酬制度不同,它不是按“事”规定薪酬,而是按“人”规定薪酬。
并用绩效评估作为发展的工具。
采取产品差别化战略的企业,它们的任务就是为员工创造一个有利的环境,鼓励员工发挥其独创性。
3.集中一点战略
集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系统的一个细分区段或某一个地区市场,集中一点战略的整体是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的。
制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。
这一战略的前提是:
企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内的竞争对手。
其结果是,企业通过较好满足特定对象的需要实现了差异化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者兼而有之。
可见,集中一点战略与人力资源规划之间的配合是对人力资源规划与前两个基本竞争战略之间配合的综合。
虽然成本领先战略和产品差别化战略二者是在整个行业范围内达到目的,但集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标,它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。
因此,企业既可以通过差异化战略来满足某一特定目标的需要,又可通过低成本战略服务于这一目标。
所以说,集中化战略是结合了成本领先战略和差异化战略,具有特定的战略目标,因此,在人
力资源规划方面,也结合了上述两种企业战略中所采取的人力资源规划方法。
如采取在控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员的同时,吸引有创造力和独立思考能力的员工,并储备多种专业技术人才的方法。
什么是集中式成长战略
集中式成长战略与人力资源规划
(二)企业的发展战略
企业发展战略主要分为以下三种:
1.
- 配套讲稿:
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- 战略 人力资源规划 环境 分析