MBA经典案例大全.docx
- 文档编号:25817238
- 上传时间:2023-06-15
- 格式:DOCX
- 页数:46
- 大小:63.72KB
MBA经典案例大全.docx
《MBA经典案例大全.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《MBA经典案例大全.docx(46页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
MBA经典案例大全
“康师傅”快马夺神州
20世纪90年代初,台湾饮食业商人纷纷涉足大陆,以京津
为他们抢占的首要制高点。
当时大陆的快食面业处于一种诸侯割据,群龙无首的局面,产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。
正当不少台商、港商跃跃欲试之时,台湾顶新集团,一马当先,横冲直撞,先声夺人推出了“康师傅”快食面。
结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场,其它欲来涉足的商人只能摇头退去.而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后,想奋起直追,要与“康师傅”同分羹盏。
然而最终是因后人一步,处于劣势,只能望尘莫及。
顶新集团的成功,在于他不但先人一步,而且大造声势,在电视上、报刊上大作广告,以势逼人,以声服众。
一、跃跃欲试的台湾食品界
自从中国实行改革开放政策以来,精明的台湾商人,早已是久憋难忍,一冲而出,纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。
在他们看来,港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带,捞足了好处。
因而他们一过海,便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。
虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立,但是投资大陆的优厚回报,远远战胜了他们对风险的恐惧。
特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高,在市场竞争尤为激烈的这么一个地方,商人们都深感难施拳脚,因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。
台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队,他们在大陆食品业上竞争尤为激烈,前者先人一步,先声夺人,快速而凌厉地推出“康师傅”快食面,占领了京津,旋即称霸全国,后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位,可是其在大陆却难涉一足,皆因慢人一步。
可见“先占为王”确实有理。
二、“顶新“与”统—“
台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的,论名气和实力在台湾并未能做“大哥。
”他在台岛寻寻觅觅几十年,觉得无甚大作为后,值大陆开放,其便毅然前往发展,希图东方不亮西方亮。
早在1988年,顶新集团就开始投资大陆。
这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业,从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念,产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。
1990年,在北京投资建厂,利用其优异的制油技术、丰富的生产经验,先后生产了顶好清香油,顶好健康油,凋好纯香油等系列食品油,取得了小成功。
但此时,“顶新”发现,他慢了,京城市面上食用油已为群雄逐鹿,“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。
说起统一集团,许多台湾人都不禁竖起大拇指,不但是因为其创业老板原是一名打工者,而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。
在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中,统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜(食品及饮料)都榜上有名。
统一集团老板高清愿,原在台地纺织公司任职。
1969年,他放弃了从事20多年的老本行,带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。
开始向食品业进军。
其先开发一种大众化的速食面,获胜后,又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手,曾获台湾食品类商标奖冠军,经过10多年的艰苦创业开拓,终于成为台湾食品业的“龙头老大”。
高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。
统一集团初具规模后,他迅速部署了海外作战兵团,跳出了台湾狭小的空间,先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资,如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。
由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范,备受世人瞩目。
但在进军大陆市场时,他慢了顶新一步,虽是一小步,但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多,令他追悔莫及。
三、乱世出英雄
自从在食用油上慢人一步后,顶新决心另觅它径先声夺人。
1991年底,顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。
中国大陆的方便面历史已有10多年,仅北京、广州两市,就分别拥有60和50多条方便面生产线,源源不断输送了一包包廉价快食面。
遗憾的是,这些不同厂家,不同生产线出来的快食面,牌子众多,但普遍是品质低下,包装简陋,又不注重宣传,十几年如一日的一个模样,一个调子。
当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。
虽然有像“华存”这样的“大诸候”,野心不小,却也只能在南方称霸,北上京津,已声微名弱难成气候。
顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档,决心打一场快食面大战。
1992年伊始,这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年,因为他们已得知,其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意,其中包括统一集团,像统一集团这样有实力的集团,如果先己一步,在京津打开市场,那么,顶新将难得再分一杯羹。
因此,他们互相间不断催促,快!
快!
快!
并投入了大量的资金于部署中,期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力,一鼓作气,大打出手,既令众多对手望风却步,又使自己迅速占领、巩固市场。
几个月后,一种名叫“康师傅”的方便面面市了,康师傅快食面品质精良、汤料香浓,杯装面和袋装面一应俱全,更重要的是它有一个“康师傅”的名字。
与此同时,报刊上、电视上,“康师傅”的广告铺天盖地,其宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现8次。
如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后,顶新集团的名声不胫而走,连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹饪师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”……在如此的宣传攻势下,京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。
据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面:
每天清晨,天津顶新公司的门前就排起汽车长龙,人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”,有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待……
在京城一炮打红后,顶新集团立即挥师四面出击,大举占领全国市场,到1994年上半年,该集团总投资规模超过了3亿美元,企业达到12家,遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地,日产康师傅快食面达30万包。
顶新集团以迅雷不及掩耳之势,迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。
四、望尘莫及的统一集团
早在顶新集团未推出“康师傅”之时,统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”,当时也曾跃跃欲试,但就在调研考察之时,没料到顶新集团先声夺人,推出了“康师傅”,并旋即大红大紫起来。
眼看“康师傅”声名日隆,有可能称霸大陆快食面业,这块世界上最宠大的市场。
作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来?
因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。
就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时,“统一面”也杀到了,一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。
“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”,他以“贵族”的身份出现。
迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于“康师傅”。
但毕竟是迟人一步,“康师傅”已深入人心,尽管“统一面”刻意去做广告宣传,在此上面不断追加成本,但收效远不及“康师傅”,又加上其它快食面公司闻风而起,加入竞争,为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等,迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。
虽然争者甚众,但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇,更因其行动迅速,气势宏大,其地位更是日益加固,在中国大陆登上“快食面大王”宝座的可能性已露端倪。
可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功!
至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜:
“当初为什么就让顶新先行了一步呢?
”但他并不因此言败,大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场,充满机会,“快食面大王”竞争不到,但更重大的“食品业大王”还没人认识吧。
统一集团现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资,先后建立了10多个工厂,这回,他不让人先拨头筹而步入后尘了。
讨论题:
1.顶新集团大获全胜的最大原因是什么?
2.统一集团的广告策略有什么失误?
3.相反,“康师傅”的广告为什么深受好评?
博士评点:
企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,关键在于把“客户就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据,这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础,也是市场营销业务的核心内容。
企业必须掌握消费者。
顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大的市场,他们分析消费者的喜好。
从包装、质量、广告上加以改进,故而大获成功,而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位。
由此可见,发现市场只是艰难的开始,接下来要做的是开拓市场、占领市场。
市场营销学博士:
晋旗
闪闪的红星:
红星酿酒集团改换商标
1996年4月底,北京市场上突然出现一批改头换面的二锅头酒,其商标上赫然出现“红星”两字,这一迹象让二锅头的老主顾们不禁一愣:
这酒是不是仿冒的?
它与红星二锅头有什么联系?
由此派生一连串悬念。
一周之后,人们从报纸广告中获悉,北京红星酿酒集团生产的二锅头酒改换商标。
在二锅头前加注“红星”两字。
为什么几代人创下的著名商标一夜之间改了模样?
据红星集团酒业公司经理张金刚称,此举出于无奈,由于二锅头不能注册商标,不受商标法保护,因此谁都能够使用。
而近年来,全国蓬蓬勃勃涌现20多家二锅头酒厂,致使正宗鼻祖的红星牌二锅头受到严重威胁。
事实正是如此,尽管红星二锅头如今不仅雄踞街头小店,而且跳上豪华酒店的餐桌。
然而,在许多消费者心目中,只知二锅头好喝不上头,而不管是否红星牌。
红星二锅头何以混迹俗流,此中有一个过程。
红星酿酒集团的前身是北京酿酒总厂,它诞生于新中国成立的前夜。
因为红星是红色政权的一个象征,所以其品牌标志选择了“红星”。
二锅头酒是中国酿酒史上第一个以酿酒工艺命名的白酒,因其生产的酒在蒸酒时掐头去尾留中段,俗称二锅头,所以此酒因酿酒工艺而得名。
1993年以前,红星牌二锅头是全部商标注册,不仅红星牌包括二锅头均为独家使用,甚至商标上的红、白、蓝3种颜色也受法律保护。
但此后国家商标局规定,除国家一类名酒中的“五粮液”,可以用工艺命名而注册商标,红星二锅头则不能全标注册,只有红星牌受到保护。
可惜,在“二锅头”可以通用后,红星人并没有抓紧时机突出红星的品牌,而是采取了另外一种战略,集中力量抓产品质量和市场覆盖率,他们抱定“酒香还怕巷子深”的古老哲理。
红星二锅头一直是价廉利薄的产品,而且是我国统计物价指数的指定商品之一,价格受到严格管制。
从60~80年代,20多年价格只涨了0.2元。
因此到80年代中期,红星二锅头几近亏损。
但即使在濒临亏损的艰难岁月,他们也没想用偷工减料渡过难关,而是以一贯品质扎根于百姓心中。
在赢得“便宜有好货”声誉的同时,红星集团以每年18%的年递增速度,迅速扩大生产规模,到1995年,销量达6万吨。
在国家统计局白酒市场占有率的调查中,红星二锅头名列前茅。
在北京市的覆盖率已达7成。
追求价廉物美和市场覆盖率,为红星二锅头的品牌打下坚实的基础。
但有谁能知,红星酿酒集团所做的第一个广告竟是在1993年。
由此上溯,从1949年式创牌算起,44年间红星二锅头没花过一笔广告费。
不仅如此,在产品出口时所用的品牌也不是红星牌,而是外贸公司的丰收牌、鹿头牌。
忽略红星品牌的宣传留下一串后患,正如现任集团总经理张庆水所说:
“综观前几十年,红星二锅头不是靠广告打出的知名度,面是老百姓用舌头品出来的,又经老百姓的嘴传出去的。
但在开创了一个市场后,未注意突出本厂品牌,客观上造成‘二锅头’比红星牌的名气还大。
尤其是冒出众多二锅头酒厂后,致使鱼龙混杂,红星二锅头险被淹没。
”
据了解,在“文革”后期,当时的红星酿酒总厂派生出若干子系统。
后来这些二锅头厂各自独立,成为今天的竞争对手。
从80年代中期开始,全国各地又涌现出一批旁门左道的二锅头酒厂,使二锅头家族空前的兴旺,仅北京地区就有17个生产厂家。
时至80年代末,在外地人或外国人的眼里,登长城,吃烤鸭、喝二锅头是北京文化的三大特征。
同时,伴随南北人口的大流动,二锅头凭借人们的口碑,走遍全国。
正因如此,不仅有血缘关系的几个酒厂之间的竞争加剧,那些非亲非故的二锅头也直逼红星集团。
更要命的是,由于红星二锅头不能全部注册,所以大家的商标基本相似,甚至有的厂家在品牌上机关算尽,取名“江星”以乱“红星”。
在逼人的形势下,为了正本清源,红星集团从90年代初开始调整品牌战略。
酒业公司经理张金刚说,我们的核心是将产品、企业、商标三位一体化。
到1995年,这一战略已完成四个步骤:
1991年将北京酿酒总厂更名为红星酿酒集团;在每个地区确立一二个定点经销商,以集中统销解决多头对外,确保红星二锅头的正宗渠道;1994年推出38度新品种时取名“红星御调”,使之成为主打品牌的第一种酒;1995年为宣传红星品牌投入广告费800万元。
在1997年的春季糖酒交易会上,红星集团耗资50万元租用的55平方米展台上面布满闪闪的红星。
更绝的是,在整个春交会上不订货。
张金刚说,我们就是制造—个悬念,以突出红星这个品牌。
紧接着,1996年4月,红星集团又冒着巨大的市场风险,将其商标改头换面,使“红星”两字尤为醒目。
据悉,因改标所花的广告费已愈百万。
红星集团不惜财力主打红星品牌,既是为昨天付出的必然代价,也是为了明天一个更长远的目标:
让“红星”照耀“二锅头”,让“红星”闪耀在全中国。
讨论题:
1.北京红星酿酒集团为什么要采取改换商标的措施?
2.该公司在战略方式上先后发生了什么变化?
原因何在?
3.你认为企业在实施名牌战略时应当注意哪些问题?
博士评点:
好的企业不能没有自己的品牌,好的产品也不能没有自己的商标。
品牌战略在企业市场营销中占有十分重要的地位,发挥着巨大的作用。
商家应高度重视企业的品牌战略,千方百计地让顾客认识自己的品牌,认同由己的品牌,认准自己的品牌。
红星公司为何不惜财力、物力改注商标呢?
因为注册了真正属于自己企业的商标,一可提供竞争中的保护,其二可吸引忠实于品牌的顾客,其三有助于企业细分市场。
小小一举,利莫大焉,何乐而不为呢?
市场营销学博士:
晋旗
伊莱克斯亲情化营销策略剖析
90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化,仅就电冰箱而言,1985年我国电冰箱制造企业是116家,而到了90年代初已剩50多家,甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。
如声名显赫的“阿里斯顿”家族,鼎盛时期共有9个兄弟,但后来除美菱、长岭和华意外,其余的兄弟都不见了踪影。
然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。
它认为中国是世界上最大的家电市场。
中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效,但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距,尽管某些产品知名度很高,但是品牌忠诚度却较低,所以对新旧品牌
来讲,市场机会是相等的。
一、明确市场定位以静音冰箱为切入点
外国品牌进人中国市场不仅面临着产品本土化的问题,也面临着营销策略本土化的问题。
伊莱克斯很好地把握住了这两点。
90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台,实际产量已达1000万台以上,而市场需求仅为800万台。
而且由于冰箱市场已基本成熟,消费者对品牌的认知度很高。
海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。
在产品功能方面,海尔正在大力推介其抗菌冰箱,容声和新飞在节能、环保、隙臭方面已取得领先地位,美菱则独树一帜,大力开发保鲜冰箱。
在这种难以撼动的强大对手面前,伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略,并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。
伊莱克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天,两天,而是十年,十五年……”,“好得让您一生都能相依相靠,静得让您日日夜夜察觉不到。
”这种极具亲情色彩的营销语言,除使中国消费者感受到温馨和真诚外,品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。
其实,伊莱克斯推祟的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品,它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已,这和它在世界其他市场提供的产品是一样的,惟一的区别就出于成功地为其产品塑造了亲情化形象。
伊莱克斯集团总裁麦克·特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味,他说:
“在开拓任何一个国家的市场时,我们都必须重视当地的民俗风情,生活习惯,消费方式等社会文化差异,只有尊重这些差异,充分地了解、分析消费者对我们产品的认识.我们才可能赢得他们的信赖和推崇。
”
二、以谦恭形象为品牌经营包装
90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中,非名牌商品市场进一步萎缩,海尔作为电冰箱行业的龙头老大,市场占有率已达30%以上,构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。
但同时,海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。
伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势,但是要想在中国市场参与竞争,就必须要注意营销手段的适地性,要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。
为此,伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验,不但可使自己的营销工作少走弯路,避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训,更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。
而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法,视同行为大敌。
当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛,为扩大品牌知名度,不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。
在这种情况下,伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号.立即在工商界掀起轩然大波,一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。
三、营销宣传始终体现品牌亲情化形象
伊莱克斯集团在市场推广方面,与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。
伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。
所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制,并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。
据北京中企市场研究中心统计,在1998年电冰箱晶牌的平面广告投放上.伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。
在广告投放地域分布上,海尔的特点是全国遍地开花,表明它雄心勃勃,以天下为己任;而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。
在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元,海尔则为27.7万元。
伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。
而在北京的投入量却高达10.06万元,海尔则为9.22万元,反不及它。
由此可见,两个品牌广告投放策略不同,重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。
在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上,伊莱克斯主要选择市级媒体,尤以晨报、晚报为主.目的是体现它的贴近性。
为强化自己品牌的认可度,伊莱克斯在隐性广告宣传方面,认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验,在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象,其声势轰轰烈烈,所产生影响之大难以估量。
伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。
去年,结合自己的售后服务营销策略,伊莱克斯在媒体上推出“一年包换,十年包修”的承诺,这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工,如出一辙,这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。
四、促销手段多样体现亲情仍是主旨
伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外,其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行,使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水准留下良好印象。
例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期,伊莱克斯推出超值弃旧,以旧换新行动。
凡是购买伊莱克斯的用户,可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶,并负责上门搬运。
在有的地方则推行“零售价优惠300元,再送一辆自行车”,甚至还推出“先用两个星期,感到满意再付款”的促销招数。
伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。
每逢“国庆”、“春节”期间,伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动,在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动,对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品,伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用,馈赠内容更广泛,甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。
伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章,不但扩大了市场占有份额,更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥,这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势,形成新的良性循环。
俗话说“谁拥有了消费者的心,谁就占有了市场”。
伊莱克斯可谓深谙此道,营销策略采用攻“心”为上,既不称“王”亦不称“霸”,更没有自吹自擂,广告投入也是低姿态,然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。
讨论题:
1.伊莱克斯具体的营销手段有哪些?
2.如何理解“同行是冤家”这句俗话?
3.明晰市场定位对新产品的推广有何意义?
博士评点:
伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略,贴近了顾客的心,从而顺利占领市场。
一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场,还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展,而营销的灵魂就是行之有效。
国内商家现在都力创名牌,在进军海外市场的时候,也应借鉴伊莱克斯的营销策略,不妨将商品进行一个由“土”变“洋”的过程。
这似乎更容易争取顾客的心。
市场营销学博士:
晋旗
而今迈步从头越:
同仁堂传奇
在北京大栅栏林立的店铺中,有一座古朴庄重的楼阁,这便是清康熙八年(公元1669年)由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。
在坎坷的岁月中,在市场经济大潮的冲刷下,同仁堂非但没有消逝,反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼;从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业,并成为医药界为数不多的上市企业。
其店名更成为企业德、诚、信的化身。
同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸,同时廉价药品也十分丰富:
一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意,但也不放过小买卖,“只要能方便顾客就行”。
同仁堂以“养生济世”为己任,从不为不义之财所动。
前几年我国南方一些城市流行肝炎,特效药板兰根冲剂供不应求,到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。
同仁堂的职工昼夜奋战,生产高质量的板兰根。
有人提出药品需求量这么大,况且配料之一的白糖库存没有了,用的是高价糖,如果按原价出厂不合算,应提高价格。
但同仁堂将治病救人视作自己的天职,岂能乘人之危发难民财,药品一律按原价出厂。
同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。
60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药,这些药香气浓郁,润而不干,就像是近期制作的一般,其过硬的质量是不言而喻的。
同仁堂的药质和药效让人备感神奇,殊不知它的采购和制作是何等的考究。
同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸;对于不按时令采集的劣等药材,尽管市场价格便宜,也绝不购买。
对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。
在制作成药过程中,同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”行事。
如今,“质量第一”的宗旨不变,店内所有药品都从主渠道进货,“产非其地,采非其时”的药材被拒之门外。
店内的中成药,从购进原料、炮制工到包装上柜,要经上百道工序,每道工序都有严格的标准。
所售饮片,均需经过再加工,除去杂质方可销售。
三百多个春秋过去了,同仁堂药店大了,名气大了,但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。
为了让每一位顾客都能买到放心药,药店采取各种措施,杜绝假冒伪劣商品进店。
药店建立了从采购、验收、保管到销售,一环紧扣一环,层层把关的质量检验制度。
在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名贵药材时,要派经验丰富的中药专家亲临产地,看货选样。
俗话说“丸散膏丹,神仙难辨”。
传统的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- MBA 经典 案例 大全