麦德龙在中国的竞争战略案例分析.docx
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麦德龙在中国的竞争战略案例分析
麦德龙在中国的竞争战略案例分析
第1部分案例......................................................................................................1
1.1案例背景....................................................................................................1
1.2麦德龙集团的创立及发展概况................................................................2
1.2.1麦德龙在国际上的发展...................................................................2
1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势...........................................................3
1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势................................................4
1.3.1麦德龙在中国的创立发展...............................................................4
1.3.2麦德龙在中国面临的竞争形势.......................................................5
1.4麦德龙在中国的竞争战略体系................................................................7
1.4.1差异化战略.......................................................................................8
1.4.2总成本领先战略.............................................................................12
1.5麦德龙在中国发展中存在的问题.、.................……,……、‘.、.…、.,二,,二,........20
第2部分案例分析............................................................................................22
2.1麦德龙在中国的SWOT分析..............................................................22
2.1.1麦德龙潜在的内部优势((Strengths)................................................22
2.1.2麦德龙的内部劣势(Weaknesses)..............................................23
2.1.3麦德龙的外部机遇(Opportunities)二。
..............................................24
2.1.4麦德龙的外部威胁((Threats)...........................................................26
2.2麦德龙在中国的竞争战略分析...........................................................27
2.2.1五种竞争力分析.............................................................................27
2.2.2差异化战略分析.............................................................................28
2.2.3总成本领先战略分析.....................................................................31
2.3麦德龙在中国的发展需改进的问题及对策.......................................33
哈尔滨工程大学_I_商管理硕士学位论文
2.3.1改善供应链管理,提高效率,降低物流成本.............................33
2.3.2增加自有品牌份额,满足专业客户需求.....................................35
2.3.3扩大宣传,树立企业形象,加强媒体的沟通.............................37
2.3.4利用互联网和信息技术扩大多种业态经营.................................37
2.4麦德龙等国际企业经验对中国商业企业的借鉴...................................38
结论….................................................................................................................42
参考文献................................................................................................................43
瑚郭死尽荆剑期间发祠翔幻跻明群融畴狮刑课.........................................................45
致谢....................................................................................................................46
个人简历...............................................................................................................47
7
哈尔滨_I=程大学_[商管理硕士学位论文
第1部分案例
1.1案例背景
长期以来,我国零售商业处于以百货商店和日用杂货店为主体的单店独
立经营格局,由于盲目兴建,定位不明确,缺乏特色,百货商店于20世纪
80年代末和90年代初己趋于饱和,企业效益逐年下降。
在这个时期国内整
体商业的业态形式单一,企业的规模、管理水平和销售能力都较低。
零售商
业的整体素质与经济的发展和日益增长的人民生活水平不相适应。
二十世纪
九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。
随着外资
零售业进入国内市场,我国的零售业进入了一个新的时期,外资零售企业的
不断扩张和内资零售企业的逐渐成熟,它们之间的竞争越来越激烈。
目前连
锁超市在我国的零售行业中占据主导地位,残酷的竞争主要是来自于这个业
态。
为了提高自己的市场份额和竞争力,国内外商业零售企业通过差异化等
竞争策略在市场中各展身手,近年来在国内各大中城市纷纷涌现出各种新兴
商业业态,仓储式会员商场经营模式的创始者,总部设在德国的麦德龙
(METRO)集团将会员制仓储式商场-一这种影响世界商业发展的新型业态带
入中国,在上海成立了中国锦江麦德龙现购自运有限公司。
如果说连锁店、
超级市场在我国的发展,对国内零售业的影响是悄然发生和潜移默化的,那
么仓储式会员商场在我国一出现,就以其全新的视觉效果、现代化的经营模
式和强烈的市场冲击力,对我国零售业产生了巨大影响,它以强大的示范作
用和市场挤压作用,加强了我国零售业向现代化、组织化、规模化方向发展,
加速了我国新型零售业态的成长。
它不仅给我国的流通业带来新冲击,而且
也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。
这对国内零售业的发
展有很好的借鉴作用。
从2004年12月11日起,中国零售业将在企业股权比
例、开店地域及数量等各方面向外资完全开放。
这一政策的公布被视为中国
加入WTO三年之际所实现的重要承诺,也标志着中国零售业自1992年对外开
放以来真正竞争时代的开始,零售业彻底开放,在这样的大环境下,对于中
国本土的零售企业来说,尽管现在中国国内的零售业态仍是民族企业唱主角,
但前途不容乐观。
因此摆在他们面前的首要问题即是:
在国家结束了对零售
哈尔滨_1几程大学[商管理硕士学位论文
业保护阶段,如何将自己作大作强,以便使其在新一轮激烈竞争商战中,免
于被外国零售企业吃掉立于不败之地,就要借鉴象麦德龙这样的业界成功经
验。
1.2麦德龙集团的创立及发展概况
1.2.1麦德龙在国际上的发展
麦德龙集团是国际知名的经销商和现购自运经销系统的领头公司,1964
年在德国米尔海姆鲁尔市,开设了第一家现购自运仓储商场。
OttoBeisheim
博士是这一经营理念的创始人和倡导首·“现购自运”英文简称C&C,英文全
称为Cash&Carry,“现购自运”配销制简言之就是,由麦德龙向供应商提
供订货单,供应商直接送货;顾客到商场购物,要求现金结算。
在当时欧洲
传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着现购自运营销新理念的分销商十分
抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
德国麦
德龙集团在1970年至1990年的短短20年间,在德国本土开设麦德龙商场
200余家,1971年第一家海外商场开业。
从那时起麦德龙理念被不断证明是
富有活力的和灵活的,可运用于各种市场环境。
1972年麦德龙进入了西欧的
九个国家的市场。
20世纪90年代,麦德龙现购自运商场将其业务扩展到
了葡萄牙、土耳其、摩洛哥,到1995年又把麦德龙进入到俄罗斯东欧各个
国家,1996年7月在合并了麦德龙(现购自运)、Kaufhof控股集团和Asko
DeutscheKaufhaus集团后创立了麦德龙现购自运集团,1997年又在欧洲收
购了欧洲分销商的另一巨头一万客隆。
1996年公司进入中国,迈出了进入亚
洲的第一步。
在2000年,麦德龙现购自运集团创造了420亿欧元的净销售额。
2002年新开拓越南和日本市场。
2003年10月和11月,公司在印度建
立了两家分销中心。
2004年创造了530亿欧元的净销售额。
20多个国家分布
着的各麦德龙(现购自运)公司,设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理
组织有限公司对全世界麦德龙集团的商业活动进行监督管理,掌控着全球销
售.
麦德龙集团现已成为欧洲第三大、世界第四大贸易和零售业集团,作为
日益强大的跨国公司,在《财富》2004年世界500强排名中列第41位,如
今已在以下28个国家:
德国、奥地利、比利时、保加利亚、中国、克罗地亚、
哈尔滨工程大学「商管理硕士学位论文
捷克、丹麦、法国、英国、希腊、匈牙利、印度、意大利、日本、摩洛哥、
摩尔达维亚、荷兰、波兰、葡萄牙、罗马尼亚、俄罗斯、塞尔维亚、斯洛伐
克、西班牙、土耳其、乌克兰、越南,设立2100个分支机构,拥有员工超过
240000名,大约42%的净销售额来自欧洲、摩洛哥和中国的对外贸易,,销
售区域呈现出高度国际化。
其业态以仓储商店为主。
另外还有大型百货商店、
超大型超市、折扣连锁店等六种主要业态。
现拥有麦德龙现购自运制(Metro
C&C)商场485家;Real超大型超市281家;Extra超市486家;Media
Markt/Saturn电器店401家;Praktiker家居店342家;kaufhof百货商
场149家;其它销售业态219家。
其中46.8%的集团销售来自麦德龙现购
自运(MetroC&C)。
麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力,现购自
运针对商业企事业单位顾客,其它部分则针对零售销售和最终顾客。
麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的领先企业,是麦德龙
集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构德国公司拥有6.7万余名全
职员工,其中超过5万名在德国以外的国家工作。
至今,麦德龙现购自运
公司已在许多国家,公司己成为该国最大的雇主。
1.2.2麦德龙面临的国际竞争形势
仓储式商场在国外已经有近40年的发展历史,从第一家仓储式商场成立
开始,不断有新的同类型的仓储式商场进入市场。
在欧洲,麦德龙和万客隆
展开激烈竞争,最终麦德龙收购欧洲万客隆。
在美国,第一家仓储式商场-
普莱斯特仓储俱乐部(Priceclub)于1976年成立,80年代后沃尔玛
(Wal-mart)和凯马特(K-mart)等零售巨头纷纷加入仓储式商场的行列,
最终沃尔玛战胜另一大巨头凯马特。
目前这两家仓储式商场的典型代表正在
世界范围内进行扩张,通过扩张形成规模优势,提高了自己的竞争优势,尤
其是沃尔玛已经发展成为世界500强首位。
但是很多新兴业种与新兴业态组
合进入市场,如折扣店、专业店、特许加盟店、网上商店等,他们进一步细
分市场,在专业化和服务上比仓储式商场有更多的优势,对仓储式商场形成
压力。
当今世界零售业,家乐福是当今世界零售业第二大集团。
家乐福在《财
富》2004年世界500强排名中列第22位,销售收入达到797.73亿美元。
家
哈尔滨工程大学[商管理硕士学位论文
乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。
家乐福的战略就是
利用其巨大的规模和在零售市场上的霸主地位吸引顾客。
这种赌博成败的关
键之处在于,家乐福的规模和名气能不能让其卖出更多的东西。
到目前为止,
家乐福所出售的食品和非食品价格都已经下降了596。
上个世纪70年代,由
于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制,法国本土市场也日趋饱和,
家乐福只能向海外发展。
结果家乐福却因祸得福,在西班牙和葡萄牙取得成
功经验后,家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。
而家乐福在台湾
的成功又帮助其扩大在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。
而沃尔玛2004年全球销售额2673亿美元,连续三年雄踞世界《财富》
500强首位。
截至2005年初沃尔玛公司在全美有1498家折扣百货店、1481
家超级购物中心、538家山姆俱乐部和64家社区店;在海外,沃尔玛有741
家超级市场,162家折扣店、53家山姆俱乐部和443家其他商店。
由于北美
的巨大市场,沃尔玛直到上个世纪的90年代才进军国际市场。
另外出身小城
镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上,也弱于出身大城市的家乐福。
所以
在国际业务上沃尔玛要稍逊一筹,其主要市场仍然在美国和北美地区。
其国
际业务只占其年销售额的1696。
在全球性战略布局上,家乐福在欧、亚、美
洲的26个国家和地区建立了3280家超市,再加上其它业态,共有超过8800
多个连锁店。
家乐福回避着与沃尔玛的正面交锋。
但家乐福在中国、泰国、
印度尼西亚、阿根廷、巴西等新兴市场上已经确立了自己的先期优势。
而沃
尔玛的主要火力依然集中在购买力较高的北美市场以及英、德等国,这保证
了沃尔玛能够获得较高的商业利润,但同时也限制了沃尔玛向新兴消费市场
进军的步伐。
但在中国这块潜力最大的市场,两家企业正在开始发生正面的
交锋。
1.3麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势
1.3.1麦德龙在中国的创立发展
麦德龙于1996年进入中国,与上海锦江集团合资成立了锦江麦德龙现购
自运有限公司,是第一家获得中国中央政府批准在中国多个主要城市建立连
锁商场的合资企业。
中国第一家麦德龙现购自运仓储式会员商场是在1996
年10月在上海普陀开业,1996年至2000年麦德龙在国内开了8家商场,其
哈尔滨工程大学_L一商管理硕十学位论文
中上海有4家,无锡、宁波、南京、福州各一家。
这些商场大部分在国内经
济比较发达的江浙地带,当地购买力强,麦德龙凭借采购成本和经营成本的
优势取得了很大的成功,年营业额都要在3亿元以上。
从2001年开始麦德龙
进入稳健扩张时期,在2001年至2003年相继开了青岛店、杭州店、武汉店、
重庆店、成都店,接着厦门、广州、东莞、长沙、南昌、西安、天津,2004
年大连、沈阳市、哈尔滨,南昌,南通陆续开业,2005年3月已有了24家
商场。
2005年后进入了加速扩张期,麦德龙将追加6亿欧元(约合63亿人
民)的投资,加紧在中国的扩张步伐,使麦德龙在中国销售额升到其全球销
售额的10%。
预计在中国3-5年内开到40家商场。
为了避开与沃尔玛和家乐福的大卖场业态的正面冲突,只采用了现购自
运仓储式会员商场这一种形式,它将其最先进的经营业态仓储式会员制商场
引入国内。
“现购自运”经营业态主要在麦德龙集团中的仓储式会员制商场
采用,这也是麦德龙仓储式商场和其他仓储式商场主要区别之一。
“现购自
运”配销制的实现与麦德龙仓储合一和法人会员的大宗消费是密不可分的、
互相匹配的。
其主要特征,就是商品进销价位较低,现金结算保证了勤进快
出,顾客和供应商都要自备运输工具。
于是,在麦德龙、供应商、零售商或
团体消费者之间,构建了提货都要现金支付的合作关系,使商品在三者之间
能以最少的成本和最少的资金占用完成流通,从而减少风险。
1.3.2麦德龙在中国面临的竞争形势
目前在中国的零售市场,很多国内零售企业都也在不断扩大自己的市场
领域,超市、便利店、百货店等多种经营业态同时下手,恨不得一揽全局。
加入世贸组织后,我国承诺,在第一年即2002年,外国服务提供者仅限于以
合资企业形式在5个经济特区(深圳、珠海、汕头、厦门和海南)和6个城市(北
京、上海、天津、广州、大连和青岛)提供服务。
在北京和上海,允许的合资
零售企业总数各不超过4家。
第二年,才开放所有省会城市及宁波和重庆。
另外,营业面积在两万平方米以上、拥有30家以上连锁店的必须由中方控股。
随着2004年12月11日,我国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量
方面的限制,标志着国内零售业将全面对外资开放。
开放的市场将带来更公
平、更公开的环境,同时也势必将导致更激烈的竞争。
中国加入WTO的第三
哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文
年,全球50家最大的零售商中,目前已有70%进入中国。
仅2004年一年,
外资商业企业总销售额就达2108亿元,占全国消费品零售总额的4.69"0,而
在某些较发达城市,这一比重更是超过了10%。
此外,进入全国前30位连锁
企业的6家外资企业,其销售额的总和占到30家连锁企业总销售额的18.3%0
麦肯锡曾经预言:
在未来的3至5年,中国零售业60%的零售市场将由3至5
家世界级零售巨头控制,30%的市场将由国家级零售巨头控制,剩下不到10%
的市场则掌握在区域性零售巨头手中。
虽然在世界范围内,沃尔玛、家乐福、麦德龙这三大商业集团分别用不
同的商业业态展开竞争,但是,家乐福在中国的主要为大卖场和折扣店,沃
尔玛则包括购物广场、大卖场和山姆会员店。
除麦德龙外,家乐福与沃尔玛
都有大卖场。
但他们似乎各有侧重:
沃尔玛在北京没有选择一般大卖场,而
是选择了开设山姆会员店,而这一选择显然避开了与家乐福的正面竞争,与
其说这些零售业巨头在竞争,倒不如说他们正在巧妙布局中国市场。
但麦德
龙在中国选择的业态只是其六种经营业态之一的现购自运(Cash&Carry)
仓储式会员商场,并坚持只用这一业态去扩张,是想与沃尔玛,家乐福等国际
零售大鳄错位经营,避免恶性竞争,以求良性。
截至2004年底,沃尔玛一共
在华开设了43家大卖场分店,2004年销售额76.35亿人民币。
但是在相当
长的一段时间里,沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、
东莞等华南城市中。
1995年家乐福进入中国市场后,遍地开花。
在北京,上
海,深圳三地同时开设了大卖场,在搭设了基本的框架之后,家乐福又用了
两年的时间完成了自己的导入和调整,包括商品组合和管理体系等。
截至
2004年底,家乐福已经在中国内地20多个城市开设了62家大卖场店,店面
的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。
2004年销售额162.40亿人民
币。
实际上,家乐福和沃尔玛在中国的扩张策略只是其全球扩张策略的一种
延伸。
目前,除沃尔玛、家乐福和麦德龙之外,世界50家最大的零售企业已有
三分之二在中国“抢滩登陆”,依滕洋华堂、万客隆、欧尚、欧培德、百安
居、宜家等均早己在中国落地生根,遍地开花,并且拟订了庞大的“中国发
展计划”。
至于剩下的三分之一在中国起步较晚的,亦在纷纷制定“中国发
展计划”,以便迎头赶上。
就像欧洲最大的超市集团TESCO(英国),尽管其
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在中国没有任何门店,但其正积极运作商洽,准备以并购合资形式进入中国
市场。
7-11(日本)、迪亚(D工A一西班牙)、佳士客、大润发、大荣等亦都已
经开始扩展业务。
前两个巨头早己凭着超低的价格和对市场的灵敏反应,在老百姓中间变
成了家喻户晓的名字。
然而麦德龙却说:
“终端消费者不是我们的客户,这是
我们跟一般超市最大的不同。
”麦德龙的“现购自运”模式在中国非常独特即
现金付款,自己运货,这是这个世界第三大商业集团最大的特色,因为其营
销理念是只针对专业客户,比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府
部门等等。
“现购自运”的模式与普通零售业实际上完全可以互补和共存,
从某种意义上说在中国这不是一种恶性的竞争,而是一种共同发展和互补。
在国内同种业态并能与麦德龙形成直接竞争的竞争对手沃尔玛山姆会员
店、万客隆和普尔斯马特却遇到了发展的问题。
从2003年起,普尔斯马特己
经开始将自己的会员制商店转为非会员制的“诺玛特”购物中心,2004年纷
纷退出一些城市,至2005年普尔斯马特己经全面停止了在华的营业。
2004
年沃尔玛己经暂停在中国发展山姆会员店,而重点发展它的超市业务。
目前
华南地区的万客隆正在与其他零售商洽谈合并事宜。
有三个难题使这几家在
欧美流行的仓储式商场在我国受阻,这三个难题包括:
现阶段我国消费者购
物习惯不易于接受仓储式商场“花钱买会员卡才能进店购物”、“开车批量购
物”等经营模式;国内大量的传统批发市场是和仓储式商场竞争“批量购物
客人”的强大对手;房地产商的物业大多达不到仓储式商场要求的地面承重、
规模大、配套停车场大等专业标准。
此外,仓储式商场因为要有叉车、专用
货架等专业设备,初期投入比超市大得多,而且仓储式商场一般需要两三年
才能培育出稳定而充足的会员顾客,仓储式商场赢利也比综合超市慢。
1.4麦德龙在中国的竞争战略体系
麦德龙在中国从1996年进入起一直实行着现购自运仓储式会员商场
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