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杜拉克论管理
杜拉克论管理
目录
第一部分经理的责任3
第一章事业理论3
保健方案7
早期诊断7
治疗8
第二章有效的决策9
处理程序9
分类9
定义10
明确目标11
决策12
行动12
反馈13
结语14
第三章怎样做人事决定14
基本原则14
人事决定的步骤15
第四章“小观念”,作用大17
第五章创新的原则21
创新的泉源22
意外事件22
无法协调的矛盾23
流程中的难点23
产业与市场变迁24
人口变迁24
观念的变化24
新知识25
创新的原则26
第六章有效的商业管理26
勿为陈辞滥调费时27
重心误置27
收入?
还是成本支出?
28
算不清楚的会计结算28
目标准确29
不能原谅的分散29
三大步骤29
分析事实30
人员的贡献30
成本中心30
应该做什么?
31
优先决策31
结论32
第二部分经理的世界32
第七章经理真正需要的信息32
从成本核算到收益控制33
从法律幻觉到经济现实34
创造财富的信息36
结论是什么38
第八章新型组织的到来39
第九章组织化的新社会44
第十章企业应当向非营利机构学习什么?
50
第十一章新生产力的挑战55
第十二章管理和世界工作60
第十三章后资本主义时代的经理67
第一部分经理的责任
第一章事业理论
直到不久前——不会早于40年代后期,或50年代前期—一我们还不曾拥有今天流行的那些新式管理技术:
缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析(EVA)、基准法、再造等。
其中每一种都是十分有用的工具。
但是,在这些技术中,除了外购和企业再造之外,设计它们的初衷都在于以不同的方式解决早已存在的问题。
它们属于那种告诉人们“如何做”的工具。
然而,今天经理们越来越频繁地面对的问题却是“做什么”,特别是那些已经取得长期成功的大公司。
问题都是极其相似的:
昨天还是行业明星,今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。
它们遭遇了各种麻烦,往往似乎已经陷入无法控制的危机中。
这一现象绝非仅限于美国,它在日本、德国、比利时和法国、意大利、瑞典同样存在。
甚至连非工商业组织——工会、政府机构、医院、博物馆和教会也不例外。
事实上,在后面那些领域中,情况看起来更加棘手。
上述种种危机的根源几乎都不在技能方面.甚至也不是因为做了错事而造成的。
事实上,在绝大多数情况下,人们做了正确的但却是无效的工作。
怎样解释这种明显的矛盾呢?
问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。
正是这些假设塑造了组织的行为,提供指导其有所为和有所不为的原则,并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。
这些假设包括如何看待市场,如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为;包括对技术及其发展的态度,对本公司的优势和弱点的认识等等。
这些假设指出公司为什么能够赚钱。
我称之为公司的“事业理论”。
每一个组织,无论其是否为商业性的,都会形成自己的事业理论。
应该说,一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。
例如.在1809年,德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。
在此后长达l00年的时间里,直至希特勒上台前.他的理论决定了德国大学的面貌,特别是在学术和自然科学研究领域中。
1870年,德意志银行的创始人和首任总裁,第一位全能银行家,乔治•西门子,成功地推广了一个同样清楚的理论:
在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。
经过20年的苦心经营,德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。
它将这一优势地位成功地保持至今.其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏,始终未有动摇。
同样,在19世纪70年代,三菱公司借助于一套清晰的和全新的事业理论,在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者.在其后不到20午的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。
同样,事业理论既可以解释像通用汽车和IBM这样的在20世纪后半叶里统治了美国经济的企业的成功,也可以说明他们今天所面临的挑战。
事实上,今天在全球范围内许多大型成功企业中所出现的困难,其症结就在于他们的事业理论过时了。
每每当大型组织——特别是那些取得多年成功的组织——陷人困境时,人们总会将其归罪于员工的懒惰、自满情绪、骄傲自大、臃肿的官僚体制。
这些解释看上去有道理吗?
回答当然是肯定的。
但实际上它们都是一些似是而非的说法,很少切中问题的要害。
试看两个近来最引人注目的例子,IBM和通用汽车公司。
它们都是被指责为“自满的官僚主义”的美国大公司,如今正碰上各自的麻烦。
早在计算机产业的发展初期,IBM就已经将计算机电子化列为遵奉不渝的信条。
IBM深信,这一产业的方向是建立大型的计算机中心站,可以同时容纳数量极多的使用者同时运算的超功能中央处理器。
各项因素——经济的、信息处理的逻辑、技术——似乎都有利于这一信条。
谁也料不到的是,几乎在一夜之间情况就发生了根本性的变化。
就在中心站和以大型中央处理器为基础的信息系统即将建成之际,两个年轻人装配出了第一台个人电脑。
每家计算机生产厂商都知道,生产个人电脑的观念是荒谬的。
个人电脑在记忆量、数据库、运算速度和计算能力方面都有很多局限,几乎不可能取得成功。
事实上,厂商们都认为个人电脑是行不通的。
这一结论来自施乐公司,该公司的一个小组曾制造出第一台PC机.但没有再往下做。
然而.当那个像私生子一样的怪物——首先是苹果电脑,然后是麦金托什——上市之后.消费者以自己的购买决定表明了他们的喜悦之情。
在历史上,大型的成功企业在面对这种局面时所做出的反应几乎是无一例外地拒绝承认现实。
“这是一种愚蠢的时髦玩意儿,不出三年就会从市场上消失”,当年蔡斯公司总裁在看到1888年柯达公司的新产品时就是这样讲的,当时这家德国公司在世界照相机市场上的地位就像1个世纪后IBM在计算机市场中的地位一样。
对于个人电脑的崛起,绝大多数大型机生产商也作出了类似的反应,可以列出长串名单:
在美国有ControlData,Univac,Burroughs,NCR;在欧洲有西门子,Nixdorf,MachinesBull和ICL,在日本则是日立和富士通公司。
IBM当时是大型机市场上的霸主,其销售额等于其他所有厂商的总和,利润也达到了创记录的水平。
它完全可能作出像其他厂商一样的反应,事实上,它也应该那样。
然而,出乎意料的是,IBM立即接受了PC机的新现实。
几乎在一夜之间,IBM将那些久经考验并获得成功的公司政策、规则和管理模式全部放到了一边,它一下子组建了两支相互竞争的小组去开发更简化的PC机。
仅仅两年之后,IBM已经成为世界上最人的PC机制造商和行业标准的制定者。
这一成就在商业史上绝对是空前的,IBM根本不屑于在诸如官僚主义、懒惰或骄傲自大等争论中浪费时间。
遗憾的是,尽管这家公司表现出前所未有的弹性、活力和谦虚谨慎的态度,几年之后IBM还是陷人了困境,大型机业务和PC机业务概莫能免,突然间,它变得行动迟缓,优柔寡断,丧失了变革的能力。
通用汽车的情况也同样令人费解。
在80年代早期——当时,通用汽车的主力产品旅行轿车的生意一落千丈——通用汽车公司收购了两家大型企业:
HughesElectronics和罗斯·佩罗的电子数据系统公司(EDS)。
分析家们普遍认为.这两家公司都已是成熟的企业,他们批评通用汽车公司出价过高。
然而仅仅几年后,被人们视为已经发展成熟的电子数据系统公司(EDS)的收入和利润增长了3倍。
l0年之后,到了l994年,电子数据系统公司的市值膨胀为通用汽车公司当初收购时的6倍,而其收入和利润则增长了l0倍。
与此相似,通用汽车在国防工业行将崩溃之前购入了HughesElestronics—一家盈利甚微的大型企业,其业务范围局限于国防项目。
在通用汽车公司的管理下,这家企业实现了在国防项目上的利润增长.成为第一家成功实现军转民的大型国防企业。
尤其令人惊异的是,创造这一骄人业绩的是一批工龄长达30年的通用汽车公司资深统计专家。
他们从未在别的公司里工作过,甚至从未在财会部门之外工作过。
就是这同一批人,他们在通用汽车公司本部从事汽车制造业时却未能充分发挥其效率。
在上述两例收购活动中,他们所做的其实仅仅是原封不动地照搬通用汽车公司的政策、措施和工作程序。
在通用汽车公司内部,这种成绩倒也不足为奇。
这家公司本身就是80年前一系列成功收购的产物,收购方面的特长是它的核心优势之一,其作法则是为收购经营良好但业务成熟的企业付出“过高的价格”——其早期的收购对象包括别克汽车公司,ACSparkPlug和FisherBody等——然后将它们提升为世界级优秀企业。
在收购业绩方面,通用汽车公司是无可争议的霸主。
面对如此显赫的成功,你自然不会将官僚主义、懒惰和傲慢自大同这家公司联系在一起。
令人困惑的问题在于,一方面是通用汽车公司在自己一无所知的领域中频频得手,另一方面则是它自己的本行却每况愈下。
怎样解释这一现象?
为什么那些多年来行之有效的政策、措施和行为方式——在通用汽车公司的案例中,还应该说它们仍适用于其他公司和其他行业——失去了往日的光彩?
其症结在于,IBM和通用两家公司所面对的现实早已大大偏离了当年它们所做出的基本假设。
换言之.现实环境已经悄然变化,而事业理论却未能与时俱进。
IBM面对PC机时代的降临做出了灵活的反应,这样的转变在该公司的历史上并不是第一次。
在l950年,它也曾在一夜之间完成了企业的战略转变。
Univac当时是世界上技术最领先的计算机公司,它展示了第一台多功能计算机的样机。
在此之前该行业所设计的都是单一功能的机型。
IBM自己在30年代后期和1946年分别设计了两台计算机,但其功能都仅限于天文学运算。
l950年,该公司尚在试验阶段的计算机是专为加拿大北冰洋地区的SAGEC(半自动地面控制网防空系统)而设计的,但它也只有一项功能:
敌机预警。
在看到Univac的样机之后,IBM立刻放弃了正在开发的高级单功能机型,调集最优势的工程师改进Univac的设计并在此基础上设计出了第一代可用于大规模生产(而不是手工模型)的多功能计算机,随即推向市场。
三年之后,IBM成为世界上占绝对优势的计算机厂商和行业标准的制订者。
IBM并不是计算机的始创者,但在1950年,它所表现出来的弹性、速度和谦虚的态度帮助它创建了整个计算机产业。
令人遗憾的是,在1950年奏效的策略到了30年后却风光不再了。
整个70年代,IBM一直假设现实中存在着一种可以称为“计算机”的东西,这一立场与50年代毫无差异。
然而,PC机的崛起摧毁了这一假设的现实基础。
大型计算机主机和PC机的共同之处并不比发电厂和电烤箱生产厂之间的共同点更多。
后二者尽管是不同类别的企业,但至少具有内在的依赖性和互补性。
相反,PC机与大型计算机主机却是势不两立的竞争对手。
它们对信息所下的基本定义是针锋相对的:
对大型机来说,信息就是存储记忆;而对简便型的PC机而言,信息却是软件。
发电厂和电烤箱当然是两个不同的行当,但它们可以由同一家企业经营,通用电气公司成功管理这一类型的业务组合已经有长达数十年的历史。
但是,大型计算机与PC机恐怕艰难在同一企业内并存。
IBM试图将两者都保留下来。
可是,由于PC机生产是整个公司中业务发展最快的部门,不可能令这一部分隶属于大型机业务。
在这种情况下,IBM无法全力优化大型机的业务。
另一方面,由于大型机业务仍然有利可图,公司同样也没能把精力全部放在PC机业务上,IBM由此陷入了左右为难的境地。
究其原因,则在于IBM始终坚持其错误假设:
将计算机仅仅看成是机器,或者用更枯燥的表达来说,IBM认为计算机是由硬件驱动的产业。
通用汽车公司的事业理论曾经比IBM还要成功,因此也就更加根深蒂固。
正是在这一理论的指导下,GM发展成为世界上最大的和最赚钱的制造商。
在长达70年的历史中.该公司从未遭到过挫败.创下了工商业史上无与伦比的记录。
这一理论将有关市场与顾客的假设同核心竞争力和组织结构的假设紧密地结合起来。
从20年代早期开始,通用汽车公司就做出了一条假设。
它认为美国汽车市场在价格上具有同质性,并且形成了按收入等级划分的市场。
“好”的二手车的重售价值是厂商所能控制的惟一变量。
旧车的折合价越高,消费者就越有可能更新换代.购人新车——边际利润更高的车。
根据这一理论.频繁地剧烈地变换车型只会降低二手车的重售价值。
在公司内部,这些关于市场的假设代代相传,与此类似的还有那些关于如何组织生产才能获得最大的市场份额和最高利润的假设。
就通用汽车公司而言,答案在于持续的大批量生产,尽量减少每一型号在当年度内的设计变化,向市场推出整齐划一,产量最高,单位固定成本最低的车种。
通用汽车公司的管理者们在实践中将上述有关生产和市场的假设发展为一系列半自治分部结构,每个分部负责某一收人层次的市场,每个分部中价格最高的车型同前一个分部价格最低的车型重叠。
只要二手车的售价能够保持在较高的水平,顾客就无法拒绝以旧换新,提高消费档次的诱惑。
这套理论经受住了长达70年的考验。
即使是在大萧条中最艰苦的日子里.通用汽车也没有发生亏损,其市场份额则节节上升。
然而到了20世纪70年代后期,这套关于市场和生产的假设却失去了往日的魔力。
市场的结构已经转变为一系列具有高度流动性的“按生活方式”来划分的细分市场。
收入仍然是决定购买因素,但却不再是惟一的考虑因素了。
与此同时,精益生产方式使小批量生产在经济上成为可行的。
缩减产品周期和增加产品变化的策略在成本和利润上都优于一贯制的产品。
通用汽车公司当然不会不知道市场环境的变化,只是无法接受而已(通用汽车公司的工会至夸仍拒绝接受),他们试图用修修补补的手法来解决问题。
公司保留了现有的按消费者收人类别划分的分部,但它们现在所生产的却是一种面向所有消费者的汽车。
它还试图通过对大批量、长周期产品的生产进行自动改造,来同小批量精益生产方式相竞争(在此过程中浪费了300亿美元)。
与外人想象的正相反,在修补的过程中,GM投人了大量的时间和精力,作出了极为艰苦的努力。
然而其结果却是令消费者、经销商甚至GM自己的管理人员和员工都陷入了混乱。
与此同时,GM忽略了它的真正有成长表现机会的市场:
轻型卡车和小型卡车。
它在这两个产品的市场上占有不可动摇的领先地位。
事业理论由三个部分构成。
第一,有关组织外部环境的假设:
社会及其结构、市场、客户和技术。
第二,有关组织特殊使命的假设。
在第一次世界大战和之后的几年里西尔斯百货公司形成了有关自己使命的假设:
服务于美国家庭需要的采购员。
十年后,英国的马狮公司成了第一家取消阶级差别的零售店,它的口号则是甘当英国社会阶层交流的中介人。
AT&T也是在一战和之后的几年中明确了自己的使命:
让每一个美国家庭,每一家美国企业都能装上电话。
组织的使命不一定都像前几家这样野心勃勃。
GM的态度就要谦虚得多——用阿尔弗雷德·斯隆先生的原话来说,就是“成为地区性机动运输工具业”的领导者。
第三,为完成企业使命所必须的核心竞争力假设。
例如,创立于l802年的西点军校认为,自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。
马狮公司在30年代认为其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的——而非购入的——商品的能力。
AT&T在20年代则认为自己的核心竞争力是它在技术方面的领导地位,因此能够在不断提高服务水平的同时稳定地降低费率。
外部环境的假设决定了公司的利润来源,而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织眼中是有意义的。
换句话说,即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会作出什么样的贡献。
最后,核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。
当然,上面的这一切听起来简单到了可疑的程度。
事实却是.设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。
然而,任何组织要想取得成功都必须拥有一套自已的事业理论。
有效的事业理论应该具备那些特点呢?
以下四项就是最起码的要求:
1、环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
在本世纪20年代,当4名身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克(SimonMark)和他的三位姻兄,决心将一家乏味的小零售店发展为不同社会阶层交流的中介时.第一次世界大战的爆发已经极大地动摇了英国的阶级秩序。
当时,成功的销售商的核心竞争力是选货。
马狮公司认为,销售商比生产商更了解顾客。
因此.应该由销售商,而不是生产商采设计产品,开发产品。
销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。
对销售商的这种新定位还要花上5—8年的时间才能取得成果.才能让那些传统的供货商接受,后者总是视自己为“制造商”而非“分包商”。
2、三个方面的假设必须相互协调。
在通用汽车公司几十年长盛不衰的岁月里,这一条起了至关重要的作用。
当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。
在20年代中期,通用汽车夺司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力:
制造流程的财务控制和资本配置理论。
由此出发,通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
3、事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。
这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。
此后随着组织日渐成功,它越来越倾向于将自己的理论视为当然,而对这一理论本身的反思却越来越少。
整个组织养成了得过且过的风气,凡事只求能够走捷径。
考虑问题只以是否有利于自己出发,而不再以是非为依据。
这个组织开始停止思考,停止向自己提出问题。
它记住了答案却忘记了问题。
事业理论变成了“文化”。
“文化”是不能代替规则的,而事业理论恰恰就是一种规则。
4事业理论必须不斯经受检验。
它不是刻在石板上供人顶礼膜拜的.它只是一个假说,是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。
因此.任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。
有的事业理论极为成功,多年来一直指导着组织的活动。
但是,既然它是人类的创造物,就不可能万世长存。
事实上,从今天的情况来看,几乎投有哪个理论能够长期有效。
最终.每一个理论都会过时而不再有效。
只要看看今天那些曾在20年代盛极一时的大企业,就可以真切地了解这一点。
通用汽车公司和AT&T如此,IBM也不例外。
它发生在今天秉承全能银行理论的德意志银行中,同时也出现于正在快速解体的日本人的Keiretsu(日式企业集团,由于历史渊源和财产上的交融关系形成的一组日本企业——译注)身上。
在事业理论过时的情况下,几乎每家组织的第一反应都是保护性的。
最常见的作法是像驼鸟一样把头埋在沙堆里,假装什幺事也没有发生。
第二个反应则是修修补补.80年代早期的通用汽车公司和今天德意志银行莫不如此。
一家又一家以德意志银行为“主办银行”的正业突然地和完全出乎意料地陷入危机,表明这家银行的事业理论已不能适应今天的市场环境。
也就是说,德意志银行再也做不到它力图实现的目标:
对现代企业进行有效的控制。
修修补补从来都只能是权宜之计。
相反.当你的事业理论第一次出现过时的迹象时,就应该开始重新进行思索,究竞哪一种假设——关于环境、使命和核心竞争力——最准确地反映了现实,同时也应该清醒地意识到,历史上传承而来的曾伴随你成长的假说已经不适应今天的形势了。
怎么办?
立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论进行系统监测的机制。
有必要进行早期诊断。
最重要的是,对于已经陷入停滞状态的理论必须立刻采取行动改变政策和措施.将组织的行为同其所面对的环境的新现实协调起来,对其使命以及需要发展和取得的新的核心竞争力进行重新定义。
保健方案
只有两个保健方案可供选择。
但只要能够协捌一致,它们就足以保持组织的警惕性,足以实现理论和组织本身的迅速转变。
第一个方案我称之为主动放弃。
每隔三年就要对本行业内的每一种产品、每一项服务、每一项政策、每一条销售渠道进行一次彻底的论证。
如果我们在某些方面还没有做到,我们是否已经开始做准备。
通过对现有的政策和方针进行论证,组织可以在此过程中重思自己的理论,迫使自己不断检验其假设,及时向自己提出问题:
五年前看来非常有效的理论为什么到了今天就开始失效了呢?
是因为我们犯了错误,还是因为举措不当?
或者错不在我们,仅仅是由于理论已经过时。
缺乏有系统的和目标明确的主动放弃手段,一个组织就会陷入事务性工作。
它会将最宝贵的资源投入不应涉足的或本该放弃的工作中。
而这样一来,就会造成资源紧张.耗费了大批有才干的员工的时间,他们本应该把精力用于开发新的事业机会,因为市场、技术和必须的核心竞争力都在不断变化。
换句话说,当企业的事业理论变得过时后,它将无法对新的市场机遇作出创造性的反应。
第二种方法是研究公司外部环境的变化.特别是研究公司以外的顾客。
近几年来,经理下到第一线颇为时髦.这当然很有必要。
然而,尽可能多地了解顾客也是同样重要的——信息技术在这方面的贡献最大。
值得注意的是,转折点的早期信号很多呈现在组织内部或其现有客户身上。
它几乎总是发生在公司以外的顾客那里,他们在人数上总是多于现有顾客。
即使是当今零售业的巨人沃尔•玛特也只占有美国消费品市场的l4%,这意味着还有86%的客户落在公司的市场之外。
这一方面最典型的案例就是美国的百货业。
20年前.百货公司正处于鼎盛时期,它们占有美国30%的非食品零售市场。
他们不断地对自己的客户进行研究和追踪调查。
然而,对于代表着70%市场份额的公司之外的客户,他们却完全忽视了。
他们简单地认为没有必要在非顾客消费者的身上下功夫。
他们的事业理论假设,只要顾客买得起.就一定会到百货公司购物。
在50年前,这一理论是符合现实的。
但是.当婴儿潮的一代成长起来之后,情况已经变得完全不同了。
对婴儿潮一代中的主要购买成员——受过教育的双收人家庭的主妇——来说,价格已经不再是购物决策中的决定性因素。
时间成了最优先的考虑因素,因为这一代妇女没有时间去百货公司购物。
百货公司把眼光紧盯着自己的顾客,直到几年前,他们才意识到这一转变。
商机转瞬即逝,再要想挽回婴儿潮一代妇女的青眯已是难而又难了。
百货公司们只知道顾客的要求至关重要,但这还远远不够,他们必须了解整个市场的走向.
早期诊断
要想尽早发现问题,经理必须留意各种警告信号。
事业理论总是在组织已经达成其早期目标之后才变得过时的。
目标达成了,当然值得庆祝,但更重要的则是开始新的思考。
AT&T在50年代完成了让每个美国家庭和公司装上电话的使命。
当时,AT&T的几位经理提出,公司应该重新审视自己的事业理论,采取更积极的措施。
例如,将本地电话业务——目标已经达成——从仍在发展中的未来业务中分离出来,开始介入长话业务,直至发展全球通信业务。
他们的提议未受重视,最后只能不了了之。
短短几年之后,AT&T开始滑坡,反倒是反托拉斯法的行动挽救了它的命运,迫使公司做了它本该做却不愿意做的事情。
快速增长则是事业理论出现危机的另一个可靠信号。
任何一个组织.如果在很短的时间里扩张了2倍或3倍,那就可以肯定,它已经超越了自己的事业理论。
连硅谷的企业也知道,当企业的规模扩大到需要佩戴职员名签才能叫出名字的程度时,原先那种痛饮啤酒的交际方式在公司里已经行不通了。
如此迅猛的发展必然会深深动摇公司的基本假设、政策和习以为常的作法。
要想保持持续健康地经营,甚至努力更上一层楼,组织就必须再次审视自己对环境、使命和核心竞争力的假设。
还有两个更清晰的信号,一旦出现同样也标志着组织的事业理论变得不再有效。
一个是意料之外的成功——不论是自己的还是竞争对手的。
另一个则是莫名其妙的失败——同样,不论是自己的还是竞争对手的。
就在日本人向美国市场大举进攻,三大汽车公司度日如年的时候,克莱斯勒却取得了意想不到的成功。
它在传统的小轿车市场上节节败退,比通用和福特更为狼狈。
然而它的吉普车和小型货车——几乎是一个意外的开发项目——的销售却极为火爆。
在当时,美国轻型卡车市场上的霸主是通用汽车公司,它在产品的质量和设计方面都遥遥领先,然而它对扩大轻型卡车的生产能力却未予足
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