企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评.docx
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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评
摘要
在市场环境瞬间万变、知识更新速度不停加快的21世纪,公司中心竞争力的形成与增强愈来愈依靠人力资源来实现,公司间的竞争已主要转变为对人材
的竞争,人力资源管理已经成为公司发展的重要保证。
而公司怎样选拔胜任岗位需要的人材,怎样确定胜任岗位需要的人材标准,怎样查核现有岗位上员工的胜任能力及怎样进行胜任能力测评成为公司人力资源管理的要点所在。
所以岗位胜任力测评以其对中心竞争力形成与发展的特别贡献,获取了众多人力资源管理研究者与公司的关注。
岗位胜任力是20世纪70年月早期盛行于美国的一个管理看法。
它是用来表征那些个体所拥有的致使其在某个岗位或职位获得优异绩效的潜伏特点的术语。
当前,国内大多半公司还没存心识到岗位胜任力测评的重要性,即便一些有远见的公司已经开始使用岗位胜任力测评方法,将其归入到人力资源管理系统,用于招聘、培训、绩效查核等工作中间,获得了必定的收效,但在实行的过程中也存在着好多的问题。
有鉴于此,本文在古人理论研究的基础上,以岗位胜任力作为研究对象,系统地剖析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问题,并以此提出了相应的改良方法,以期能为公司解决现实问题供给借鉴。
本文第一提出岗位胜任力的重要作用,指出公司进行岗位胜任力测评的本质意义。
第二部分侧重论述岗位胜任力、岗位胜任力测评的详细含义,包含构成因素、分类和测评原理等,总结和归纳了胜任力的看法和国内外古人的研究成就,为文章的进一步睁开供给了理论依照。
文章的第三部分及第四部分是全文的主体,在这两部分中,笔者先介绍中国公司人材测评的现状,在此基础上指出了国内公司进行人材测评存在的问题,同时对岗位胜任力测评的可行性进行了剖析。
第四部分则在第三部分的基础上建立科学的岗位胜任力测评系统。
将这一系统分为成立胜任力模型、确定测评方案和实行方案三大多半,创新性的使用“整合法”成立胜任力模型,介绍了有关的人材测评方法,指出存在的问题并加以改良,导入测评工具。
文章的第五部分是案例研究,笔者以现实的公司为原型,并以此虚构出一
个公司来推行第四部分所设计的岗位胜任力测评系统,从而增添系统的实践性。
文章的最后,是笔者对全文的总结.
1绪论···············错误!
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选题的意义
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论文的结构系统
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论文的研究方法及创新点
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论文的研究方法
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论文的创新点
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2公司岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义错误!
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岗位胜任力··················
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岗位胜任力的缘起与定义
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岗位胜任力的构成因素
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岗位胜任力的分类
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岗位胜任力测评················
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岗位胜任力测评的定义
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岗位胜任力测评原理·············
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岗位胜任力测评国内外有关研究·········
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胜任力定义汇总
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测评方法有关研究
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3岗位胜任力测评必需性与可行性剖析··········
20
岗位胜任力测评的必需性剖析
·················
20
中国公司人材测评的现状剖析
················
20
测评中存在的问题剖析
···················
23
岗位胜任力测评可行性剖析
··················
25
岗位胜任力测评的成本—效益剖析··············
25
优化价值链管理······················
28
有益于实现员工的动向化管理
················
30
4
岗位胜任力测评系统的建立
·············
33
成立与组织相般配的胜任力模型
················
33
胜任力模型的界限
·····················
34
成立岗位胜任力模型的方法及议论
··············
34
国内使用胜任力模型存在的问题与对策············
37
“整合法”成立岗位胜任力模型
···············
39
岗位胜任力排序—测评指标权重的确定
·············
41
成立递阶层次结构
·····················
41
结构判断矩阵·······················
41
计算各指标的权重
·····················
42
一致性考证························
43
确定多元化的岗位胜任力测评方案
···············
44
测评工具存在的问题与改良
·················
44
用于不同岗位系列的测评方案
················
47
应用于招聘的胜任力测评设计
················
48
应用于培训的胜任力测评设计
················
49
荣膺查核系统胜任力测评设计
················
50
实行岗位胜任力测评
·····················
50
测评实行的流程
······················
50
实行岗位胜任力测评的注意事项
···············
51
5
案例研究—HE公司岗位胜任力测评设计········
53
HE公司简介·························
53
HE公司岗位胜任力测评系统设计—以销售人员为例········
54
先期的交流与准备工作···················
54
岗位胜任力模型的建立及考证
················
55
岗位胜任力因素权重设计
··················
58
确定岗位胜任力测评方案
··················
58
实行评估·························
59
岗位胜任力测评过程中应注意的问题
··············
59
结束语·······················
61
参照文件·······················
62
后
记·······················
65
1绪论
选题的意义
现代公司的竞争说究竟就是人材的竞争,拥有并且合理的利用人材,已
成为公司生计和发展的要点因素。
人力资源作为公司第一资源包含很多方面,
归纳起来,能够归纳为选人、育人、用人、留人。
可是公司在侧重怎样选人、
育人、用人、留人时,常常忽视了一个要点,那就是选人、育人、用人、留
人的标准。
从逻辑上讲,在议论“怎样”以前,应当先确定标准,只有在明
确了要什么样的人以后,才能研究怎么获取这些人,并进一步发展他们。
解决上述问题最好的门路就是成立胜任力模型,测评岗位胜任力,将胜
任力作为公司人力资源管理的中心和基础。
岗位胜任力及其模型从招聘选拔、绩效管理、个性化培训到员工的职业发展等方面有效的支持人力资源的各项
工作。
美国心理学家赫克的对照试验发现,随意选拔经理的正确率为15%,经过管理部门提名而选拔的正确率可达35%,而经过管理部门介绍并联合胜任力测评技术选人的正确率则达到76%。
所以,有必需成立科学的岗位胜任力测评系统,令人力资源管理的各项工作有一个一致的、可衡量的标准,保证选人、用人、育人、留人的科学性、公正性和合理性。
从中心竞争力角度来看,岗位胜任力是推动公司建立中心竞争优势和进行组织改革、成立高绩效文化的有效推动器。
进行岗位胜任力测评有益于公司进行人力资源清点,清楚当古人材贮备与未来要求之间的差距,同时成立一套标杆参照系统,帮助公司更好地选拔、培养、激励那些能为公司中心竞争优势建立作出贡献的员工;能够更为有效地组合人材,以实现公司的经营目标,便于公司集中优势资源用于最急需或对经营影响重要的素质培训和发展;成立胜任力发展阶梯,便于公司内部人员的横向调换和发展,能够更有效地进行员工职业发展路径的规划。
与此同时,岗位胜任力为员工指了然努力的方向,使员工理解他们的做事方法与他们的做事内容相同重要;鼓舞针对个人胜任力的提高进行激励,能够帮助员工更好地提高个人绩效。
其余,胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略密切联合
的一个重要工具。
因为胜任力产生于组织的整体战略,表现了组织在战略层
面上对个体的素质需求,而胜任力又贯串于整个人力资源管理中,所以,通
过胜任力模型能保证组织的人力资源战略与组织的整体战略牢牢相扣,令人
力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现供给更好的服务,并依据组
织的战略目标和业务要点的调整实时对胜任力模型进行调整。
因而可知,在公司内部成立和发展胜任力模型,对员工的胜任力进行测评
能够帮助公司找到适合的人员来达成其经营目标,与此同时,内部人员也得
到个人有关的素质发展和培养。
人员的胜任能力支持公司的经营,公司的经
营要求人员不停成长,二者相辅相成,不停更新。
论文的结构系统
本文以岗位胜任力及其测评的有关看法为基点,进行测评的必需性和可
行性剖析,要点研究怎样建立拥有理论和实践两重意义的胜任力模型,怎样
运用数学模型进行胜任力排序,以及怎样实行测评等问题。
本文研究的结构
框架如图1-1所示。
绪论
岗位胜任力、岗位胜任力测评
必需性与可行性剖析
岗位胜任力测评系统的建立
岗位胜任力测评案例研究
结束语
图1-1文章结构图
论文的研究方法及创新点
论文的研究方法
在建立岗位胜任力模型方面,在任务剖析和工作剖析的基础上,借鉴当前国内研究人员采用探究性的研究思路,面向测评主体,在宽泛问卷检查、访谈的基础上,经过主成分因素剖析,提炼出几大胜任能力,并建立有关模型。
同时也依据外国专家、学者提出的胜任力模型,演绎出详细的素质、能力要求,试试性的将其归入到人力资源管理中,进行有关人员的选聘、培训指导等。
在进行胜任力测评方面,主要依据国内外对于人材测评的方法,对其进行剖析比较,并联合公司特点导入测评工具;将测评方法与胜任力模型密切联合,同时使用层次剖析法确定指标权重,进行排序;最后,联合案例研究增强岗位胜任力测评的实践性。
论文的创新点
本文的创新之处是在测评指标系统的设计上,提出“整合法”来成立胜任力模型,确定测评因素。
因为胜任力属于舶来品,已经成立好的胜任力模型很可能会出现“不服水土”的现象。
所以本文总结古人成立模型的方法并进行剖析,针对国内使用胜任力模型存在的问题,侧重模型的本地化建设,与国内公司的经营特点等因素密切联合,以市场为导向,以公司化的方式来运作,提高测评的合用性。
在测评方法上,在剖析原有测评方法存在问题的基础上加以改良与完美,使内部配置组合变得更为合理,运转效率和工作正确性更高,同时力争降低施测成本,并系统性地针对不同岗位、不同目的进行岗位胜任力测评设计,以期为公司供给借鉴意义。
在实行测评上,联合咨询公司的经验与做法,设计了测评的流程,并论述了测评过程中应当注意的问题。
公司岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义
岗位胜任力
岗位胜任力的缘起与定义
胜任力看法的发展经历了一个螺旋上涨的过程,在20世纪70年月以前,
固然对于胜任力也有过一些研究,可是均难以获取惹人注视的突出成就。
“胜
任力”这一看法最早出此刻1973年美国有名心理学家大卫·C·麦克利兰
David)《测试胜任特点而不是测试智力》(Testingcompetenceratherthanintelligence)的文章中。
他认为传统的智力测试、性向测试和学术测试等都不可以展望复杂工作和高层职位工作绩效或许生活中的成功,并且还常常存在对少量民族、妇女和社会地位低下的人的成见和鄙视,而“胜任力”从第一手材
料直接发掘真切影响工作业绩的个人条件和行为特点,能够战胜上述缺点,这一看法为人力资源管理作出了本质性贡献。
对胜任力定义较完好的是美国心理学家斯潘瑟(spencer),他认为胜任力看法包含三个方面的含义:
深层次特点、因果关系和效标参照。
深层次特点是
指个体潜伏的特点能保持相当长一段时间,并能预示个体在不同状况和工作任务中的行为或思虑方式,其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技术。
因果关系指胜任力能惹起或展望行为或绩效。
一般说来,动机、特质、自我看法和社会角色等胜任力能够展望行为反响方式,而行为反响方式又会影响工作绩效。
效标参照是指胜任力能够依照某一标准,展望效标集体的工作好坏,效标参照是胜任力定义中一个特别要点的内容。
一种胜任力假如不可以展望存心义的差异,与参照的效标没有明显的因果关系,则不可以称之为胜任力。
值得注意的是,员工个体所拥有的胜任力有好多,但公司所需要的不必定是员工所有的胜任力,所以其实不是所有的知识、技术、能力和特质都属于岗位胜任力。
公司会依据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作,保证其发挥最大潜能的胜任力因素,并以此为标准来优选员工。
假定
个人的胜任力为A,岗位工作要求为B,组织环境为C,那么岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集1。
个人的胜任力:
指个人能做什么和为何这么做;
岗位工作要求:
指个人在工作中被希望做什么;
C.组织环境:
指个人在组织管理中能够做什么;
岗位胜任力:
三部分交集。
交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最正确领域。
A:
个人胜任力
D
B:
岗位工作要求C:
组织环境
图2-1岗位胜任力与个人胜任力、岗位工作要求及组织环境
综上所述,我们能够对“岗位胜任力”的看法大概有个界定:
指一个特定的组织中,驱动员工能够胜任本岗位工作并且在岗位上产生优异工作绩效的知
识、技术、自我看法、动机、特质的会合。
总结起来,岗位胜任力有3个重要特点:
(1)与工作绩效有亲密关系,甚至能够展望员工未来的工作绩效;
(2)能够区分优异员工和一般员工;(3)与任务情形和岗位相联系,拥有动向性。
岗位胜任力牢牢环绕各个详细岗位,重申作为主体的员工需要胜任的对象是岗位,这与员工胜任力的看法有所差异。
岗位胜任力的构成因素
一个人的岗位胜任力就好似一座冰山,浅层的知识和技术不过露在水面上冰山的一小部分,他的自我认知、动机、个人质量以及价值观这些东西,都暗藏在水面以下,很难判断和辨别。
所以岗位胜任力的构成因素包含知识、技术、
自我看法、特质、动机五个因素2。
如图2-2所示。
看得见
知识
技术
海平面
看不见
价值观、社会角色
自我形象
个性、特质
内驱力、社会动机
如客户满意
如自信
如灵巧性
如成就导向
图2-2胜任力冰山模型
资料根源:
HAY公司
在图中,作为冰山川面下的部分,就是我们往常所指的人的“潜能”,从上到下的深度不同,则表示被发掘与感知的程度不同。
在水下越深,往常越不
简单被发掘与感知。
而在水面上的表象部分,即人的知识、技术与行为,则易于被感知。
1)知识。
一个人在某一特定领域的专业知识。
在公司中从事各样岗位
工作的员工,他们要高质量高效率地达成本岗位的工作任务,就一定掌握生产经营活动中所需要的各样有关知识。
知识是员工胜任本岗位工作职责所必需的条件,但员工的绩效能否明显突出,事业可否获得成功,难以用其知识水平的高低进行测试和区分。
判断知识的测试,常常没法连带测出本质的工作绩效,因为表面知识和技巧的丈量,没法真切与本质运用在工作上的知识及技巧相提并论。
2)技术。
指结构化地运用知识达成某项详细工作的能力,即对某一特
定领域所需技术与知识的掌握状况。
技术与能力是两个不同的看法。
能力是个性心理特点之一,是指顺利成功地达成某种活动所必需的个性心理条件和心理特点。
技术是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节,技术的形成对能力的发展有侧重要的促进作用。
(3)自我看法。
指个人自我认知的结果,对于一个人的态度、价值观与自我形象。
一个人的价值观,能够展望个人在一段时间有监察条件下人的行为方
式。
一个员工可否用胜任本岗位的工作,在岗位上可否有所建树、有所创立、有所发明、有所行进,有赖于较强的自我看法。
4)特质。
身体的特征以及拥有对情境或信息的连续反响,是个人的某种偏向而致使的某些行为,如自信、压力的忍耐度、做事慎重当心、对于聆听他人的建议、工作有毅力能锲而不舍等等。
5)动机。
一个人对某种事物连续盼望,从而付诸行动的念想。
它能推感人追求或许避开某一事物,开始或停止某一种活动。
动时机指导个人行为方式的选择朝着有益于目标实现的方向行进,并防备偏离。
岗位胜任力的分类
大多半将胜任力分为全员中心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种种类。
如图2-3所示。
愿景
使命
战略/商业目标
中心价值观
分工/角色
专业胜任力
中心胜任力
领导力
管理胜任力
任职资格
图2-3胜任力的分类
从公司发展的愿景和使命出发,形成公司的中心价值观和战略目标。
鉴于
中心价值观,亦即公司最基本的文化理念,形成公司全员的中心胜任力;而基
于公司战略/商业目标,决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力。
这类专业胜任力,对于在金字塔形组织结构中处于高端的决议层来说,即为领导力研究;对于中间的执行操作层来讲,则是胜任力的研究;对于技术专家和非管理人员来说,则是任职资格的等级评定。
而包含了公司中心价值观和文化理念的中心胜任力,则构成了各种专业胜任力的内核,属于组织精神和动力层面上的驱动因素,也构成了公司文化落地的有力载体。
通用胜任力是依照员工所在的岗位群,或是部门类型不同而需要的专业知识、技巧及能力。
在多个角色中都需要的技巧和能力,但重要程度和精晓程度有所不同。
这一系统是从组
织远景发展目标出发全面回答了公司的“让适合的人做适合的事”的现实
性要求,构成了公司胜任力系统、完好的序列。
岗位胜任力测评
岗位胜任力测评的定义
“测”主假如测评主体采用科学的方法,采集被测评者在主要活动领域中行为的表征信息;“评”主假如测评主体采用科学的方法针对某一胜任力测评目标做出量值与价值判断,或许直接从表征信息中引起与推测某些素质特征的过程。
我们提出岗位胜任力测评是指以岗位胜任力为对象,依照岗位所在序列的特定标准,采用科学的原理和方法,确定促进各种从业人员产生高绩效的要点指标,并依照此标准对员工在执行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力因素进行丈量和评定,以使员工具备的中心胜任力切合公司发展战略要求的过程。
岗位胜任力测评本质上是一种更科学、合理的人材测评方法。
上述定义包含了以下几方面的内容:
(1)岗位胜任力测评以岗位为基点,环绕详细岗位的工作任务、职责和职权、要实现的绩效目标等进行议论。
岗位不同胜任力要求也不同,每一个岗位都有不同的胜任力要求。
依据岗位自己的工作性质、职能等,可将相像岗位合并划为一类,从而形成不同的序列。
(2)在睁开岗位胜任力测评以前,第一一定设定科学、合理的要点指标,这是成立该测评系统的前提。
要点指标设定的合理与否,将直接影响到整个胜任力测评结果的可信和有效程度。
假如没有要点指标的设定,岗位胜任力的测
评就没有依照和标准,整个测评活动也就无从谈起。
(3)岗位胜任力测评是一个定量化的过程。
岗位胜任力测评是一项议论技术,它需要依据预先设定的相对系统、全面的一套议论指标系统,依照必定的程序,对岗位胜任力因素逐个进行议论。
经过岗位胜任力测评,得出公司内各个岗位胜任力的一个相对量值,并将结果进行摆列。
所以,整个岗位胜任力测评的过程是一个定量化过程。
(4)岗位胜任力测评是为公司战略发展与公司文化服务的。
公司的战略
发展目标和要求,不同的公司文化的特点,决定了公司所需具备的中心竞争力,而公司中心竞争力的获取主要依靠员工岗位胜任力的提高。
岗位胜任力测评技术本质上为公司辨别和衡量在各岗位上的员工所应具备的和本质具备的岗位胜任力供给了一致的工具。
如图2-4所示。
决定
企业战略
企业文化
公司中心竞争力
表现要
服求
务
决定
岗位胜任力与员工的各样中心胜任
图2-4岗位胜任力与公司战略及中心竞争力的关系
(5)岗位胜任力测评与人事测评是有区其余。
固然岗位胜任力测评与
传统人事测评所要求的能力素质有好多相像的地方,特别是纯真从结果来看
的时候,但事实上岗位胜任力测评与传统人事测评在好多方面存在较大的差
别。
人事测评没法的确的展望个人在生活与工作上的成功与表现甚至对于弱
势集体、妇女及低社会经济地位者的见解,常常有所偏差,而岗位胜任力测
评重申将公司的战略目标,中心竞争力与员工的业绩水平、能力素质特点、
行为特点联合起来,利用标杆剖析,发掘此中存在的内在联系,在某种意义
上,岗位胜任力测评供给了一种新的人力资源管理的理念和思想。
此外,岗位胜任力测评与传统人事测评二者在测评目的上存在着根本差
别。
岗位胜任力测评的目的在于科学判断员工能否具备并达到某岗位所要求
的各项胜任力标准,能表现员工最有效行为或潜能的发挥;传统人事测评则
重视于全面认识员工各方面的能力与素质,并无与某一特定岗位胜任力要
求相联系。
岗位胜任力测评原理
(1)胜任力可测原理3
原理一:
胜任力测评可能性
个人的每一个行为(天生的条件反射除外)表现,都是其相应心理素质的特定表征。
用数学式子能够表示为:
B=f(Q,E)
此中,B:
个体的行为表现
:
个体行为的表征方式或体制
:
个体的素质
:
个风光对的环境
比如:
当一个人在公共汽车上看见一位孕妇困难地站着,就立刻站起来把
自己的座位让给她。
那么:
:
给孕妇让座
:
看见孕妇、立刻站起来,感情
:
和善
:
站着,困难地
该原理表示,人是社会的存在物,其胜任力能够经过语言行为和非语言行
为及对外面世界的反应表现出来。
人的素质包含很多方面,这些方面能够区分
为一些基本因素,这些因素相互联系,相互差异,相互影响,相互限制,并通
过社会活动表现出来,共同提示人的素质。
我们能够经过因素剖析来测定人的
素质,原理一表示胜任力测评是可能的。
原理二:
胜任力测评现实性
胜任力是一种相对稳固的组织系统,各个体不尽相同,它能够综合不同环
境下的刺激,使个体对这些不同的刺激作出一致的反响行为。
用数学式子可表
示为:
Q=∫B×dE
此中,Q:
任力
∫:
分号,即和运算
B
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