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如何建立CRM评价体系
如何建立CRM评价体系之一
导言及CRM背景知识
客户关系管理跨越了不同的学科,并且几乎已经被应用于不同行业的很多企业的所有部门,因此要对CRM进行评价则显得极其复杂。
公司进行CRM评价应该具有不同的目的,并且企业内部系统的不协调进一步加剧了评价的复杂性。
但是,企业界、学术界仍然在努力的研究着CRM评价体系。
评价体系正在逐步走向成熟,已有越来越多的公司在逐步采用CRM评价体系。
这些体系的范围涉及到战略决策层、业务操作层。
公司如何建立和部署一个CRM评价体系,取决于公司整体战略和目标、市场的变化程度,以及CRM解决方案所能影响的企业和客户群的深度和广度。
而且,如何有效的建立和利用“客户知识”一直是大家争论的焦点。
在下面我们将论述CRM评价的关键问题,并推荐一些具体的实施方案。
在此,我对VinceKellen教授在该领域所做的贡献表示诚挚的谢意,因为他提出了很多非常实用的方法。
至今为止,客户关系管理(CRM)已经获得了长足的进步与发展,各种媒体都对CRM市场前景十分看好;与此同时,也理性的报道了目前实施CRM的成功率很低。
我们说CRM成功率很低,依据在什么?
是不是仅仅就依据能否获得短期的投资回报?
我想这样的分析依据可能会导致结果的不准确,或者会误导那些将要实施CRM的企业。
我们首先可以从以下几点来考虑:
①CRM既然是一种企业战略,我们就应该把CRM上升到战略高度,CRM追求的是一种长期效应,因此我们不能仅仅依*近期的数据来衡量CRM的成败。
也许你的企业今天的投资在近期没有回报,在同行中并不具有竞争优势;但是也许过了数年之后,你突然发现,你的竞争优势已经远远的超出了竞争对手。
②CRM正处在幼儿期,正在慢慢发育。
它的发展有点“摸着石头过河”的味道,因此我们必须首先要肯定CRM中“以客户为中心”的理念是十分正确的。
当然,在CRM发展的过程中可能会存在这样或那样的问题,但是CRM体现的宗旨、本质对我们的企业进行“以流程为中心”、“以客户为中心”的改革是十分有利的。
用一句哲学中的俗话来概括,那就是“前景光明、道路曲折”。
③我们在进行项目后评价时,应当为CRM“得”与“失”建立更加具体的准则,因为CRM的内容很丰富,因此我们在认真评价CRM时,应该“抓住重点,各个击破”,找到具体的瓶颈,才能逐点突破,由点到面,逐步建立起一种完整的CRM系统。
总之,我们在分析CRM实施效果之前,必须迫切需要建立一套适合自身企业的评价后评价体系。
④我们不仅要对CRM实施后进行项目后评价,还要对客户管理进行过程控制。
具体来说建立一套完整的评价体系,主要有三个目的:
A、辅助决策制定;B、指导进行中的活动或策略;C、预测未来的状态。
⑤完整评价体系的内容非常丰富,包括品牌业绩评价、客户资产管理、客户行为、营销业绩、销售业绩、服务中心业绩、现场服务业绩、供应链和物流业绩、网站业绩等。
一、导言
一个大型消费品公司的客户关系管理从业者曾经把他公司的CRM解释为“Can’tReallyMeasure(不能真正得到评价)”。
这句话很值得反思。
这也许可以说明CRM在一段时间内并没有能够得到很好的评价,为什么这些公司拥有这么多聪明的职员,却没有能够对CRM进行很好的评价呢?
这个问题的答案也许与这样一个事实密不可分:
在不同深度与广度对客户活动的评价才刚刚起步。
实施CRM软件能够快速的完成,而公司要学会如何正确评价CRM则需要花费很多时间。
公司购买技术解决方案的速度已经超出了那些解决方案能够真正实现价值的速度。
而正确评价“以客户为中心”的活动显然对成功管理CRM项目十分关键。
对“以客户为中心”活动的评价则是公司需要承担的最为复杂的任务。
该领域的研究相对比较新。
客户与企业间交互的信息渠道与25年前相比存在天壤之别。
越来越多的活动推动着交互式实时数字信息渠道的成型,从而为企业用新的方法来评价客户提供了巨大的空间。
传统以产品功能和产品线方式组织起来的企业,显然不能充分评价客户活动、挖掘客户表面和潜在机会。
许多公司正努力改变企业活动的中心,从“以产品为中心”转为“以客户为中心”,或者至少要学会“以
客户为中心”活动的管理方式。
为了让这种变革生效,企业需要建立新颖的更为强大实用的评价体系,来代替传统的“以产品为中心”的评价体系。
设计和管理这些评价系统和相关的CRM技术需要新的技能和角色的转变。
为了成功的建立这些新的客户导向的能力,公司将需要建立新的理解客户的方式。
二、CRM背景知识
定义
为了更好的理解CRM评价体系,我们必须首先要给CRM下一个很好的定义。
不同的供应商、咨询公司和客户公司对CRM的定义各抒自见,他们从自身的角度以及对CRM的一种自我理解来给CRM下定义。
尽管定义都不完全相同,但CRM的定义大体上可以划分为三个类型:
1.以技术为中心
2.以客户生命周期为中心
3.以战略为中心
以技术为中心来定义CRM,一般是供应商用来给特定的产品定位而使用的,这种定义往往只能以最好的词语来描绘CRM的一个部分。
这种定义一般涉及技术在CRM中的使用,对于这种定义把CRM几乎等同于技术。
以客户生命周期为中心来定义CRM,一般聚焦于客户生命周期而不是产品生命周期,根据CRM从业者的需要来描绘新的业务功能,或者能力的新安排。
客户生命周期主要包括四个阶段:
(1)引起注意
(2)交易(3)服务和支持(4)增值服务。
在“引起注意”阶段,客户开始意识到产品或公司,并产生了兴趣,去了解产品或公司;在“交易”阶段,客户已经决定购买一个产品或服务;在“服务和支持”阶段,客户需要得到公司的产品和其他相关服务;在“增值服务”阶段,公司可能开始考虑购买附加产品或服务。
对于绝大多数公司,尤其是大型公司,在客户生命周期中不同阶段与客户交互的部门往往相互独立,并没有能够最佳的协调或整合。
而CRM客户生命周期的定义通常把CRM描绘成无缝集成的能力,或在这个生命周期中向客户行销产品的能力。
以战略为中心的定义将CRM描绘成一种在市场中能够成功竞争并建立股东价值的技巧。
这种定义尽量避免被局限在特定的客户管理技术的范围中。
文中CRM的定义
根据这篇论文的目的,CRM被定义为一种通过优化客户价值和提炼企业价值来获取长期竞争优势的企业战略。
显然这种定义应属于以战略为中心的定义方式。
如何建立CRM评价体系之二:
建立CRM评价体系的目的
公司评价客户的理由是显然的。
为了更有效的管理我们的客户关系,我们必须对CRM进行评价。
有评价,就有不足;有不足,就有改善;有改善,就有发展。
过去有很长一段企业使用传统的工具(例如三大报表:
利润损益表、财务状况变动表、现金流量表)来对财务进行业绩评价。
这些评价体系存在许多局限,比如它们只能评价过去的活动。
Kaplan和Norton创建了平衡积分卡,来弥补这些不足;并且把工具拓展用于战略评价。
在财务业绩评价这个例子中,平衡积分卡主要用来预测未来的财务业绩,并跟踪企业战略如何有效的执行。
在后面我们将详细说明平衡积分卡。
评价体系的建立取源于各个学科。
社会科学已经建立了严格的评价理论,并且通过研究确保了理论的准确性。
当这些规则对如今的CRM实践造成影响时,许多企业自然很希望将评价框架灵活运用到CRM评价体系中。
我们应当始终牢记,CRM评价体系的建立主要有三个目的:
1.辅助决策制定
2.指导进行中的活动或策略
3.预测未来的状态
(一)辅助决策制定
公司实施CRM评价方法会因不同部门决策制定方式的不同而不同。
当公司制定有关客户的战略时,他们寻求客户评价来协助特定的决策制定者或决策制定流程,这种有关客户的决策一般是以“如何管理客户关系”为中心的。
这些方式可以分为5大类:
-ROI方法。
在这种方法中,公司开发一种投资回报率(ROI)模型。
这方法可以确定成本节约、生产率改善或收入产生的机会。
-无形收益/资产。
在这种方法中,所说的软件收益或无形资产可以得到鉴定和量化。
例如品牌或知识资本是公司典型的两种无形资产,公司需要设法评价和量化它们对于企业业绩的贡献。
-竞争力评估。
这种方法评价竞争对手如何与客户交互,并制定设法超越竞争对手的决策。
-价值驱动。
这种方法用来评价客户的经济价值。
该方法主要用来建立一个客户价值模型。
-本能和专长。
这种方法凭借经理对“CRM解决方案是什么”的个人经验和直觉来执行。
许多公司往往采用的方式不止一种。
公司有意或无意所采用的方式,可以确定“公司如何评价客户活动”。
(二)指导进行中的活动或策略
CRM评价体系并不是仅仅用来协助经理全面制定计划、制定决策,而且它也可以被用来引导与客户相关的
日常活动。
这与影响决策制定相关,但又有点不同于决策制定。
评价客户活动不仅有助于公司决定采用哪一种客户战略,还有助于前端职员和经理完成经常性的任务。
根据公司的业务模型和业务部门的需求,评价体系多种多样。
其中一些主要的分类包括:
1.品牌业绩评价
2.客户资产管理
3.客户行为
4.营销业绩
5.销售业绩
6.服务中心业绩
7.现场服务业绩
8.供应链和物流业绩
9.网站业绩。
既然公司不同的部门以各种各样的方法与客户交互,每一个业务部门对客户的评价就应该不一样。
一个品牌经理评价客户的方法与现场服务人员评价客户的方法存在很大的差异性。
每一个特定的评价标准内部关注企业不同的产品或服务流程,外部关注客户以及客户行为。
例如一个呼叫中心持续评价每一个呼叫的成本,来作为企业经济效益衡量的一个标准,这是一个聚焦内部的评价;呼叫中心还不断的调查客户来确定客户满意所达到的层次,这是一个聚焦外部的评价。
图1
在图1中,产品和服务取决于公司的价值生产能力和产品交付给客户的能力。
公司的客户能力必须要收集有关客户行为的知识。
在公司不断评价客户价值生产和交付能力同时,却很少有公司具备评价客户洞察力和知识管理能力。
CRM评价是比较困难的,原因在于评价问题并不能仅仅局限在评价客户行为。
相反,企业非常需要对发生在企业内部的活动进行评价。
CRM评价有时也超出那些与客户直接接触的活动的评价的范围(价值交付能力)。
公司也经常需要评价有关产品或服务产生的特定特性(价值生产能力),尤其是为客户定制的产品或服务。
价值生产能力可以协同供应商和合作伙伴。
因此CRM评价体系可能也要涉及到供应链管理的活动。
事实上,供应链管理,作为一门学科,为客户提供更好的交付价值,因此经常成为CRM活动的一个重要部分。
CRM评价体系以这种方式建立必然会涉及到很广学科和技术,才能够对公司的方方面面进行评价。
因为公司要完成行销、销售和服务功能,因此需要使用广泛的评价方法,并对这些方法进行周密的管理。
公司也不得不管理客户不感兴趣的各类评价方法和体系,例如股票价格的变动、银行利息率等。
因此CRM评价
应该从哪儿开始,又从哪儿结束?
回答该问题的一种方式是:
CRM应当评价牵制于或收益于特定客户和特定客户行为的公司的活动。
评价企业战略的能力
CRM评价能够在评价企业战略中发挥重要的角色。
当客户评价根据平衡积分卡进行讨论时,大多数CRM评价方法涉及更多较低层次的标准。
然而,当公司持续评估和再形成它们的战略时,CRM技术解决方案现在就可以数字化执行那些战略。
技术服务作为一种快速产生客户评价数据的机制。
传统上不仅这些创造客户知识的机制没有得到评估,而且机制所产生的客户战略也没有获得评估。
CRM评价不仅要能够评价战略,还要用来作为预测未来财务业绩的领先指标。
它们可以来评价客户战略被评估和再形成的频度和准确度。
特定的CRM策略能够与战略流程相联系。
这种联结可以用来给“产生能力的战略”打分。
(三)预测未来的状态
公司需要使用CRM技术来协助预测客户的需求,或者预测未来的潜在客户或市场态势。
在营销中使用预测性模型已经很长时间了,并且使得营销获得了很大的成功。
CRM技术和方法用来协助公司改进现有产品的设计,并通过与客户进一步的协作来构建新的产品。
数字技术使得公司降低了与客户交互的成本,并且其交互的机制也比较容易评价。
当更多的公司和价值链采用CRM技术,并且当技术变的逐渐强大时,公司将能够采集到相当全面的代表市场行为的数据。
这种信息可以为这些公司很清楚的确定市场的方向和客户的倾向。
从而让公司能够决定如何定位或适应变化的市场环境。
公司还可以用其他方式使用CRM技术来辅助公司预测未来的态势。
收集客户的洞察力来推动产品或服务创新,这可以采用多种形式,从控制极佳的研究实验和调查,到更协作化的方法。
所有这些收集数据的方法都可以被结构化、被评价。
对于更传统的CRM系统的实施,公司往往针对企业单一部门或单一客户细分来实施解决方案,确定CRM在实施到整个企业之前是否是成功的。
(四)CRM复杂性
总之,以下几个因素的综合使得对CRM的评价变的愈加复杂:
1.不同的与客户交互信息的数字频道的出现。
2.通过数字技术分销所有或部分产品/服务的能力。
3.企业垂直部门形成了不同的和不连贯的技术和人力流程。
4.垂直产品形成了不同的和不连贯的技术和人力流程。
5.在一个价值链的企业间的数据和流程集成程度稳步提高。
6.客户决策制定方法的不同类型。
7.不同CRM评价的三个目的的实现:
辅助决策制定、指导进行中的活动或策略、预测未来的状态。
企业最大的挑战在于:
如何将一套CRM评价方法编织在一起,来灵活的处理上述的复杂性
如何建立CRM评价体系之三
四、CRM评价体系
正如前面所讨论的,一个公司如何评价它的CRM活动,主要取决于“谁做评价”,以及“什么活动需要被评价”。
以下是通常的CRM评价内容,主要包括四大方面:
1.品牌的建立
2.客户权益的建立
a.客户价值管理
b.客户行为模型化
3.“以客户为中心”的运作
a.营销运作
b.销售运作
c.服务中心运作
d.现场服务运作
e.供应链和物流运作
f.网站运作
4.领先的指标评价
a.平衡积分卡
b.客户知识管理
(一)品牌的建立
品牌建立的目标是:
管理好公司的名称、商标、口号和Logo,也就是所谓的“品牌权益”。
在过去几年里已经建立了不同的“品牌权益”的模型。
主要的挑战在于如何量化这个重要的无形资产。
DavidAaker在1991年将品牌权益分为以下几个组成部分:
-品牌忠诚度。
这用来测量品牌对客户的吸引力;以及客户选择另一个品牌具有多大的可能性?
-品牌意识。
这是一个潜在客户来识别或回忆起一个产品分类中某品牌的能力。
-质量感知。
这是客户根据心目中对产品或服务的期望来感知它的整体质量。
-品牌相关。
指在客户心目中与品牌相关的一些事物。
相关的事物可以是一个名人、一个生活方式、一个地区、不同的产品属性、一些客户利益、一个特定应用以及其他一些无形的概念。
品牌忠诚度可以用许多定量的方法来测量。
因此能够通过调查和采访来确定品牌的价值。
现在已经有许多定量技巧用于测量质量和品牌的价值。
公司应当把品牌当作公司的一项重要资产来处理。
通过把品牌价值当作一项资产,品牌建立所花费的投资就可以测量,并且很容易与其他公司投资相比较;品牌的价值和投资的绩效能够被跟踪,特定品牌的活动就能够被监控。
测量品牌的价值比较复杂。
波士顿咨询集团创立了一个品牌价值建立(BVC)方法,该方法关注不同的品牌以及品牌的不同方面,并确定每一种不同会带来多大的价值差异(Bixter等人1999年提出)。
这种方法使用交*相关分析、聚集和因素分析、线性回归,来建立品牌价值模型。
本人认为这种方法有助于公司理解消费者最大的价值,以及品牌如何很好的来实现其价值。
品牌的复杂性也体现在Aaker所描绘的品牌权益的每一个组分。
品牌意识已经在过去的40年中已经进行了较为深刻的讨论,出现了许多评价方法,例如品牌号召力、购买注意力、品牌偏好等。
而且品牌权益的每一个组分也相互有关系。
例如,高品牌意识能够积极的影响品牌感知(Hoyer&Brown,1990)。
品牌权益作为一个评价体系,也可以包括传统的、易于确定的评价方法,例如市场份额、销售量、客户咨询量、客户保留率等。
Davenport和Beck于2001提出了一个考虑公司或品牌意识的不同方法。
他们的技巧称之为“注意力范围”,来帮助经理理解这样一个问题:
产品或服务究竟需要从客户(或职员、供应商等)那里获得什么类型的注意力/意识。
数据通过调查技巧来收集,数据主要体现三个方面的内容:
1.留心之前/留心之后意识
2.自愿/捕获意识
3.喜欢/讨厌意识
竞争对手也可以根据此来进行谋划,因此公司需要开发战略,来根据竞争对手的意识信息进行重新配置。
(二)客户权益的建立
最近很多人认为与其把品牌当作一种关键资产,倒不如把客户当作一种关键资产。
历史上,公司就已经开始评估产品和品牌,并从他们的产品组合中“砍掉”一些非赢利的产品。
这种表面上看来千真万确,但事实上它没有考虑到在客户身上的多产品效应,并且可能会造成一种“赢利产品死亡螺旋”,去掉非赢利产品可能会导致早期客户流失,从而会促使另外一些产品也变成非赢利产品,这就需要进一步“砍掉”这些新产生的非赢利产品,……等等,形成一种恶性循环(Rust等人在2001提出的)。
Rust等人认为焦点应当从非赢利产品转化为非赢利客户。
客户作为分析的主要对象,在CRM评价体系中主要包括两个框架:
其一,解释客户权益是如何与业务价值联系在一起;其二,客户行为如何与整体客户权益联系在一起。
第一个框架是指,以一种合理的方式,将不同“以客户为中心”活动与整体客户权益和业务成功联系在一起的管理框架。
第二个框架是一种市场研究框架,主要是为了了解客户行为如何受到一个公司“以客户为中心”活动的影响。
客户价值管理
评价客户的价值有不同的方法。
主要有四中方法:
客户权益管理、客户价值分析、客户忠诚监控和客户满意。
客户权益管理在2001年由Rust等人提出,或许是目前用得最多的方法,不过这四种方法中每一种都有一个研究的历史。
A)、客户权益管理
Rust等人确立了客户权益的三个主要方面:
-价值权益。
客户从质量、便利、价格三个方面来对品牌的用途进行客观评价。
-品牌权益。
这是客户对品牌的主观的无形的评估,决定因素包括品牌的意识、客户对品牌的看法,以及客户如何看待品牌的社会规范。
-保留权益。
客户在对品牌进行主观和客观评估之后,会坚持采用某种品牌的产品或服务。
影响客户确定“保留品牌”的关键因素包括忠诚度、产品特定认可、亲合力、社区,以及客户知识项目的建立。
企业对上述客户权益的每一个领域都需要进行评价。
B)、客户价值分析(CVA)
客户价值分析(CVA)最初由BradleyGale设计,由AT&T的RayKordupleski使用。
CVA用来与竞争对手对比产品的价格和质量(或价值)。
这种分析的目的在于确定如何变化价格、质量来影响市场份额,这种体系为公司“以客户为中心”活动与整体公司业绩之间建立了联系。
这种分析主要是来对比竞争对手的相对成本和相对产品和服务的质量。
每一个产品或竞争者的产品价格和质量是用相对百分比来表示的,分别为相对竞争价格(RCP)和相对总质量(RTQ)。
如果一个公司改变某一种产品的价格或质量,公司的产品形势将发生怎样的变化。
本质上,这种变化表明了客户如何看待与某一个相关竞争者的产品,以及价格和质量感知如何影响他们的购买选择。
尽管依赖产品和分类的价格也有几个组分需要分析,但大部分分析工作是用来确定质量的组分。
当执行这种分析时,感知价格(价格满意)和感知质量是与实际价格和质量相对比的一个关键评价标准。
而调查作为采集CVA数据的主要方式。
依据客户群和竞争力环境的动态变化,调查频次和采样可以有所不同。
根据APQC在2001的提法,CVA是客户价值管理的信息组分。
在客户价值管理(CVM)中有一个帮助公司回答4个基本问题的战略组分:
1.我们现在在哪?
2.我们想去哪?
3.我们怎样到达哪儿?
4.我们在那儿吗?
CVM也有一个持续改进组分或一个操作性组分,有助于公司来理解交付失败的根本原因,改善价值交付系统,加强具有创新意识的团队的开发,并建立“客户防御”来保留和提升可赢利客户,并“流失”部分非赢利客户。
APQC确立了建立和监控一个CVM评价系统的4个基本步骤:
1.根据客户和产品确定战略优先级。
2.通过定量研究,来获得对客户价值取向的全面理解。
3.通过调查,来获得分析所需的数据,因此,公司能够从客户的角度确定每一个产品的10个到12个优点中那些对于他来说是关键的优点。
4.用一些有限的问题来向客户提出价值建议。
CVM支持者感觉该方法被局限在客户满意调查的范围内。
根据APQC,客户满意测量缺乏与内部关键业绩标准的联系,并且可能对于“客户如何真正通过评估产品和服务来影响购买决策”没有代表性。
客户满意体系在北美是一种古老的、被广泛采用的体系,而客户价值体系则是新式的、被领先企业所采用的体系(Gale,2002)。
Gale把CVM定位为:
最新发展起来的反映客户价值的一种创新,它与以前的客户满意和客户忠诚体系相比,不仅具有异曲同工之处,还能够管理旧体系所管理不了的内容。
C)、客户忠诚监控
FrederickF.Reichheld所提出的忠诚体系(其实当时不仅仅是用于客户忠诚,还用于员工和股东忠诚)被广泛应用在CRM评价体系中,来评估“以客户为中心”活动的效果。
这种评价体系有助于公司从纵向来看待客户群。
中心理念是,如果一个公司能够保持较小的客户流失率,公司业绩的长期效应将是十分巨大的。
然后,把有关客户忠诚的数据用于预测财务绩效。
因为提高5%的客户保留率就能够提高30%到95%的净现值(NPV),并且对利润也有一个类似的作用。
为了执行Reichheld(1996)所讨论的分析,公司需要收集客户流失数据、销售数据和毛利润、市场和费用数据。
这些数据需要根据“客户群”(在不同时期获得的客户群)来分析。
这种类型的分析有助于确定和管理与特定客户获取阶段相关的客户忠诚。
然后,“以客户为中心”活动就可以根据客户忠诚来定制。
Reichheld提供了两种主要的忠诚评价格式:
客户变动表和客户价值流表。
客户变动表的简单样式如下:
客户分类数量占收入百分比净现值(NPV)
开始的客户数
+新客户
+增加量
-减少量
-背叛者
最终的客户数
“新客户”主要指已获得客户;“增加量”主要指在这个阶段增加购买的客户;“减少量”主要指在这个阶段减少购买的客户;“背叛者”主要指离开的客户。
客户价值流表主要是为了采集如下所述的公司客户和主要竞争对手的信息:
价格质量驱动力保持力
钱包分享获取率转换率
新客户NPV现有客户NPV背叛者NPV
每一个客户平均利润每一个客户平均收入
获取率是指新客户占现有客户群的比率。
转换率是指客户真正转为购买者的比率。
与Rust等人2001的做法类似,Reichheld讨论了一个获取/背叛距阵,来显示有多少客户从一个公司的品牌流失到另一个公司。
为了收集流失数据、从客户角度理解质量和服务组分、列举代表公司价值建议的成功要素(包括这儿所讨论的评价方法),就需要持续的客户调查和其他定量的研究方法、数据收集方法的支撑。
D)、客户满意度
在过去的几十年中,企业已经开始确定客户满意来协助改善他们“以
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