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人力资源管理考点
第二部分人力资源管理
第四章人力资源管理概述
第一节人力资源管理的概念
【考点】人力资源的含义
(一)人力资源的定义(11、14年)
是指一种以人为载体的,经过开发而形成的,以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。
1.发育成长期(16岁以前)、老年期——不能称为人力资源
2.成年期——现实的人力资源
三者本质上不可比,关注重点也不同,只在数量上存在包含关系。
(二)人力资源的主要特征(12、13年)
人力资源和其他资源一样具有物质性、可用性、有限性。
与其他资源相比,人力资源有其独特、鲜明的特征:
生产过程的时代性
1.人力资源的形成受到时代条件的制约。
2.社会发展水平从整体上制约着人力资源的素质。
维持过程的消耗性
1.为了维持生命本身的存在,必须消耗一定数量的其他资源。
2.这是区别于物力资源的一个明显特征。
开发活动的能动性
人力资源总是处于主动位置。
1.人具有意识,总是有目的、有选择、有计划地使用自己的脑力和体力。
2.人力资源具有自我开发的潜质
3.在活动中人力资源可以被激励
使用过程的时效性
1.人力资源如果长期不用,就会荒废和退化
2.人才开发与使用必须及时,开发使用时间不一样,所得效益也不相同。
(三)人力资源的作用
1.人力资源是财富形成的关键
自然资源不能直接形成财富,必须有一个转化的过程,而人力资源在这个转化过程中起到重要作用。
2.人力资源是经济发展的主要力量
随着科学技术的发展,知识技能的不断提高,人力资源对价值创造的贡献越来越大,而社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越大。
3.人力资源是企业的首要资源
在企业投入的各种资源中,人力资源是第一位的,是首要资源;
人力资源的存在和有效利用能够充分地激活其他物质资源,从而实现企业的目标。
【考点】人力资源管理的含义
(一)人力资源管理的定义
人力资源管理可以分为宏观管理和微观管理。
本书所指的人力资源管理,如无特别指明,一般都是指人力资源的微观管理。
即运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人的矛盾,充分发挥人的潜能,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程。
(二)人力资源管理的模式(10、12、13、14年)
米克尔维奇和布德罗提出的四种模式具有一定的代表性。
工业或产业模式
20世纪50年代以前
以劳动关系的协调为主,关注的是工作规则的建立、报酬体系、绩效评估等;
投资模式
20世纪60—70年代
管理重点从劳工关系转到培训和开发方面
参与模式
20世纪80—90年代
促使组织在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式
高度灵活模式
20世纪90年代以后
借助“外脑”、人力资源管理外包、灵活的雇佣关系、多样的报酬等
▲本知识点结束
第二节人力资源管理的演进
【考点】管理思潮的演进
美国学者里·斯柯特提出两维的斯柯特矩阵
1.人性观:
管理者对被管理者本性的认识。
①理性人:
只受金钱的诱惑
②社会人:
不只关心物质待遇,还关心人际关系
2.环境观:
企业与环境间关系的认识
①封闭性关系:
企业对员工的管理纯属内部事物,与外部环境无关
②开放性关系:
企业与环境是密不可分的
对照教材图4-2,两维的斯柯特矩阵与企业管理时期的对应关系:
(09、11、14年)
阶段
企业管理
人性观
环境观
第一阶段
古典管理学派
科学管理学派
理性人
封闭
第二阶段
人际关系学派
行为科学学派
社会人
封闭
第三阶段
科学管理学派
数学模型学派
理性人
开放
第四阶段
现代综合管理学派
社会人
开放
【考点】人力资源管理的发展阶段及特点
与管理思潮的发展阶段相对应,人力资源管理大致经历了雇佣管理、人事管理和人力资源管理三个阶段。
(一)雇佣管理阶段:
雇主把员工看作是简单的生产手段和成本。
管理主要围绕劳工关系展开。
(二)人事管理阶段:
人事管理作为一种管理活动正式进人了企业的管理活动范畴,员工招聘、工资和福利等现代人事管理的基本职能初步形成。
1.早期的人事管理研究
(1)欧文的初期管理(11年)
创建了最早的工作绩效评价体系,及时向员工反馈工作业绩的信息。
欧文被誉为“人事管理的先驱”;
(2)泰勒的“动作-时间”分析(10、13年)
通过观察和研究,去除无效工作,对技术改进,设计出最有效的标准工作方式。
泰勒被称为“科学管理之父”;
泰勒著名的科学管理四原则:
(12年)
①建立真正科学的劳动过程;
②工人必须经过科学的选拔;
③将经过科学的挑选和训练的工人与科学的劳动过程相结合;
④管理者和工人之间亲密的经久合作。
(3)闵斯特伯格的工业心理学:
最合适的人、最合适的工作、最理想的效果。
(4)霍桑实验(10、12年)
①有史以来最著名的员工行为研究结果
②是人力资源管理发展中具有里程碑意义的事件
③研究结果发现物理环境与员工个体的工作效率关系较少,工人的情绪、动机、人际关系等是提高生产效率的主要心理因素。
④研究结果导致管理学界出现了“以人为导向”或“以人为中心”的管理思想与提法。
2.人事管理阶段的工作内容与特征
(1)内容:
①人员招聘、选拔、分派;②薪酬发放;③档案管理;④职务分析;⑤拟定绩效考核制度和方法;⑥奖酬制度的设计与管理;⑦其他人事规章的制定;⑧员工培训的计划与组织。
(2)特征:
行政事务性工作;工作活动范围有限;短期导向,主要由人事部门人员执行,很少涉及组织高层的战略决策。
(三)人力资源管理阶段
1.人事管理的性质改变
人本管理思潮出现、高层亲自过问处理、投资显著增加、人事管理人员要求提高、重视管理者培训、提高到战略高度等
2.促成人事管理向人力资源管理转变的因素
(1)内部因素:
①雇员群体文化结构的变化;②群体的白领化;③工会化程度的上升
(2)外部因素:
科技的因素;经济发展的因素;文化、政治、法律因素。
3.人力资源管理阶段的特点(12年)
(1)将人力作为资本来看待
(2)全面重视员工的工作生活质量
核心是提高员工工作生活质量。
(3)组织再设计运动的兴起
力图通过强调员工参与式的管理和充分授权消除垂直化界限;力图通过建立跨部门小组、部门合作、跨部门工作轮换消除水平化界限。
(4)战略性人力资源管理的兴起
强调人力资源管理对组织战略的重要意义。
(四)人力资源管理与人事管理的区别(09、14年)
1.产生的时代背景不同:
由人事管理转变为人力资源管理说明---人不再是物质资源的附属物
2.对人的认识不同
(1)人事管理:
将人的劳动看作是消耗和成本;主要关注如何降低人力成本,正确选拔人,提高人员的使用效率和生产率;将人视为被动地适应生产的一种因素。
(2)人力资源管理:
将人视为主动地改造物质世界的活性资本,它是可以增值的。
3.基本职能有所不同
(1)人事管理:
是具体的、技术性的事务管理
(2)人力资源管理:
具有较强的系统性、战略性和时间的远程性,其管理的视野比人事管理广阔得多。
第三节人力资源管理的功能与职能
【考点】人力资源管理的功能
体现在四个方面:
吸纳
指吸引并让优秀的人才加入到本企业
维持
指让已经加入的员工继续留在本企业
开发
指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能
激励
指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效
【考点】人力资源管理的职能
人力资源管理的职能是指所要承担和履行的一系列活动,具体体现在七个方面:
1.人力资源规划:
一定时期内人力资源需求与供给预测;
2.工作分析:
工作职责和任职资格;
3.招聘和选拔:
录取最合适组织及岗位要求的人;
4.绩效管理:
对员工的工作结果做出评价;
5.薪酬管理:
确定薪酬的结构和水平;
6.培训开发:
需求、计划、实施、效果评估;
7.员工关系管理:
劳动关系、职业生涯、企业文化等。
▲本知识点结束
【考点】人力资源管理的地位
一方面我们要承认人力资源是企业管理的重要组成部分,但从另一方面,人力资源管理并不能解决企业管理中的所有问题。
由此,人力资源的重要性体现在以下四个方面:
1.它对组织中所有的管理人员都是极为重要的;
2.它将有助于实现和提升企业的绩效;
3.它是组织竞争力的重要要素;
4.它是现代社会经济发展的需要。
第四节人力资源管理部门及其责任
【考点】人力资源管理部门的组织设置
(一)人力资源管理人员的类型
1.通才:
负责多个相互联系的人力资源管理工作职能方面的工作。
如:
人事助理,协助整个部门的工作。
2.专才:
具有人力资源管理具体领域的技术知识和技能。
只专注于人力资源管理各项工作职能中的某一方面。
如:
招聘专员
(二)小型企业人力资源管理部门的设置特点(09年)
(1)一般不拥有正式的人力资源管理专家
(2)可能没有正式的人力资源管理部门,而是与其他部门合并办公
(3)工作重心:
①招聘和培训员工
②档案、薪酬管理事务
(三)大中型企业人力资源管理部门的设置特点
(1)总体情况:
一般会拥有专门的人力资源管理部门
(2)设置特点:
①某些职能方面出现专业化的分工
②拥有人力资源管理专才或通才
③人力资源部门经理十分重要,往往出现专门负责人力资源管理的高层领导。
(四)人力资源管理部门设置的新趋势(09、10、12、13、14年)
在新型的组织结构中,人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现,部门员工被划分为:
1.服务中心:
完成日常事务性工作;
2.业务中心:
完成人力资源管理的各种职能活动;
3.专家中心:
相当于人力资源管理部门的研发中心。
新型人力资源管理部门组织结构表现为两种形式:
(1)共享服务中心
即将所有的与人力资源有关的行政事务性的工作集中起来,为企业内外所有的客户提供人力资源管理服务,并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。
(2)人力资源外包
①企业将与某一领域的服务和目标有关的职责转移给企业外部的供应者去完成。
②这些职能将不在人力资源部的工作范围之内。
③人力资源部仅需要对这些职能进行监督。
第五章工作分析
第一节工作分析概述
【考点】工作分析及相关概念(09、11、12、14年)
1.概念:
工作分析即通过系统分析的方法来是确定工作的职责,以及所需知识和技能的过程。
2.相关术语
(1)职业:
跨行业、跨部门基础上的综合层次的工作;
(2)工作族:
相似工作的集合
(3)工作:
也称职务,由一组在任务的构成及重要性方面都极其相似的职位构成;
(4)职位:
也称岗位,是对某人所从事的职责及任务的规定;
(5)职责:
个体从事工作的主要组成部分
(6)职权:
指与职位的职责所对应的工作权利范围;
(7)任务:
个体从事工作活动的单元,是一系列的步骤。
【考点】工作分析的内容
1.工作设立的目的:
通过明确工作设立的目的,可以更加完整、准确地把握这一工作,从而在进行工作分析时合理地选择信息收集方法和分析方法。
2.工作内容:
工作内容包括从事的工作活动和工作责任,以及如何完成工作。
3.工作联系:
工作联系可以分为横向联系和纵向联系两类。
4.工作发生时间:
指该项工作活动进行的时间安排。
5.工作环境:
主要包括以下要素:
工作的自然环境、工作危险性以及工作的社会和心理环境。
6.工作任职者要求:
指完成该项工作所需具备的基本条件,包括经验、教育、培训、知识、生理要求、协调或灵活性、心理能力、职能和社会技能等方面。
【考点】工作分析的作用
工作分析在人力资源管理中的作用(12、13年)
1.人力资源规划:
通过工作分析可以准确的掌握企业战略确定的人力资源需求的数量、质量和结构。
2.人员招聘:
在人员招聘的各个环节:
发布信息、筛选简历、人员面试等,都要与事先对招聘岗位所做的工作分析一一对照。
3.人力资源培训和开发:
对于结构调整中变化的工作内容,如果还沿用原有的方式,必然会跟产生分歧,这就需要通过企业提供的培训渠道,来提高员工适应新工作、新岗位的程度。
4.绩效管理:
绩效考核指标的设定,权重的划分都要与职位的性质进行直接的联系。
5.工作评价:
常常是和岗位价值评估联系在一起的,通过工作分析确定岗位在企业内的相对价值排序
6.薪酬管理:
薪酬体系的建立是在工作评价的基础上的,上面又提到工作评价也是以工作分析为基础,因此两者是间接的关系
7.员工的职业生涯规划:
通过工作分析,根据职位的不同特点和发展方向,科学地激励员工,实现员工的职业生涯规划。
【考点】工作分析的实施流程
(一)准备阶段:
(09、13年案例)
1.确定工作分析的目标(12年)
实施工作分析首先要明确工作分析的目的。
工作分析的目标导向,是指明确确定工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途,以此作为构建整个工作分析系统的依据。
常见的工作分析目标包括:
◆以组织结构和职位设置优化为目的;
◆以设计科学合理的招聘和甄选系统为目的;
◆以为培训开发提供基础和依据为目的;
◆以进行绩效考核为目的;
◆以薪酬管理为目的。
2.调查工作相关的背景信息(09年案例)
通过调查企业内部资料和外部资料来掌握与工作有关的背景信息,为工作相关信息的收集、分析整理及结果的形成奠定基础。
3.制定总体实施方案
方案主要包括:
☐工作分析的总目标、总任务及意义;
☐工作分析的组织形式与实施者;
☐工作分析的实施步骤、大体时间安排及预算;
☐工作分析所需收集的信息;工作分析的预期成果。
4.建立良好的工作分析氛围
首先,应获取高层管理者的支持;
其次,要得到直线管理者的配合;
最后,应获得工作承担者的理解。
(二)实施阶段:
1.制订具体实施计划
进一步制订出更详细的操作计划。
包括每一阶段的具体时间安排、工作任务安排、调查的样本及对象等。
2.运用工作分析技术收集工作相关信息(13年案例)
收集工作相关信息在很大程度上是一个合适的工作分析方法的选择问题。
之后,要选择企业中的典型职位,考虑以下因素:
职位的代表性、职位的关键程度、职位内容的变化频率和程度、任职者的绩效。
3.整理和分析工作相关信息
在信息收集完成后,需要对工作信息进行核对与分类,甄别出有用的信息,并对其进行分析、综合与归纳。
1.整理工作信息:
对工作信息进行核对、辨别真伪。
确定所获得的信息的是否正确、完整。
2.分析工作信息:
确认工作任务及权限分配,判断任务清单中的关键工作任务,确认该工作的任职资格条件。
(三)结果形成阶段:
1.审查和确认收集到的信息
将获得的信息送交职位的任职者和直接主管进行审查确认。
2.制定职位说明书
包括工作描述(对工作)和工作规范(对人)两部分。
除此之外还可能需要编写工作分类和胜任特征模型等文件。
(四)结果应用阶段:
(09案例)
工作分析结果形成后,要有相关人员核对结果,目的是征询相关人员对结果的意见和建议,检查结果中是否出现职责重叠、职责错位和职责空缺、术语表达不规范等问题,发现问题及时修改完善。
工作分析结果确定后,需要相关人员签字确认。
【考点】工作分析的实施技巧
(一)实施时机的选择
新企业成立,新的职位产生,新技术、新方法、新工艺或新系统出现导致工作发生变化。
(二)实施主体的选择
主体
优点
缺点
企业内人力资源管理部门
节省成本,对企业更加了解
耗费大量人力和时间,实施人员经验不足
企业内各部门
非常熟悉本部门工作,节省成本
工作分析结果可能不专业,影响可信度
咨询机构
节省企业人力,更有说服力、更公正
耗费资金,对企业不了解,需花费时间沟通
(三)标杆职位的选取
当需要分析的工作职位很多又比较相似时,可选择标杆职位。
选择标准:
职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度及职位任职者的绩效。
(四)取得相关人员的支持
企业高层
(1)是否清楚地了解工作分析的必要性;
(2)工作分析的目的是什么;
(3)实施工作分析的流程是什么;
(4)将要花费多少时间、金钱和人力;
(5)实施中,自己的责任是什么。
中层管理者
(1)是否了解工作分析的必要性;
(2)工作分析对本部门的影响是什么;
(3)实施中,自己的责任是什么。
一般员工
(1)工作分析的目的是什么;
(2)工作分析过程中自己需要给予哪些配合。
(五)其他
1.避免员工产生恐惧心理
2.过程控制
第二节工作分析的方法
【考点】传统的工作分析方法
(一)访谈法(10、14年)
1.定义:
指工作分析人员就某项工作,面对面地询问任职者及其主管以及专家等对工作的意见和看法。
是目前国内企业运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法,是唯一适用于各类工作的方法。
2.工作分析访谈流程的五个阶段:
准备阶段+访谈开始阶段+访谈主体阶段+访谈结束阶段+访谈整理阶段
3.操作注意事项:
(1)确定访谈对象时,选择实际担任者、典型代表和关键岗位的管理人员;
(2)制定较为详细的结构化访谈提纲;
(3)双方建立互信和睦关系,语言表达清楚准确,避免用生僻词;保持冷静、客观,不与员工争论,避免发表个人观点看法;避免使用轻率的判断性问题和行为;
(4)能够控制话题,不打断访谈者发言,使用追问;
(5)每天谈话不超两人,每人不超三小时,谈话过程详细记录。
结束后双方签字确认。
4.优点:
①访谈双方可以当面交流,深入探讨;
②工作分析人员可以根据需要随时控制访谈进度,调整访谈提纲,提高工作分析的效率;
③对有敌对情绪的任职者,可通过沟通引导,最大限度地使其参与其中。
5.缺点:
①工作分析人员容易受到任职者个人因素的影响导致收集到的信息扭曲;
②对员工个人和企业的日常工作产生影响。
(二)问卷调查法(09年案例、11年案例)
1.定义:
是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。
2.工作分析问卷法的操作流程的五个阶段:
(1)问卷设计;
(2)问卷测试;
(3)样本选择;(4)问卷发放与回收;
(5)问卷处理与运用
3.操作注意事项
(1)问卷中要包含详细的填写说明和填写规范;调查项目与目的一致;问题的阐述简明,易于回答;防止提诱导式问题;
(2)对被调查者进行事前培训;
(3)对调查过程严密控制、及时沟通反馈;
(4)由被调查职位的上级对信息进行签字确认。
4.优点:
①可以在短时间内从众多任职者那里收集所需的信息资料;
②调查范围广;
③不影响被调查人员的正常工作。
5.缺点:
①对问卷编制的技术要求较高;
②不同任职者因对问卷中同样问题理解可能存在差异导致产生信息误差;
③问卷的回收率通常偏低。
(三)观察法(11年案例)
1.定义:
指工作分析人员直接到工作现场,对某些特定的工作活动进行观察、收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系,以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析和归纳总结的方法。
2.适用:
大量的、周期性的、重复性较强的工作。
3.分类:
直接观察法、自我观察法(工作日志法)、工作参与法。
4.工作分析观察法的流程的三个阶段:
(1)观察前准备阶段
(2)现场观察与记录阶段
(3)数据整理、分析与应用阶段
5.操作注意事项
(1)观察者要有足够的实际操作经验,不能干扰任职者的正常工作,要取得任职者的理解、合作;
(2)要求在一定时间内,工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。
6.优点:
(11、13年)
①工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求;
②成本低、经济实用,且易操作
③适用于大量标准化的、周期较短的、主要用体力活动完成的工作。
7.缺点:
(10年)
①不适用于脑力劳动要求比较高的工作,以及处理紧急情况的间歇性工作;
②可能使员工产生被监视的厌烦心理;
③无法得到有关任职者资格要求的信息。
(四)工作实践法
1.定义:
工作分析人员直接参与所研究的工作,由此掌握工作分析所需的第一手资料的一种工作分析方法。
2.工作实践法的操作流程的三个阶段:
(1)准备阶段:
阅读资料,领导沟通
(2)实践阶段:
认真观察,详细记录
(3)结束阶段:
整理信息,确定职责
3.操作注意事项
(1)获得组织高层支持,协调工作实践时间;
(2)在研究技术性要求较强的工作时,事先对参与实践人员培训。
4.优点:
可以了解到工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求,适用于短期内可以掌握的工作。
5.缺点:
不适用于需要大量训练和危险的工作。
(五)工作日志法
1.定义:
要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作,按工作日的时间记录下自己工作的实际内容,形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。
2.工作日志法操作流程的三个阶段:
(1)准备阶段:
表单设计、目标定位、培训相关人员、确定填写周期
(2)日志填写阶段:
监督被调查对象保质保量地填写好工作日志;
(3)信息分析整理阶段
3.操作注意事项
(1)加强与填写者沟通交流;
(2)设计结构化程度较高的表格,控制在填写过程中可能出现的偏差和不规范之处。
4.优点:
①成本低、所需费用较少;
②对分析高水平与复杂的工作而言比较经济有效。
5.缺点:
①无法对日志的填写过程进行有效的监控;
②任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志;
③需要占用任职者足够的填写时间;
④信息可能记录不全。
6.适用:
缺乏工作文献时,日志法的优势尤为明显。
(六)文献分析法
1.定义:
通过对与工作相关的现有文献进行系统性的分析来获取工作信息
2.文献分析法操作流程的二个阶段:
(1)确定信息来源:
包括内部信息和外部信息
(2)确认并分析有效信息。
3.操作注意事项
(1)目标企业与本企业有较高相似性,目标职位也应与本企业标杆职位有较高相似性;
(2)对企业现有文献的分析,采取批判吸收的态度;
(3)研究文献,要按照既定标准记录,做好标记,切忌走马观花流于形式;
(4)对获得信息要适度运用。
3.优点:
①分析成本较低,工作效率高;②能够为进一步工作分析提供基础资料、信息
4.缺点:
①收集到的信息不够全面;②要与其他工作分析方法结合起来使用。
5.适用:
一般用于收集工作的原始信息,编制任务清单初稿。
(七)主题专家会议法(09、10年)
1.定义:
指熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论,收集数据,验证并确认分析结果。
2.主题专家会议法操作流程的四个阶段:
(1)确定主持人
(2)选择相关专家
(3)准备会议相关材料和设施
(4)会议企划与安排
3.操作注意事项
(1)主持人最好是组织中与目标管理职位相关的中层管理人员;
(2)会议前进行周密安排、提供相关信息
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