加地利肥料厂五年发展战略规划书定稿完成.docx
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加地利肥料厂五年发展战略规划书定稿完成
2015年-2020年加地利肥料厂五年发展战略规划书
目录
一、规划总则
(一)规则编制背景
(二)规则指导思想及原则
(三)规划时限
二、公司概况
三、企业战略环境分析
(一)企业经营环境分析
(二)现有竞争对手.的分析
(三)客户力量.的分析
(四)供应商力量.的分析
(五)企业现状分析
四、企业总体战略规划
(一)企业五年发展总目标
(二)阶段发展目标
五、战略实施
(一)人力资源战略
(二)经营管理战略
(三)品牌营销战略
(四)财务管理战略
六、战略控制
(一)事前控制
(二)事后控制
(三)随时控制
【摘要】:
企业发展战略规划是企业发展.的灵魂与纲领;指引企业发展方向;明确企业.的业务领域;指导企业资源配置;指明企业.的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工.的共同愿景;使员工对组织产生归属感和奉献精神;从而更加全身心.的投入工作。
现结合行业及公司当前发展趋势;制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划。
一、规划总则
(一)规则编制背景
山西加地利肥料厂司(下简称“加地利肥料厂”)创立于XX年XX月;成立到现在短短几年时间.的市场竞争洗礼;已迅速发展成为攀枝花地区较具规模.的钒钛铁精矿、钛精矿生产企业之一;业务范围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。
经过X年.的经营;公司管理已相对稳定;并逐步进入发展期;为实现公司.的可持续发展;增强企业凝聚力;通过企业五年发展战略规划.的设立;为企业和员工树立共同发展目标和愿景;指引企业和员工朝着共同.的方向和目标迈进。
(二)规则指导思想及原则
以《XX企业发展宪章》为指导思想;以《某某文化精粹》为指导原则;坚持以市场为导向;积极拓展目标区域市场;稳定和扩大市场占有率;形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”.的经营格局;通过不断创新和完善;提升员工素质;增强员工和客户.的满意度;在业内树立良好.的口碑和品牌价值;促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
(三)规划时限
2010—2015年五年发展规划
二、公司概况
某某公司成立于200X年X月;注册资金X万元;主要经营XXXX。
公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”.的经营理念;管理上坚持以市场为导向;采用现代企业管理制度;集售前、售中、售后服务于一身.的营销服务模式;配备具有高素质、经验丰富.的专业技术人才;在攀枝花地区和消费者心中树立了良好.的品牌形象。
公司以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标;全面贯彻“客户至上”.的营销理念作为公司.的服务宗旨;逐渐建立经销服务品牌;综合实力稳居同行业前列。
三、企业战略环境分析
(一)企业经营环境分析
1、产业环境:
XXXX
2、经济环境:
XXX
3、市场环境
在整合.的大潮下;XXX规模会迅速增加;将出现多种经营模式:
第一类叫金融资本型.的经销商集团;以金融风险控制来有效地控制信贷规模;通过发展信贷模式;获得银行利润;第二类通过引入境外资本;实施兼并重组;获得资本市场利润;第三类是自营性.的方式;通过收购周边原矿开采企业;形成产业链;第四类是品牌经营型;专注于产品品牌.的经营。
(二)现有竞争对手.的分析
1、现有竞争对手数量及代理品牌:
分类
竞争定位
公司名称
代理品牌
竞争车型
一类竞争对手
前面
二类竞争对手
潜在
三类竞争对手
潜在
(三)客户力量.的分析
目前企业消费群体成交量主要集中以老客户为主;老客户占成交量.的60%;在成交客户群体中主要以XX公司占总成交量.的50%;散户占总成交量.的50%;目前正积极拓展XX等。
(四)供应商力量.的分析
原矿供应商.的基本情况……。
。
(五)企业现状分析
1、物质资源状况:
公司目前办公场地面积为514M2;位于XX;生产资源……。
。
。
2、人力资源状况:
公司目前在职人员27人;其中本科4人;大专10人;中专9人;高层管理人员4人;其中大专3人;中层管理人员6人;其中大专2人;中专2人;人力资源结构中18-24岁10人;25-40岁11人;41-50岁4人;51-60岁2人。
从以上数据反映我司基本上实现了老中轻三类人员.的有效结合;高层管理人员中具备了一定.的知识层次和管理经验;符合企业发展需求规律;目前营销团队共8人;占公司总人数.的30%;但营销团队.的专业性仍较薄弱;为适应战略规划.的要求;仍需进一步加强对营销人才.的培养和建设、进一步提高员工.的综合素质。
3、财务资源状况:
1)目前公司.的净资产收益率为7。
55%(净资产收益率=净利润/平均净资产×100%);说明公司净资产收益率偏低;公司自有资本获取收益.的能力较弱。
2)总资产报酬率为4。
53%(总资产报酬率=(息税前利润总额/平均资产总额)×100%);该指标偏低;表明公司投入产出.的水平较弱;企业.的全部资产.的总体运营效益不高;需改进管理;提高资产利用效率和企业经营管理水平;增强盈利能力。
3)主营业务利润率为3。
82%(主营业务利润率=(主营业务利润/主营业务收入净额)×100%);该指针标也偏低;说明公司产品附加值低;主营业务市场竞争力不强;发展潜力不大;获利水平低。
4)资产负债率为74。
13%(资产负债率=(负债总额/资产总额)×100%);资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险.的重要指标;比较保守.的经验判断一般为不高于50%。
如果单纯从偿债能力角度分析;越低越好。
公司该指标偏高;表明公司财务风险较大。
5)速动比率104。
55%(速动比率=(速动资产/流动负债)×100%)该指标越高;表明公司偿还流动负债.的能力越强;一般保持在100%.的水平比较好;表明公司既有好.的债务偿还能力;又有合理.的流动资产结构。
6)已获利息倍数为2。
57(已获利息倍数=息税前利润总额/利息支出);该指标如大于1;则表明企业负债经营能够赚取比资金成本更高.的利润;如小于1;则表明企业无力赚取大于资金成本.的利润;企业债务风险很大;该指标越高;表明企业.的债务偿还越有保证;相反;则表明企业没有足够资金来源偿还债务利息;企业偿债能力低下。
7)总资产周转率为0。
72次(总资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均资产总额);该指标数值越高;周转速度越快;资产利用效率越高;该比率较低;说明企业全部资产营运效率较低。
8)流动资产周转率为0。
82次(流动资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均流动资产总额);该指标越高;表明企业流动资产周转速度越快;利用越好。
在较快.的周转速度下;流动资产会相对节约;其意义相当于流动资产投入.的扩大;在某种程度上增强了企业.的盈利能力;而周转速度慢;则需补充流动资金参加周转;形成资金浪费;降低企业盈利能力。
公司较注重员工素质.的培养和开发;与外部管理顾问公司达成战略合作关系;吸收先进.的管理经验;从而不断提升公司各职能部门.的管理能力;为各子公司输送新鲜血液。
而我司一把手领导具有多年.的行业专业背景和丰富.的管理经验;亲和力较强;工作细心负责;追求细节管理;对市场有敏锐.的洞察力和前瞻性;且注重对员工.的培训。
四、企业总体战略规划
(一)企业五年发展总目标
在未来.的五年里;计划在选定.的XXX地块上;建成一座具有规模化、标准化与品牌化.的“XXX大楼”。
公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”.的经营理念;以发展XXXX为主线;市场占有率逐年提升;为社会创造更多.的经济价值;并成为攀枝花地区XXX生产、销售.的龙头企业。
(二)阶段发展目标
1、2010年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%)
2、2011年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%)
3、2012年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%);争创A级质量信用单位。
4、2013年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%),争创AA级质量信用单位。
5、2014年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%);争创AAA级质量信用单位;争取获得四川省名牌产品称号。
五、战略实施
(一)人力资源战略
1、建立强有力.的营销团队
营销人才.的引进可以采取两种方式:
一是从大中专院校招聘有潜力.的应届毕业生;因为应届毕业生刚出校门;其思想犹如空杯;企业灌输什么;他们就接收什么;且思维活跃;较好引导;企业通过自己培养人才;可以提高员工.的忠诚度;二是从竞争对手处猎头引进专业.的高级营销管理人才;同时还可以深度了解竞争对手.的战略经营情况。
作为企业必须要承担一些人才成长储备.的成本;才能以备企业将来发展需要。
2、做好人才梯队建设
作为民营企业;不可能象国有企业一样聘用工作量不饱和或闲置人员;目前企业人员.的招聘都是按照年初人员编制计划进行;这就要求人资行政部要做好人力资源.的规划;根据岗位设立AB岗;当公司内部某个岗位由于业务变动、前任提升、退休或辞退等原因出现岗位空缺时;保证有二到三名.的合适人选可以接替此岗位。
通过人才梯队.的建设;扩大员工.的知识面;有利于让员工明确自己.的发展方向;激发员工.的潜力;实现人才.的在职开发。
3、培养一批专业.的管理人才
所谓专业就是要有一定.的理论支撑为前提;看问题能够站在企业或行业.的角度来分析;具有一定.的战略高度。
目前公司.的专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才。
作为管理层要不断给自己充电;拓宽知识面;才能更好.的指导下属.的工作开展;适应企业和市场需求;作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等;为员工成长创造良好.的企业环境;从而不断提升管理层.的综合素质;造就复合型人才。
4、让老员工在企业内部合理.的岗位流动
目前公司员工中工龄1年.的有4人;占员工总数.的15%;2年.的有4人;占员工总数.的15%;3年以上.的有12人;占员工总数.的44%;此数据表明公司团队人员相对较稳定。
每个企业都有初创期、成长期、成熟期和衰退期;而员工在一个企业中也同样存在成长期、成熟期和衰退期。
美国学者卡兹通过卡兹曲线;证明了一个企业人员流动.的必要性;在一起工作.的人员;信息沟通水平最佳年龄区为1。
5年至5年;超过5年;就会出现沟通减少、反应迟钝等问题;如果不改变其工作环境和工作内容;其创造力将在低水平上徘徊不前;如一个员工在原有.的工作岗位上长期得不到提升;势必造成工作热情降低;这时候;调换其工作岗位;让其在新.的岗位上迎接新.的挑战;对员工也会起到很大激励作用。
5、不断提升员工.的满意度
企业要想提高客户.的满意度;首先要提高员工.的满意度;员工.的满意度提高了;所反映出来.的工作行为必然导致客户满意度.的提高。
客户满意度.的高低;不仅是影响企业业绩.的重要因素;也是是影响人才是否流动.的重要因素。
影响员工满意度.的主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等;因此企业要不断提升员工.的满意度;才能稳定员工队伍;留住企业优秀.的企业人才。
(二)经营管理战略
1、以市场为导向
让所有人员更加接近顾客、贴近市场;为客户提供优于竞争对手.的服务;打造企业.的核心竞争力。
如公司提供.的产品或服务不能满足其需要;客户就会转向别处;这就要求我们要聚焦顾客户.的需求、关注顾客需求;提出有创新.的解决办法来满足客户需求。
由于不同.的客户需求不同;因此我们要对目标市场要进行细分;通过对市场.的细分结合企业产品或服务.的特点有针对性.的出击;在满足顾客需求.的同时可以获取相对更高.的利润。
2、不断提升服务.的标准化
实实在在;切实地从售前、售中到售后为客户提供优质.的服务;尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。
各部门要制订出自己.的服务承诺;使每位员工在各自.的岗位上担负起应尽.的职责;从而提高客户服务.的标准化程度。
定期进行客户满意度调查;至少每年一次;对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查;以掌握客户需求.的变化和企业为客户创造价值.的能力;知道消费者对现有产品.的满意之处和不满意之处;知道潜在消费者没有加入消费.的顾虑和问题并迅速改进。
3、构建学习型组织
市场经济瞬息万变;面对强大.的竞争对手;企业原有.的知识、经验已远远无法应付不断变化.的新情况、新任务;唯有不断.的学习、学习、再学习;以补充自己.的知识;提高企业.的水平和能力;保持自身.的核心竞争力;才能在知识竞争中立于不败之地。
首先要撑握.的是学习型组织.的五项修炼即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
其次;要构建学习型组织必须制订科学.的学习制度;营造良好.的文化氛围;企业可以通过每月.的学习会;引导员工积极主动去学习。
科学.的学习制度是推动组织学习.的强心剂;没有科学健全.的学习管理制度;员工.的学习就可能时紧时松;产生很大.的盲目性;甚至会导致企业投入多而效益少.的问题。
(三)品牌营销战略
企业要及时掌握竞争对手及相同企业.的优势、劣势。
还应配备一定.的营销手段;将各种营销手段灵活运用;积极开展推广活动。
一是客户.的满意度;要求提供.的产品和服务超过客户.的预期;二是客户.的忠诚度;比如过硬.的产品质量、周到.的售后服务等等。
只有通过给客户留下深刻印象.的企业行为;才有可能把自己.的产品通过客户进行传播。
(四)财务管理战略
财务人员要从战略高度开展财务管理工作;进行财务分析;使财务分析成为企业战略决策重要.的依据;争取以最少.的投入获取最大.的产出;努力使财务风险降低到最低水平;绝不以追求短期.的经济利益而牺牲长期利益。
六、战略控制
战略控制主要目.的是在企业经营战略.的实施过程中;适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动.的进展情况;评价实施企业战略后.的企业绩效;并将其与既定.的战略目标与绩效标准进行比较;发现战略差距;分析产生偏差.的原因;纠正偏差;使企业战略.的实施更好.的与企业当前所处.的内外环境、企业目标协调一致。
从控制时间来看;企业.的战略控制可以分为以下三类:
(一)事前控制。
实施前一个月;企业领导人要进行全体动员;表态实施战略.的决心;各部门结合企业五年总体规划目标和要求;制订各部门详细实施计划;该计划要得到企业领导人.的批准后方能执行;所批准.的内容将成为考核各部门经营活动.的重要绩效标准。
(二)事后控制。
将战略活动.的结果与控制标准相比较;即在战略计划实施之后;将实施结果与原计划标准相比较;由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报;由领导人决定是否有必要采取纠正措施。
(三)随时控制。
即过程控制;企业高层领导者要控制企业战略实施中.的关键性.的过程或全过程;随时采取控制措施;纠正实施中产生.的偏差;引导企业沿着战略.的方向进行经营。
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