班组长必备管理技能.docx
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班组长必备管理技能
班组长必备管理技能
背景
随着家具市场竞争的日益激烈,企业内部管理的压力越来越大,公司及时明智导入了精益生产管理,大家多数由熟练技术员工提升为班组长,如何适应管理的需要,赢得认可,有很大的压力和困惑。
这需要热情和决心之外,还需要掌握现代的较系统管理知识和管理方法。
班组管理自有的特征:
系统管理是基本要求,基础管理是基本内容,民主管理是基本形式:
行政与民主,专业与群众,集中与自主相结合。
我们的困惑
生产现场一天到晚忙的脚朝天,可该做的不做,不该做的做了不少,现场管理乱糟糟。
技术是把能手,完成具体事情也没问题,可管人、带人就……
一天到晚都在处理问题,可是很多时候还是头痛医头,脚痛医脚……
自己永远是优秀的运动员,可手下班组人员常常一片平庸。
员工士气低落,人员流动大,发生问题主管总是最后一个知道,怎么沟通和激励员工。
生产现场我们也想搞好,可就是难以有效发现问题,在生产现场怎样培养问题意识。
员工有要么视而不见,要么简单粗暴,总是不知道如何处理与员工的关系。
培训目标
转变观念,树立明确的现场管理人员职业化意识。
了解现场管理的架构,掌握现场日常管理的内容和要点。
正确认知自身角色,理解基层管理人员应该承担的职责。
学习下属教导与培养的步骤,有效提升下属技能。
掌握人际关系处理的原则,有效地处理班组和其他部门的关系。
学会沟通、批评、表扬下属的技巧,掌握正确的处理人际问题的方法。
强化管理意识,逐步实现由经验技能型向管理型转变,做一名优秀的现场管理干部。
前言
几个应该清楚地命题
工作与职业的不同
管理的起源:
组织,分工与协作,导致管理的产生。
管理:
利用拥有的资源,建立过程控制,完成增加价值转换。
管理=维持+改善(打破现状上一个台阶)PDCA和SDCA。
管理的工作就是要缩小目标与现实的差距:
高品质、低成本、严守交期。
职业生涯中的里程碑
认识自我才能超越自我
合格管理者五个必要的条件:
1、掌握处理工作的相关知识。
2、熟知职务责任的相关知识。
3、改善的技能。
4、教育的技能。
5、处理人际关系的技能。
班组长的定位、班组长的工作任务和职责、班组长的素质、
班组长的角色认知班组长日常管理
班组的认识
班组是工厂最基层的组织:
各项管理的基本环节。
“麻雀虽小,五脏俱全”,其特点:
小、细、全、实。
小、细:
面向每个人、任务落实、考核、管理到人。
全:
工厂、工段全部工作的缩影,生产、品质、成本交期、安全、JIT、员工思想……
实:
三现,不脱产,半脱产,企业各项工作的落脚点。
班组组建的原则和分类:
生产、辅助、职能、服务。
生产工艺化原则:
三个相同,一个不同。
集中同类型的工艺设备,同种技能的员工对不同的产品进行相同工艺的加工。
其工作重点员工岗位能手的培养,便于实行定额管理开展劳动竞赛。
适合多品种生产,周期长,协作复杂。
对象专业化原则:
三个不相同,一个相同。
集中加工同类产品所需的不同机器设备,不同种技能的员工对相同的产品进行不同工艺的加工。
其工作重点多面手的培养一工多能,集体观念的培养,一个流的组织。
周期短,设备利用差。
混合专业化原则:
生产工艺化和对象专业化同时存在。
班组长的定位
班组长是“兵头将尾”
大家是不脱产的指挥一班人的“将”,又是需要完成相当任务的“兵”,集“兵将”的特点于一身。
必须具备“兵”的精干,“将”的韬略。
“千条线穿一根针”。
班组虽然是芝麻大的地盘,但他却是企业各项工作如:
生产、技术、质量、成本、员工培养、改善和创新的落脚点。
当好一个班长,就能带一个组,一个出色的组长,就能管好一个工段,乃至一个部门,一个工厂。
班组长所处的位置:
现场的中心
班组长自我觉色的认知
正确的认识一:
认识企业
把企业当成一辆顺风车,或者是一个跳板,抱着骑驴找马的心态的管理者,是企业最为忌讳的。
只有把企业当成是自己施展抱负的舞台,才能让企业发展壮大,个人在整个过程中既得到了锻炼,又使自身的人力资源升值。
美克给我们这些:
没有家庭社会背景,想通过自身努力改变自身现状的打工者提供了宽阔的舞台。
我们为美克干!
我们又真实地为我们自己奋斗着!
正确的认识二:
现场管理者
有部下的人,通过部下的管理,达成业务目标的“现场的负责人
现场管理者是指挥员,现场管理者是教练,现场管理者是导演,现场管理者是优秀的沟通者,现场管理者是助推器,现场管理者是个人的楷模。
员工以身作则。
现场管理者不是家长,凡是都替他安排。
现场管理者不是警察,事后监督。
现场管理者不是消防员,处处抢险。
班组长的使命
班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。
通常包括四个方面:
提高产品质量:
质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
提高生产效率:
提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理,生产出更多更好的高质量的产品。
降低成本:
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
防止工伤和重大事故。
班组长的工作任务和职责
带领组员圆满完成班组生产作业计划
搞好人力、技术、材料、设备、场地、信息等主要环节上的生产准备工作,实现均衡生产。
严格按照技术、品质、工艺标准从事生产。
管好、用好生产材料和生产设备。
带领组员努力提高品质(产品、工作质量),降低不良率和返修率。
组织力量及时解决生产中的各种问题,按质、按时、按量完成上级下达到本班的各项经济指标,以最低的生产消耗争取最高的经济效益。
以生产为核心,抓好班组管理。
班组的组织建设、思想建设、制度建设、业务建设。
生产管理:
计划、产前准备、过程管理(日常派工、作业控制、异常处置)、班组生产统计与考核。
工艺、技术管理:
验证工艺、流程分析、编制“零件或装配作业指导书”、设计工艺装备。
工艺纪律的执行和检查。
(借、看、提、办、检)“工艺五字标准”。
质量管理:
现场品质基本规定的执行和检查、PDCA循环与课题开展、建立质检点、标准化操作、质量反馈、建立班组质量保证体系。
班组设备、工具、量具管理:
“三好四会”、领用、借还、报废、遗失、事故处理。
班组的劳动管理:
劳动定额的制定与执行、效率改善的开展、劳动纪律(组织、时间、技术)的执行与监查奖惩。
员工技能的鉴定与升迁。
班组的安全文明生产:
5S的保持和监查、安全隐患的识别于整改、安全责任制的贯彻和执行、安全生产制度、劳动保护。
定置管理、目视管理、看板管理、目标管理。
班组经济核算:
班组业绩考评体系的建立、指标的分解和责任建立。
营造改善氛围,开展班组技术革新和合理化建议活动。
班组的民主管理和政治思想工作。
抓好班组管理,辅助上级
班组长应该及时向上反映工作中的实际情况,提出自己的建议,做好上级领导的参谋和助手。
目前不少的班组长只是停留在通常的人员调配和生产排班上。
要发挥出班组长的领导和示范作用。
班组长的素质
思想品德:
职业道德素质
热心班组工作,有强烈的事业心:
千方百计搞好班组工作为己任,有主动性,有干劲,遇困难挫折不灰心勇往直前。
要有原则性和民主意识:
果断而不武断,班组骨干会议,班组民主生活会,开展批评与自我批评,开展合理化建议活动。
要有崇高的情操:
要诚实正直,要平等待人,善于团结和自己意见不同的同事一道工作。
能以身作则,身先士卒,有“思想工作作在前,关心员工想在前,完成任务干在前,艰苦任务抢在前,执行制度走在前”。
专业技术素质:
较好的技术水平,熟练知晓本班组(上、下各班组)的生产流程和品质要求。
熟悉掌握本班组各工序的基础知识和各工序的基本操作技能。
熟知班组所有工具设备的性能,并能正确使用、维护、保养、保管。
对公司技改、革新、新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
组织管理素质:
明确目标,有完成任务的坚定信念。
努力学习,不断提高自己的组织管理能力。
深思熟虑,有正确处理问题的能力。
营造改善氛围,满腔热情,具有开拓改革的创新能力。
具有发现问题的意识;经常留意革新的挑战性;具有不被既定观念约束的柔软性;基于高敏度的信息管理下的先见性;根据三现主义(现场、现物、现实)解决问题;具有与其他人一起运营组织的影响力;具有高度的专业知识和敬业精神;不定期的社会知识和被人依赖的人品。
文化知识素质:
文化水平、知识结构、实际经验
提高自己的学历水平,争取达到高中以上文化水平,争取岗位成才、自学成才。
使自己的知识结构更趋合理,广泛的一般知识、本职专业知识,使自己成为内行。
善于运用到生产、管理实践中,积累总结丰富的实际经验,提高自己分析解决问题的能力。
PDCA,5W1H(T型思维)
现场管理的问题及需要提升的技能
TWI督导人员训练(TrainingWithintheIndustry)课程是一套针对基层干部而设计的训练课程,当员工晋升为主管后,无法仅根据专业技术能力来衡量他的工作绩效,而应涵盖其管理技能,以带动整体企业的成功。
TWI课程包括以下三个部分:
■工作教导(JobInstruction)——透过对部属的培育与教导,进行经验传承;
■工作改善(JobMethods)——不断地思考并具体化改善的方法,提升工作的效率与效能;
■工作关系(JobRelation)——运用有效的领导激励与沟通协调技巧,于组织内建立良好的工作关系。
班组长的基本技能
一、出色的专门知识
二、足够的管理技能
三、一定的见识
班组长应具备的管理技能
1、理念:
管理在企业中,效率和效果的关系
2、方法:
管理过程,标准化和“例外”管理,面对问题的“T”型问题,作为一名领导型的
管理者。
3、人际关系:
如何激励下属;有效沟通的技巧
班组长应具备的管理技能1
管理在企业中的作用
班组长应具备的管理技能2
效率和效果:
追求高效率的前提是?
正确的做事和做正确的事,即效率和效果。
班组长应具备的管理技能3
大环套小环,一环扣一环,小环保大环,推动大循环。
班组长应具备的管理技能4
标准化和例外管理:
让忙碌的工作“轻松”起来。
把下属做的事交给下属去做。
把自己的工作标准化后交给下属去做。
自己应把握“例外”的工作。
班组标准化工作
日工作标准化
班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序,形成制度。
班组长每天的工作程序是班前,查看交班簿和生产现场,检查班组人员出勤和生产准备情况,与调度联系工作,召开班前会等;班中,检查班组生产进度和劳动纪律,抽查产品质量,处理班中出现的生产、技术、质量问题;班后,检查产品发交入库、在制品储备、设备工具使用保养、工作现场等情况,组织好班后会及其他活动。
班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制,每日工作程序是:
班前,看好交班簿、图纸,了解任务,对设备进行点检、加油、试车,检查工卡量具,清点材料、在制品等。
班中,按标准操作卡操作,执行“三检制”,做好原始记录。
维护现场5S标准。
班后,擦拭设备,请扫工作场地,保管好工卡量具,填写交班簿,切断电源,熄灭火种,参加班后会和其他活动。
周工作标准化。
月工作标准化。
原始记录台帐标准化。
场地标准化。
工序操作标准化。
班组长应具备的管理技能5
面对问题的“T”型思维:
把握现状,信息交流,报告汇总,情况说明,问题解决。
班组长应具备的管理技能6
作为一名领导型的管理者
领导者的影响力构成是什么?
你的影响力来自于哪里?
权力型:
传统、资历和职位。
非权力型:
品格、才能、知识和感情。
班组长应具备的管理技能7
学会激励下属,满足其需要。
激励:
激发鼓励,调动人的积极性和创造性。
学会激励下属,过程激励。
设置目标的技巧。
让激励持续下去。
他(她)觉得公平吗?
班组长应具备的管理技能8
有效的沟通:
重要性
假如我们这样沟通:
我不是说我没说过它,我说的是我没有说我说过它。
我希望你能明白我的意思。
沟通不良会带来悲剧。
有效的沟通障碍在哪里?
来自过滤、先入为主、情绪和语言。
有效的沟通:
沟通定律
有效的沟通:
渠道和方法
沟通的途径:
面谈、电话、会议、聚会、电子邮件和通知。
沟通的方法:
单向沟通和双向沟通。
有效沟通技巧:
了解对方,基于事实,尊重对方,言辞适切,正式差异,寻求共同点,注意倾听。
有效沟通技巧
倾听的技巧:
目光接触,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,避免分心的举动或手势,提
问,复述,避免打断,不要多说。
班组长应具备的管理技能9
部属培训:
部属没有学会,是主管没有教好。
何时需要培训?
1、晋升、岗位变动时。
2、改变作业方法(工序、方法)。
3、存在安全隐患和品质问题。
4、新工人第一次上岗。
学习准备:
创造融洽氛围。
说明作业内容为什么。
确定学员对该作业的理解程度。
使学习者处于正确位置。
操作示范及说明:
主要阶段逐步说明、示范。
强调要点。
耐心指导,不能超越学习者的理解能力。
实际操作:
操作有误及时纠正。
让学习者一边操作一边说明。
再次操作,并强调要点。
直到会操作为止。
指导之后:
现场实际操作。
认真观察:
指定不懂可询问的人。
经常确认。
造就乐于提问题的氛围。
逐步减少指导的次数。
班组长的日常管理
班组长日常工作1
现场管理十大内容
班组长日常工作2
日别管理内容:
班组长日常工作3、周别管理内容:
班组长日常工作4
月别管理内容:
生产过程中的核心业务
班长一天工作顺序表(例)
1、早会:
基层管理的重要一环。
要点:
考勤、工作安排、重要事项传达/营造正式工作氛围。
内容:
2、计划的确认:
生产能力的确认(实际产能=?
=标准产能)。
近期产品状况如何?
是否有新型号(或试生产)?
3、生产安排:
注意点:
尽量按照标准安排生产,发挥最佳效率。
尽量减少型号转换或缩短切换时间。
有困难时及时向上司报告或计划部门协商。
4、生产准备
E:
素养
不断地巡查、有问题意识、仔细地观察、耐心地指导、迅速地判断
(3)生产进度管理
(4)品质异常处理:
品质异常的基础是。
。
。
。
。
。
参考:
从未出现过的不良,久未出现过的不良,超过平常不良的三倍,客户指出的特定不良。
QC七大手法:
检查表、层别法、帕拉图、直方图、因果图(鱼骨图)、相关图、其他图表。
(1)检查表
定义:
(2)层别法
(3)帕拉图(帕雷托图)
80/20原则:
生活中的例子,通过20%的改善解决80%的问题。
(4)直方图
定义:
用途:
品质异常发生时
(5)因果图(鱼骨图)
定义:
(6)相关图
定义:
(7)其他图
PDCA法
以上步骤请滚动进行,但严禁同时进行。
6、生产结束确认
7、晚会
8、报告与数据整理
交接班日记填写
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