624项目管理办法.docx
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624项目管理办法
项目管理办法
第一章总则
第一条目的
为了保证项目顺利进行,规范项目管理的相关要求,特制定本管理办法。
第二条适用范围
本办法适用于公司所有经过产品决策评审会/工程项目决策会审批正式立项的项目。
第二章项目管理总体要求
第三条项目分类
公司项目分为产品/技术研究类项目、技术开发类项目、产品开发类项目、管理类项目、工程技改类项目,共五类项目:
1、产品/技术研究类项目:
即为公司产品战略服务的,对某一类产品或技术进行资料收集、信息汇总,以及少量实验验证的项目,为技术开发类项目提供技术突破的方向,为产品开发类项目提供更好的前期平台,如48V系统产品研究项目等;
2、技术开发类项目:
即与新技术相关的产品技术开发、工艺技术开发、设备技术开发项目,未来会应用于产品开发类项目,如硅碳材料应用技术开发项目等;
3、产品开发类项目:
即与新产品相关的项目,有明确的市场需求,如奇瑞M16,奇瑞S15,长安M201等项目;
4、工程技改类项目:
即以工程建设或者设备改造为载体的项目,如P2线产线建设项目等。
5、管理类项目:
即为了完善公司管理而开展的项目,如产品安全工程项目等;
产品/技术研究类项目、技术开发类项目和产品开发类项目的专业部门为项目管理部;工程技改类项目的专业部门为工程部;管理类项目的专业部门为行政管理部。
第四条项目阶段划分
整个项目周期共划分为4个阶段:
项目启动、项目准备、项目执行和项目总结。
1、项目启动:
选定将要实施的项目,并完成立项审批流程;
2、项目准备:
包括定义项目范围、确定资源、任命项目经理、组建项目团队、制定计划和预算、确定风险等;
3、项目执行:
主要是执行项目计划,完成工作任务来生产所有的项目可交付物和完成项目计划;在执行项目计划的同时,需监测和控制项目进程来确保工作在计划和预算内予以完成,确保所有的可交付物满足验收规格;
4、项目总结:
进行项目资料整理,用文件记录获得的经验教训,所有项目文件有组织的进行分类存档。
第三章项目编码规则
第五条产品/技术研究类、产品开发类和技术开发类项目
产品/技术研究类、产品开发类和技术开发类项目的项目编码由三部分组成,第一部分为一位字母和三位数字,第二部分为两位数字,第三部分为三位数字。
第一部分的一位字母和三位数字表示项目申请人所在科室的代码(见捷威动力组织机构图);
第二部分的两位数字代表立项年份的后两位,如19代表立项年份为2019年;
第三部分的三位数字是根据项目申请科室和立项年份生成的流水号,以项目申请的时间顺序为依据。
图例:
例:
C250-19-001,表示动力电池业务室在2019年立项的第1个项目。
C250-----动力电池业务室;
19-----立项年份为2019年;
001-----动力电池业务室在2019年立项的第1个项目。
第六条工程技改类项目
工程技改类项目的项目编码由财务部根据相关规范编制。
第七条管理类项目
管理类项目无项目编码。
第四章产品/技术研究类项目管理要求
第八条产品/技术研究类项目阶段划分
1、项目启动:
根据市场调研分析及公司产品战略,产品研究项目由营销管理部或国际事业开发部负责,技术研究项目由电池系统开发部、基础研发部或电芯开发部负责,形成《立项评审报告》,并在产品决策评审会进行汇报,产品决策评审会根据汇报内容进行项目立项评审及决议。
经决议确认立项后,该项目正式成立。
由产品决策评审会指定项目经理。
2、项目准备:
项目经理牵头组建正式的项目团队,明确项目总监、项目经理及各专业/业务负责人的职责(具体内容体现在《*****项目组织机构图》中),相关部门部长指定参与该项目的项目团队成员。
项目经理代表项目团队起草《关于成立*****项目组的通知》(见附件一)、《*****项目组织机构图》(见附件二)和《关于*****项目的目标》(附件三),由项目管理部在系统审批后发布附件一和附件二。
项目团队组织召开项目启动会,项目启动会的召开标志着项目的正式启动,需公司高层、各相关部门部长参会。
3、项目执行:
按照项目计划执行,开展目标产品的资料收集、信息汇总等工作,必要时进行少量的实验验证,定期在产品决策评审会进行汇报。
4、项目总结:
项目经理提交项目总结报告并在产品决策评审会汇报,完成汇报后将项目相关资料归档。
第五章技术开发类项目管理要求
第九条技术开发类项目阶段划分:
1、项目启动:
由公司相关技术部门根据行业技术发展需要及公司技术水平分析,对总体技术方案、技术效益及风险、开发周期及项目投入进行评估,形成《立项评审报告》,并在产品决策评审会进行汇报,产品决策评审会根据汇报内容进行项目立项评审及决议。
经决议确认立项后,该项目正式成立。
由产品决策评审会指定项目经理。
2、项目准备:
项目经理牵头组建正式的项目团队,明确项目总监、项目经理及各专业/业务负责人的职责(具体内容体现在《*****项目组织机构图》中),相关部门部长指定参与该项目的项目团队成员。
项目经理代表项目团队起草《关于成立*****项目组的通知》(见附件一)、《*****项目组织机构图》(见附件二)和《关于*****项目的目标》(附件三),由项目管理部在系统审批后发布附件一和附件二。
项目经理完成项目立项书编写,提交相关领导签署后提供给财务部。
一级项目由项目管理部组织召开项目启动会,二级、三级项目由项目经理组织召开项目启动会,项目启动会的召开标志着项目的正式启动,需公司高层、项目团队、各相关部门部长参会。
项目团队根据项目需求来制定《*****项目主计划》(见附件四)。
3、项目执行:
按照项目计划执行,历经设计方案定型评审,技术定型评审。
此阶段的执行及输出需符合相关规定。
4、项目总结:
由项目经理组织项目团队完成项目技术总结报告,并给项目总监进行汇报。
由项目经理完成项目结题报告编写,并提交相关领导签署后提供给财务部。
最后,将项目相关资料归档到战略规划部。
第六章产品开发类项目管理要求
第一十条产品开发类项目阶段划分
产品开发项目立项前需进行项目发起及项目可研,可研结果决策为通过时方可进行立项,执行过程及输出文件需符合《客户及项目开发管理规定》的相关要求及规定。
1、项目启动:
由项目经理根据《可研报告》输出的内容拟定项目目标、识别资源需求、初步组建项目团队(可研小组成员优先考虑作为项目团队成员),形成《立项报告》,并在产品决策评审会进行汇报,产品决策评审会决议项目立项及启动,如有不符合项限期修改。
2、项目准备:
项目经理牵头组建正式的项目团队,明确项目总监、项目经理及各专业/业务负责人的职责(具体内容体现在《*****项目组织机构图》中),相关部门部长指定参与该项目的项目团队成员。
项目经理代表项目团队起草《关于成立*****项目组的通知》(见附件一)、《*****项目组织机构图》(见附件二)和《关于*****项目的目标》(附件三),由项目管理部在系统审批后发布附件一和附件二。
项目经理完成项目立项书编写,提交相关领导签署后提供给财务部。
一级项目由项目管理部组织召开项目启动会,二级、三级项目由项目经理组织召开项目启动会,项目启动会的召开标志着项目的正式启动,需公司高层、项目团队、各相关部门部长参会。
项目团队根据项目需求来制定《*****项目主计划》(见附件四)。
3、项目执行:
按照项目计划执行,历经设计方案定型评审,产品设计定型评审,过程设计定型评审,试产定型评审。
此阶段的执行及输出需符合相关文件规定,即:
动力类产品需符合《产品质量先期策划控制程序》的相关要求及规定,非动力类产品需符合《非动力类新产品导入管理规定》的相关要求及规定。
4、项目总结:
由项目经理组织项目团队完成项目技术总结报告,并给项目总监进行汇报。
由项目经理完成项目结题报告编写,并提交相关领导签署后提供给财务部。
最后,将项目相关资料归档到战略规划部。
第七章工程技改类项目管理要求
第一十一条工程技改类项目阶段划分
1、项目启动:
由使用部门或专业部门根据行业技术发展需要及公司业务需求,形成《立项评审报告》,评审报告中的汇报资料由相应专业部门审核后,在工程项目决策会进行汇报。
工程项目决策会根据汇报内容进行项目立项评审及项目选择决议。
经决议确认立项后,由工程项目决策会指定项目经理。
2、项目准备:
项目经理牵头组建项目团队,明确项目总监、项目经理及各专业/业务负责人的职责(具体内容体现在《*****项目组织机构图》中),相关部门部长指定各部门参与该项目的团队成员。
项目经理牵头组织项目团队成员制定项目里程碑计划、项目预算及项目奖励分配方案,并最终由项目经理代表项目团队起草《关于成立*****项目组的通知》(见附件一)、《*****项目组织机构图》(见附件二)和《关于*****项目的目标》(附件三),由项目管理部在系统审批后发布附件一和附件二。
项目团队组织召开项目启动会,项目启动会的召开标志着项目的正式启动,需公司高层、项目团队、各相关部门部长参会。
3、项目执行:
按照项目计划,根据《工程管理办法》的要求执行。
4、项目总结:
由项目经理组织项目团队进行项目资料整理,并将项目相关资料归档到战略规划部。
第八章管理类项目管理要求
第一十二条管理类项目阶段划分
1、项目启动:
由使用部门或专业部门根据行业技术发展需要及公司业务需求,形成《立项评审报告》,评审报告中的汇报资料由相应专业部门审核后,在经理办公会进行汇报。
经理办公会根据汇报内容进行项目立项评审及项目选择决议。
经决议确认立项后,由经理办公会指定项目经理。
2、项目准备:
项目经理牵头组建项目团队,明确项目总监、项目经理及各专业/业务负责人的职责(具体内容体现在《*****项目组织机构图》中),相关指定各部门参与该项目团队成员。
项目经理牵头组织项目团队成员制定项目里程碑计划、项目预算及项目奖励分配方案,并最终由项目经理代表项目团队起草《关于成立*****项目组的通知》(见附件一)、《*****项目组织机构图》(见附件二)和《关于*****项目的目标》(附件三),在平台上审批发布附件一和附件二。
项目团队组织召开项目启动会,项目启动会的召开标志着项目的正式启动,需公司高层、各相关部门部长参会。
3、项目执行:
按照项目计划执行。
4、项目总结:
由项目经理组织项目团队进行项目资料整理,并将项目相关资料归档到战略规划部。
第九章产品开发和技术开发项目阶段评审要求
第一十三条评审类型
产品开发项目及技术开发项目的评审类别见下表:
序号
项目类别
评审类别
申请人
汇报人
评审组长
评审委员
评审时间
1
新产品项目
新产品项目立项评审
项目经理
项目经理
PAC主席
PAC
周一下午
2
设计方案定型评审
项目经理
项目经理
研究院副院长
评审专家
周三下午
3
产品设计定型评审
项目经理
项目经理
4
过程设计定型评审
项目经理
项目经理
副总裁
(主管工艺设备)
5
试产定型评审
项目经理
项目经理
质量中心总监
1
新技术项目
新技术项目立项评审
项目经理
项目经理
PAC主席
PAC
周一下午
2
设计方案定型评审
项目经理
项目经理
研究院副院长
评审专家
周三下午
3
技术定型评审
项目经理
项目经理
评审组织要求:
1、除立项评审外,当评审组长不能参加评审时,可由副总工代为主持;
2、评审结论分为通过、条件通过和不通过3种情况:
1)通过:
表示可进入下一阶段;
2)条件通过:
表示带条件的通过,可进入下一阶段,但项目组需在要求时间内将条件项关闭;
3)不通过:
表示不能进入下一阶段,需重新进行评审。
3、阶段评审召开必要条件
1)首次召开评审;
2)上次评审结果为通过;
3)上次评审结果为条件通过但已关闭所有已到期条件;
4)上阶段所有相关项目资料在战略规划部完成归档。
第一十四条具体评审要求
1、评审需求提出
每月末由项目经理向项目管理部提报下月评审需求,需说明参评项目的项目编码、项目名称、产品型号、参加的评审类型及申请评审时间。
2、评审通知发布
每月末由项目管理部在公司ERP平台上发布下月研发项目开发阶段评审安排。
3、评审资料提交
项目经理需在评审前按要求提交评审相关材料。
评审报告和评审表提交给项目管理部,报告格式及内容需符合报告模版要求。
4、评审会议召开
由项目管理部定期组织评审,评审会议议程如下:
1)评审组长宣布评审开始;
2)项目经理进行评审报告汇报;
3)评审组对报告内容提出问题,汇报人组织项目团队进行回答;
4)评审组长代表评审组给出评审结论,评审组签署评审意见;
5)列席人员对评审的效果进行评价,并提出方向性的建议和意见;
6)评审组长宣布评审结束。
5、评审结论发布
评审结束后由项目管理部发布评审结论。
第十章项目立项标准
为加强公司的研发项目、管理类项目立项管理工作,同时提高资源利用率,确保各项目围绕公司的关键业务进行,提高资源有效性和节约成本的原则,从项目期限、投资额、跨专业数量等维度对各项目立项进行规范。
第一十五条产品/技术研究类项目
由产品决策评审会指定的产品/技术研究项目。
(由相关部门提报,分管副总裁/总监审核,产品决策评审会决议)
第一十六条技术开发类项目
标准一:
序号
维度
标准
1
项目期限
≥12个月
2
投资额
≥100万元
3
跨专业数量
≥8个
标准二:
由产品决策评审会指定的技术开发项目。
(由相关部门提报,分管副总裁/总监审核,产品决策评审会决议)
满足以上两个标准之一即可申请成立技术开发项目。
第一十七条产品开发类项目
有明确客户或市场需求的产品(可单独出售),无论是系统还是部件,均可成立单独的产品开发项目;
1、系统/模组产品开发项目不含电芯开发;
2、系统/模组产品开发项目中的电芯开发单独成立项目进行开发。
第一十八条管理类项目
标准一:
序号
维度
标准
1
项目期限
≥5个月
2
投资额
≥20万元
3
跨专业数量
≥8个
标准二:
由经理办公会指定的管理项目。
(由相关部门提报,分管副总审核,经理办公会决议)
满足以上两个标准之一即可申请成立管理项目,同时在进行的管理项目总数量不超过3个。
第十一章产品开发类/技术开发类项目级别划分
对产品开发类/技术开发类项目进行项目级别划分,不同级别的项目采取不同的管理方式,达到合理配置资源,提高开发效率的目的。
第一十九条项目级别设置
设置三个级别:
一级、二级、三级,最初的项目级别确定在项目立项决策阶段进行。
若在项目开展过程中,项目出现某些变化且涉及项目级别的,可由项目经理发起项目级别变更的申请,相关组织按照分级标准重新进行级别判定。
级别变更后,后续的相关管理方案随级别进行调整。
一级:
公司高层重点关注和管理的项目,资源向该级别项目倾斜
二级:
公司中层重点关注和管理的项目,在不影响一级项目的前提下,资源向该级别项目倾斜
三级:
主要项目经理进行自主管理的项目,领导层仅需关注异常情况。
第二十条项目级别评定标准
项目级别由项目级别评分小组初步评分确定,小组成员由研发、营销、财务、工艺部门的部长组成,项目总监任小组组长。
项目级别评分小组按照评分标准对项目进行打分,用最终的加权分判定项目级别。
8分<加权得分≤10分:
一级项目
4分<加权得分≤8分:
二级项目
0分<加权得分≤4分:
三级项目
1、产品开发项目级别评分标准
维度
权重
8分<得分≤10分
4分<得分≤8分
0分<得分≤4分
评分部门
1、销售预测量
20%
≥2GWh
1GWh~2GWh
<1GWh
营销管理部
2、投资预算
20%
项目投资预算≥800万元
800万元>项目投资预算≥400万元
项目投资预算<400万元
财务部
3、客户级别
20%
战略客户
重要客户
一般客户
营销管理部
4、技术难度
10%
需采用新技术(含新体系、新工艺等),但新技术未开发完毕,需同步进行开发
需采用新技术(含新体系、新工艺等),新技术已开发完毕,仅需在新产品上应用
常规开发,未涉及新技术(含新体系、新工艺等)
电池系统开发部(Pack)
电芯开发部(Cell)
5、产品规划匹配度
10%
与公司产品规划匹配度高
与公司产品规划匹配度一般
与公司产品规划匹配度低
营销管理部
6、制造工程
10%
涉及到产线新建及大型设备投入
涉及到工艺或工装优化
不变
设备开发部
7、需求紧急度
10%
SOP需求日期为半年内
SOP需求日期为半年至1年之间
SOP需求日期为1年以后
营销管理部
2、技术开发项目级别评分标准
维度
权重
8分<得分≤10分
4分<得分≤8分
0分<得分≤4分
评分部门
1、技术类别
60%
核心技术
关键技术
一般技术/研究类
电池系统开发部(Pack)
电芯开发部/基础研发部(Cell)
2、技术规划匹配度
40%
与公司技术规划匹配度高
与公司技术规划匹配度一般
与公司技术规划匹配度低
电池系统开发部(Pack)
电芯开发部/基础研发部(Cell)
第二十一条项目级别决策流程
项目启动后,项目管理部组织评分小组对各自业务对应的维度进行评分,评分结果提交到项目管理部;项目管理部按照各维度的权重核算出加权分,交评分组长审核;评分组长初步判定项目级别,由产品决策评审会最终批准决策,包含在项目立项决策中。
第十二章项目变更管理
针对变更(供方、客户或内部发起),影响到项目目标的,经项目团队评估后,由项目经理提出项目变更申请,撰写《项目变更申请报告》,最终在产品决策评审会/工程项目决策会上进行决策。
项目团队需及时就项目变更内容与供方和客户沟通达成一致。
第二十二条项目变更
由于内外部环境发生变化,或项目实际进展与策划发生偏离时,可申请进行项目变更。
包括项目组织机构变更、里程碑计划变更、预算变更、成本变更、其他目标变更等。
项目经理申请变更时应说明变更原因、变更内容,对变更后的相关影响进行评估并制定相应措施,由此项目涉及的相关专业的部门负责人进行专业评估,判断变更的可行性,最终在产品决策评审会/工程项目决策会上进行决策。
第二十三条项目暂停
对于项目因某种原因需暂时停止,待符合某一条件时再重新启动时,可申请项目暂停。
项目暂停的同时,需明确项目重新启动的条件。
对于暂停的项目,如未达到重新启动条件的,每3个月上产品决策评审会/工程项目决策会进行项目决策,决策项目终止或继续项目暂停。
第二十四条项目终止
对于项目因某种原因不会或不能达到项目目标,或项目需求不复存在时,可申请项目终止。
对于终止的技术开发类和产品开发类项目,在项目终止的次月,需根据《研发项目财务管理办法》的要求,提交结题报告(或研发项目终止说明材料)。
所有终止的项目,在项目终止的次月完成项目后评价。
第十三章项目后评价
项目后评价是指在项目已经完成并运行一段时间后,对项目的目的、执行过程、效益、团队成员表现等进行系统的、客观的分析和总结。
通过对投资活动实践的检查总结,确定投资预期的目标是否达到,项目的主要效益指标是否实现,通过分析评价找出成败的原因,总结经验教训,为未来项目的决策和开展提供参考。
研发项目后评价包括三部分:
项目达成评价、项目团队评价、总结评价
第二十五条项目后评价时间
1、产品/技术研究类项目:
最后一次汇报后第4个月进行;
2、技术开发类项目:
通过技术定型评审后第4个月进行;
3、产品开发类项目:
通过试产定型评审后第4个月进行;
4、工程技改类项目:
通过项目实施后(产线类建设项目实施:
指试产验收;土建类建设项目实施:
指预验收;技改类项目实施:
指试产验收)第4个月进行;
5、管理类项目:
项目结束后第4个月进行。
第二十六条项目达成评价内容
1、产品开发类项目:
1.1目标合理性评价
1.2项目目标达成评价
1)市场评价:
订单数量/市场售价
2)进度指标:
SOP时间
3)性能指标:
产品性能/认证要求
4)可制造性目标:
量产产线/量产产能
5)财务指标:
成本目标/毛利率目标/预算目标
6)产品质量:
质量目标
7)专利情况:
专利数量
1.3售后服务评价:
客户相应时间/保养服务/满意度调查
1.4过程符合性评价
1)供应商管理:
主要供应商物料批次合格率/主要物料A、B点开发
2)组织过程资产:
体系文件/资料归档/项目管理资料提交及时率
2、技术开发类项目
2.1目标合理性评价
2.2项目目标达成评价
1)性能指标:
立项时性能指标
2)专利情况:
专利数量
3)进度指标:
技术定型时间
4)财务指标:
成本目标/预算目标
2.3过程符合性评价
1)供应商管理:
主要供应商物料批次合格率/主要物料A、B点开发
2)组织过程资产:
体系文件/资料归档/项目管理资料提交及时率
3、工程技改项目
3.1目标合理性评价
3.2项目目标达成评价
1)工程管理:
土建施工质量/设备安装质量/投资/工期/现场文明施工/工程过程规范性
2)投资收益:
产能提升/质量提升/投资回报
第二十七条项目团队评价内容
1、项目总监对项目经理进行评价,评价内容包括:
项目管理水平评价、组织能力评价、沟通协调能力评价、交付水平评价、成长水平评价(从知识、技能、能力、经验方面考虑)、优点、需要提升的方面。
2、项目经理对项目成员进行评价,评价内容包括:
交付质量评价、配合度评价、成长水平评价(从知识、技能、能力、经验方面考虑)、优点、需要提升的方面。
第二十八条总结评价内容
项目经理进行项目经验总结并提出改善建议,项目总监对项目进行总体评价。
第十四章研发项目费用划分
研发项目费用划分参考《研发项目财务管理办法》执行。
第十五章附则
第二十九条本办法由项目管理部负责制订、解释及检核。
第三十条本办法自下发日起执行。
附件一关于成立*****项目组的通知
关于成立项目组的通知
编号:
Z233007
各部门、单位:
为了调配公司各种资源,确保(项目编号:
;项目简称:
)顺利推进,并达成项目目标,经公司产品决策评审会(工程项目决策会)研究、决定,成立项目组。
一、项目团队及成员职责
项目总监:
项目经理:
项目团队成员:
具体成员及职责见附件一《*****组织机构图》。
二、项目里程碑计划
序号
阶段
目标时间
交付物
备注
1
2
3
4
5
****年**月**日
注:
工程技改项目无项目简称。
附件二:
*****项目组织机构及职责
编号:
Z233008
*****项目组织机构及职责
项目编码:
制定日期:
修订日期:
版本:
角色
姓名
工号
主要职责
项目总监
项目经理
项目团队成员
角色
姓名
工号
主要职责
- 配套讲稿:
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