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整理中国乳业市场的竞争战略分析
即将过去的一年,我们用各种复杂的情绪目睹感受了中国乳业的各种风波和动荡,无奈和失望之余,我们常常会习惯性的思考:
是什么原因导致这些乱像丛生?
于是有关道德约束、行业引导、产业结构、资金压力、市场形势等等原因就浮上桌面,抛开企业生存压力或其他原因漠视道德观念铤而走险之外的情形,我们就会水到渠成的总结到这样一个现实:
是竞争压力导致市场的裂变和畸形。
新的一年即将到来,关系到国计民生的乳品行业仍然是国人关注的高敏感行业。
同时乳制品一直是中国食品工业规划的发展重点产业,随着国民经济的不断发展,人们消费观念的改变,中国乳制品行业出现了新的格局。
由此本刊组织国内相关行业专家深度剖析新形势下的中国乳业竞争战略,结合国际通用的市场竞争分析模型,从行业竞争的角度为乳品行业市场竞争形势提供一些可资参考的新鲜饕餮大餐。
资料:
波特竞争战略和模型工具
1.竞争战略的提出
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威,被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特(MichaelE.Porter)于1980年在其出版的《竞争战略》(《CompetitiveStrategy》)一书中提出,属于企业战略的一种,它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。
波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略,它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析,并—一列举。
波特认为,这三种战略是每一个公司必须明确的,因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率,缺少资本投资,从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势,更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略,波特认为注定会失败,因为它们要求的条件是不一致的。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域,对全球企业发展和管理理论研究的进步,都做出了重要的贡献。
2.波特竞争战略轮盘模型
竞争战略轮盘,是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。
轮盘中心是公司的总目标,也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
辐条处理用来达到这些目标的主要经营方针。
在轮盘的每一栏目下,应当根据公司的活动筒要说明在该职能范围中的主要经营方针。
根据企业业务性质的不同.管理层在阐明主要经营方针时会或多或少会加入些特色。
这些方针一旦具体化,战略观念就可用来指导公司的整个行动。
正如一个车轮,辐条(方针)出自又反射回轮盘中心(目标),并且辐条必须相互连接,否则车轮无法转动。
迈克尔波特在其《竞争战略》
一书中谈到的“竞争战略轮盘”(见下图)。
他认为,竞争战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司为达到他们而寻求的途径(政策)的结合物。
“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标,辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。
这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。
迈克尔波特教授的“竞争战略轮盘模型”中将竞争实力分为客户资源、产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、组织管理、技术实力等方面。
3.波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是:
供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的议价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示:
1).供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:
-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
-供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
-供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。
(注:
简单按中国说法,店大欺客)
2).购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:
-购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。
-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
-购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
-购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。
(注:
简单按中国说法,客大欺主)
3).新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
(注:
潜在的同行,跟风者)
4).替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。
总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5).同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。
一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:
行业进入障碍较低,势均力敌;竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:
资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。
除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析),客户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动.
4.波特五力分析模型与一般战略的关系
我国乳制品处于产业成长期,人均乳品消费与世界人均水平还有很大差距。
尤其是广大的农村市场,乳制品消费尚未真正启动。
市场竞争环境恶劣,在连续几年的高速增长后,我国乳制品市场出现了恶性的质量事故和价格竞争。
生产销售同一乳制品的厂商越来越多,买方场己经形成,消费者选择品牌的余地越来越大,市场竞争日趋激烈,在一定程度呈现了无序状态。
价格战及行业发展水平过低等问题是无序竞争的具体体现。
目前,我国乳制品市场结构显示我国乳制品产业仍然处于成长期,尚未进入成熟期,产业集中度相对较高,乳制品大型企业初具规模经济的要求,行业规模经济开始体现,而产业壁垒高,导致许多小企业难以进入。
为了争夺场份额各企业而不得不得不进行价格战,使得行业逐渐陷入五理性的恶性竞争中,表面上看是给了消费者一些实惠,但是企业拿不到合理的利润,所导致的后果是乳品行业发展的恶性循环:
鲜奶价格上涨—企业和奶农投资加大—行业利润下滑—政府税收减少—企业和奶农投资风险增加,营销费用大大提高,而下游产品价格却难以上升,加上饲料等原材料涨价,造成成本只增不减,行业毛利润再次下降,最终产品质量难以得到保证。
本文运用迈克尔波特的战略理论,主要通过两个层次来分析中国乳品行业的整体市场竞争情况,即通过一般战略分析模型(竞争战略轮盘模型)和行业战略分析模型(波特五力分析模型)两个工具对我国乳制品行业做了深入分析。
一:
中国乳业的一般竞争战略分析
1、客户资源
衡量一个企业的客户资源可以从数量和质量两方面来进行。
如果一个企业仅仅拥有一个较大的客户数量,但是其客户质量却远远逊于另一个只拥有有限数量的企业时,并不能说第一个企业在客户资源竞争中优于第二个企业。
从目前中国乳业市场看,客户资源呈现以下一些明显的市场特征:
1)客户数量基数大,管理难度大。
中国广大的市场空间和众多的人口给乳品企业开拓市场提供了巨大的操作空间,也造就了一些乳业巨头,直接导致很多市场幅度宽的大企业直接或间接服务的客户数量众多,提高了企业开拓、管理、服务和规划的难度和成本。
有些一线的乳业巨头比如伊利、蒙牛的各种渠道的客户总数甚至达到百万以上,光是东北区域的客户总数就达20万以上,可见其渠道开拓的精细度和管理强度。
一些区域强势品牌的客户数也是十分惊人,一些直接运作消费者的巴氏奶企业的客户数更是庞大,比如得益乳业在淄博就达到4万户,完达山乳业在哈尔滨市也达到8万户。
2)客户管理精细,组织系统严密。
中国的乳业客户管理模式直接借鉴国际知名品牌如可乐、玛氏等企业的管理模式,通过客户联系卡、档案卡、客户地图等工具实行分类分级的精细化管理。
同时岗位设置也是十分严密,包括大区销售部分、市场管理部分,含大区总监、副总监、大区市场督导、区域经理、区域督导、区域主管、区域业代等等销售和市场管理层阶进行精细化的渠道管理而持续开发。
3)一线品牌和区域品牌市场广度差别很大。
中国乳业市场按照资金实力和市场规模等划分后会发现,各个级别的企业实力相差很是悬殊。
一线品牌蒙牛、伊利、雀巢、雅培等市场规模计划覆盖到整个大陆地区,市场辐射范围十分广袤,而二线品牌诸如完达山、飞鹤、辉山、得益、君乐宝等等企业市场覆盖几个到十几个省不等,个别企业市场基础牢固,客户数量众多,但出现了大量的市场空白区域或半开发状态,而三线品牌如龙丹、海河、银桥等等市场往往主要在生产基地附近,市场范围和客户数量十分有限。
4)渠道竞争激烈,交叉销售现象普遍。
中国乳品行业的竞争之激烈众所周知的,特别是液态奶行业,激烈的市场竞争导致进入中国市场的一些外资品牌无奈的选择退出。
在乳品行业选择壮大、占有资源、提升销售等等的前进步伐中,以一种极为残酷的促销战、价格战、广告战、品牌战的方式剧烈的进行整合。
但激烈竞争之后,市场并没有出现乳企所希望的渠道专营专注,而是众多的经销商、渠道商品项兼容,交叉和谐共赢局面十分普遍。
5)服务满意度不高,忠诚消费基础薄弱。
在中国的产品或者行业的服务满意度上,中国乳品行业是最低的,奶粉行业更是不用细说了,液态奶去年的行业调研上最高的满意度品牌也仅仅在73%多左右。
满意度不高会直接导致企业的品牌建设成本提升,消费者忠诚度不高,企业的销量出现忽高忽低的曲线形状,抗风险能力大打折扣。
2、产品状况
可以说产品状况是一个企业生产发展不断进步的立足点,如果没有好的产品,一个企业是无法长期在市场上生产的。
企业的产品状况可以从企业的产品线、产品质量、以及上游企业的支持力度来考量。
中国乳业经过多年的市场竞争,市场开发前期的创新力度明显减弱,产品严重同质化,由此陷入了价格战和品牌战甚至公关战的误区漩涡之中,并导致销售收入巨大的乳品企业常常因为利润微薄而面临生存和发展危机。
目前中国乳业的产品状况大体如下:
1)产品创新乏力,同质化严重,缺少科技支撑。
中国乳品行业产品逐渐陷入了缺乏科技含量,互相跟随和抄袭现象严重,产品竞争陷入包装翻新、价格倾轧和概念炒作等表象竞争手段之中。
这直接导致大量的乳企利润不高,竞争力不强,也常常衍生不道德竞争的手段来。
2)中小企业产品重视创新,但常常因为缺少推广实力而被大企业围剿。
产品的特色是一个企业赢得市场竞争最重要的因素之一。
由于现在的乳品行业产品质量各家差距不大,在未来的发展中,谁能够率先由于城市大众市场趋于饱和,农村市场开发周期长投入大,产品同质化严重,行业格局未稳;加上竞争形势的严峻,如人民币升值,原材料价格持续攀,国内外市场需求双双减小,这些经济大环境让企业竞争倍感压力,导致乳企间恶性竞争事件频频发生。
研制并推广成功优质的高端产品或者差异化产品,谁就抢占了市场,提高企业的竞争能力和生存实力,比如蒙牛的特仑苏和伊利的金典等,君乐宝的红枣、沙棘等保健牛奶等。
3、市场营销
现在市场营销主要是从产品、价格和渠道这三个方面来考虑。
在产品方面,由于现在的乳业市场上基础型产品成为主流,产品差异化程度下降,在市场竞争中的地位远不如价格和渠道。
价格方面,运营商的资金有限,自然希望能够用最低的价位获得相应的产品,因此产品的价格优势将会在极大的程度上左右着营销优势。
营销渠道在乳业市场发展中占有很大的地位,谁掌控了渠道的优势,谁就会有着优势的销量占有率。
目前中国乳业的产品质量相差不大,企业融资渠道也很多样,决定一个企业最终实力和规模的往往是市场营销队伍的能力。
我们常常发现有的企业挖了一个新的营销总监后,新组建的团队常常使得销量当年翻番,这是很说明道理的。
很多乳品企业最终败在营销上,这是行业不争的事实,时至今日,蒙牛的奶粉还是在营销队伍上跛脚而导致其建树不多。
4、市场竞争策略
所谓的市场竞争策略并不是针对所有企业的,而是仅仅针对本企业最大的竞争对手所制定的竞争策略。
在乳业市场上,不同的企业有自己不同的竞争对手,随着市场的发展和企业的不断发展,其竞争对手也有可能出现变化。
以完达山公司为例,完达山在早期就进入了乳业生产领域,在北方市场上一直处于前列,其竞争策略也大多数针对东北的公司设定,但是随着整市场拓展空间的展开,完达山最大的竞争对手已经从龙丹、飞鹤变成了伊利、蒙牛、三元等等,那么这时它的竞争策略就要围绕这些公司展开。
由于城市大众市场趋于饱和,农村市场开发周期长投入大,产品同质化严重,行业格局未稳;加上竞争形势的严峻,如人民币升值,原材料价格持续攀升,国内外市场需求双双减小,这些经济大环境让企业竞争倍感压力,导致乳企间恶性竞争事件频频发生。
值得关注的是,以上恶性竞争事件均发生在一些特定的行业,这些“多事”的行业主要有两大特点:
一种是发展尚未成熟,企业座次还不稳定,企业时刻面临着被追赶或者淘汰的风险,若不能抢先分得一杯羹,就会被对手击垮。
这是行业发展的特定阶段必然面对的问题,待市场格局稳定后,这类现象就会减少。
第二个特点是行业市场本身就是红海,因市场空间有限,只能靠“此长彼消”从竞争对手中争抢份额。
5、历史状况
所谓企业的历史状况也就是企业在本行业的发展历程。
在前面我们提到,目前乳业市场上的企业可以分为三类,在这三类企业中,发展前景最好的当属一线品牌,资金、实力、现有规模、品牌实力等等都占据优势,二线品牌是最有风险的企业,正处转型上升阶段,不甘久居二线而全力加大生产和销售的建设力度,最终很可能出师不利而走向衰落,而三线品牌因为实力和基础等因素,会采取相对和缓的前进步伐,其风险系数也会大幅降低。
但其成长速度会很保守。
6、销售区域
产品的销售区域对于企业的竞争力也有很大的影响。
中国国土面积很大,地区间的差异也十分的明显,同样的产品在不同的销售区域在竞争力上会有很大的差别。
在乳业市场经过08年的三聚氰胺事件之后,一些二线品牌如三元、完达山、飞鹤等加大了向一线品牌提升的力度,销售区域也开始变得主动和更具进攻性,逐渐进入了华南和西南市场,事件后一些外资品牌也改变了策略,雀巢、雅培等外资品牌开始大力度进入地级市,中国乳业的市场出现了一些微妙的变化。
7、技术实力
考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面:
一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。
一个企业只有拥有雄厚的技术实力,才能够实现产品的不断升级换代,才能够从生产上做到降低产品成本,取得竞争的胜利。
在乳业市场上,企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品,而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍旧占据有利的地位。
目前中国乳业的各个层级的企业中,都普遍重视研发,在产品差异化方面十分重视,投入也很可观。
但一些乳品企业在观念上仍然落后,把产品研发简单的浓缩为添加物和概念翻新,技术升级方面力量明显薄弱。
乳品行业属于附加值低的传统制造业,很难存在独一无二的核心技术,因此市场竞争较为直接。
蒙牛、伊利两个乳业巨头频频较劲就反映出行业内产品同质化现象严重。
蒙牛重磅推出特仑苏,伊利就推出经典牛奶;伊利推出QQ星,蒙牛就推出未来星;而此次老酸奶的普及浪潮中,也折射出创新能力在这个行业已经极度匮乏。
小西牛、完达山成功推出老酸奶后,各大乳企就开始跟风模仿,三元、蒙牛、君乐宝等企业的老酸奶已经相继面世。
乳业的翻新多是在添加剂和口味上做文章,一个企业推出新品,其他企业基本上是见了产品就能模仿。
有业内人士表示,乳品拥有的核心技术本来就不多,只好靠品牌和终端促销赢得市场。
市场经济体制之下,行业发展和竞争环境都已经市场化,然而一些行业管理思想、运营模式、研发能力相对滞后;行业的竞争还处于初级阶段,各品牌也不像体育用品行业的耐克、阿迪一样拥有忠实的客户群,厂家无法拼研发实力、拼品牌,只好在终端促销上卖力走量。
二:
乳业的行业战略分析(波特五力分析)
(3)环境影响分析、预测和评估的可靠性;运用波特的五力模型对中国乳制品行业进行剖析,分别描述现有企业间的竞争、供应商的力量、替代品、潜在进入者以及购买者的力量五个方面对中国乳制品行业的影响。
五力模型的经济学前提模型是基于组织经济学“结构—行为—业绩’框架。
该理论认为,行业结构对该行业内部企业的行为或行政行为产生影响,同时公司行为也将影响行业中公司的平均业绩。
1、波特五力分析
1)现有竞争力分析
可以将现有竞争企业分为全国性乳品企业,地方性乳品企业及国际性乳品企业三个层级。
目前,乳品行业的生产集中度在不断提高,但是中小企业仍然很多,由于积极响应扩大内需的号召,我国乳制品行业加速发展的轨道。
一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。
这些企业就是所谓的全国性的乳品企业。
主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙占蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。
6.提出安全对策措施建议乳制品市场中,“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“三元”几个品牌销量最大,已形成蒙牛、伊利三巨头争霸主、三元和光明争第三的格局。
地方性乳品企业。
随着消费的蓬勃兴起以及冷冻运输的普遍运用,越来越多的企业开始尝试进行全国性布点,随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动,各地方乳品企业越来越受到外来品牌的压力。
过去由于乳品特别是液态奶本身需要保鲜的特点,因此行业中的很多企业一直以区域销售为上,每个地区都有自已的主导品牌,诸侯割据。
由于乳业市场规模逐渐递增潜力逐渐被挖掘,同时三聚氰胺事件后行业格局出现了巨大变化,因此出现了大量新增资本不断涌入,国内乳制品行业并购频繁发生,行业出现了整合浪潮。
目前并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购以及国际风险资本对中国二线品牌的参股和渗透。
国际乳制品市场,尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟。
从2000年开始,国际乳业巨头纷纷进入中国,但是由于国内激烈的价格战,中国特殊的消费文化与奶源控制渠道,国外企业在中国发展并不顺利。
为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源,跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式,从产业经营中抽出身来,通过合资收购等资本经营收购等资本经营活动间接控制当地奶源,种种迹象表明,国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备,他们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来,以控制中国的乳品场。
总体上看,我国乳制品行业是一个全国性大企业竞争激烈,地方性中小企业填补空缺两种竞争并存的竞争格局。
在市场资本的推动下,行业集中度不断提高,竞争日渐加剧,价格竞争正在蚕食行业利润,数量化扩张空间正在减少,产业己进入阶段性成熟期。
对于不同的评价单元,可根据评价的需要和单元特征选择不同的评价方法。
2)潜在进入者分析
(1)资质等级。
评价机构的环评资质分为甲、乙两个等级。
环评证书在全国范围内使用,有效期为4年。
新竞争者的加入必然会打破市场平衡,引发现有竞争者的竞争反应,也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争,因此使收益降低。
三聚氰胺事件发生后,完达山、飞鹤等二三线品牌以其过硬的质量品质,安全渡过了这次考验,并迅速扩大了知名度和市场份额,在消费者心中留下了千金难买的良好、深刻的印象。
目前这些企业正乘胜追击,扩大其生产线,在未来
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