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从创业思维方式看管理者最富价值的素质
从创业思维方式看管理者最富价值的素质
编者按:
JeffryA.Timmons(蒂蒙斯)博士和QuintinG.Tan(陈昆廷)教授对企业家的思维方式抱有浓厚的兴趣,于是进行了认真的系统研究。
蒂蒙斯博士是大学教授,著有多部专著,其中包括《企业家的思维》(TheEntrepreneurialMind)。
陈昆廷是TheAsianInstituteofManagement(亚洲管理学院)工商管理硕士课程的骨干教师。
你们是如何定义企业精神和企业家的?
蒂蒙斯:
企业精神是人类的一种创造性行为,使人们在一无所有的基础上创造出有价值的东西来。
不管人们手头有无资源或有什么样的资源,它是人们对机遇的一种执着追求。
它要求创业者高瞻远瞩,孜孜以求地带领别人去追求自己的远景。
陈昆廷:
企业家具有一套对他们取得成功至为关键的独特技能、个性和观念。
其中最重要的是,企业家能够酝酿出一种创意,激励他们将这种创意转化为产品和服务,提供给某种用户。
这种产品与用户的对应关系需要企业家能够生动形象地设想出消费者及其喜好。
你们如何区分创意和真正的机遇?
陈昆廷:
创意较为常见,各个年龄阶段的人都能自然而然地产生出一些创意来。
但真正的机遇却隐含在每个问题之中。
只有企业家才掌握从问题中发现创造性机遇的窍门。
蒂蒙斯:
绝好的机遇有一种我称之为非常令人宽慰的经济特点:
附加值。
但是,识别真正机遇的关键要素是日久天长的经验积累所生成的直觉。
当机遇的大门渐渐打开时,发现潜在机遇、把握时机抓住机遇的能力和感觉非常关键。
企业家很大程度上依靠直觉。
直觉能否学到?
蒂蒙斯:
我们所说的直觉实际上是日积月累的生活经验。
对大多数企业家来说,这种经验是在其它公司当学徒,或在观察父母如何做生意时得来的。
他们总是在自己所熟谙的行业里创业。
但我所说的直觉是那种要有各种不同的经历才能得来的智慧。
这种智慧需要长期的经验积累、非凡的记忆力、模式认知、诠释能力和良好的创造力。
陈昆廷:
直觉无疑是可以学会的,但绝非一日之功。
它是一个人经验的总汇及其信念的不断巩固。
培养直觉的关键是:
坚持不懈地在自己所做的事情中追求卓越。
你们如何看待“企业家是天生的,还是后天造就的?
”这个老生常谈的问题?
陈昆廷:
企业家是后天造就的。
在研究企业家的过程中,我还没有碰上一位天生特别出众或智力超凡的企业家。
我认识的大多数成功企业家大概连亚洲管理学院的入学考试都通不过。
他们之所以能成为企业家,是因为他们遵循一个简单的流程:
找到某种需求、专注于其中、将它付诸实施,并尽其所能地不断改进自己的产品或服务。
蒂蒙斯:
我认为企业家既是天生的,又是后天造就的。
有证据显示,早期耳闻目染企业之道的人,更有可能从事这一行。
多数企业家都是通过一种学徒式的模式,从他们的工作中或者从自谋营生的父母那儿汲取经营经验及知识。
他们在积累经验时不是偶尔为之或任其自然渗透。
最好的教员莫过于好的榜样。
企业家的贡献是什么?
蒂蒙斯:
他们的领导艺术、他们树立的典范及其处世的态度、行为和价值观。
他们用这些去感染别人,提供一种学习型的文化及不同的思维方式和价值观。
他们承担责任,分享财富。
陈昆廷:
他们最大的贡献是关心社会。
企业家开始时总是惨淡经营,与一些不为大多数企业接纳的人共同创业。
要与背景不同的人共事并非易事。
这就迫使企业家与这些人寻求共同语言、促使人们根据自己的条件去学习。
对企业家来说,企业已不再为他而存在,而是为了他的员工。
他们对社会的关注高于一切的故事不胜枚举。
这种情操不是通过赚钱、而是通过与人共事得来的。
企业家如何对待失败?
蒂蒙斯:
失败是炼钢的炉火。
我认识的多数成功企业家都经历过某种惨败。
事业上,失败出现得越早越好。
企业家谈论起失败显得轻松自若。
他们将失败化成学习的机会。
真正的智者总会积极地看待失败。
陈昆廷:
许多企业家并不认为失败就是不成功。
多数企业家认为,失败是通向巨大成功的必经之路,会增强他们继续前进的意志和信心。
怎样才能成为企业家?
蒂蒙斯:
你必须先得到丰富的经验。
你得选择一个自己喜欢的行业,认真学习。
在这个过程中,也许你得多次换工作。
最后,你掌握了丰富的相关经验和技巧,使你能够接近顾客、掌握大量的员工管理经验、一些财务技能和一些怎样当好团队领头人的真正体会,吸引贤能为你出力。
达到这一步,你就会前途无量。
陈昆廷:
只要了解创业精神的真谛就好办了。
创业精神不是只管赚钱,而是一种行为、一种从问题中发现和抓住机遇的能力。
在纷繁复杂、瞬息万变的世界中,企业管理者成功的首要因素将不再是专业知识和业务技能,而是个人特性。
你具有这种特性吗?
来自名列《财富》最大500家公司排名榜的一家公司主要部门的高级管理者们汇集一起,在会议室里共同探讨管理者素质问题。
他们知道,他们的业绩急需改进。
他们就此请教了两位咨询专家。
其中一位专家站起来说:
“好,让我们假定我们现在拥有了这一企业。
在座的各位刚刚完成了融资购并,企业现在已经是我们自己的了。
我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢?
”
数分钟后,放在前面的大写字板上就写满了建议:
关闭这家工厂;封存那条生产线;开除那些平庸的管理人员。
“好极了!
”咨询专家说。
“现在我们来探讨我们应如何进行这些工作。
”
然而,咨询专家接下来听到的议论与平时处理这种事情时所听到的议论毫无二致:
“我们不能这样干。
”我们不能这么干?
为什么?
因为这太残酷,太激进了,有人回答说。
在座的一位管理人员解释说,这么干“会伤筋动骨”;没有人会愿意这么干。
所需采取的措施太痛苦,难以付诸实施。
这两位咨询专家是来自波士顿管理决策公司(ManagementDecisions)的安德林?
思莱伍斯基(AdrianJ.Slywotzky)和大卫?
莫里森(DavidJ.Morrison)。
他们的经历揭示了我们司空见惯,人所皆知的现实:
该采取的措施不去采取,因为这些措施会导致不愉快的后果;这已不是什么新问题了;它源远流长,已经成为哲学和许多主要宗教信仰的核心问题。
但是,这里有一个前提使得这一问题变得十分紧迫:
至少在今后的十年中,管理者最重要的素质将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识,而是个人特性──愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策。
你对此持怀疑态度吗?
90年代工商业的发展似乎为具有这一优良品质和不具这一优良品质的管理者的经营成果提供了脚注。
一百年后的历史学家们将会把90年代视为工商管理发生革命的时代,而我们则无需用太长的时间就已经看出正在发生的变化。
90年代初,各类主要因素的变化一目了然:
信息技术发展迅速,许多行业管制放松,世界范围贸易壁垒减少,机构投资者持股比重不断扩大。
各方面的发展变化的冲击力十分强大,促使企业发生了巨大的、艰难和痛苦的历史性转变。
这对每一个人来说都是显而易见的。
唯一的问题是有人愿意根据形势的发展进行必要的调整,有人则不愿意改变自己。
我们立即就可以得到答案。
在1992-1993年间非同寻常的十八个月中,通用汽车(GeneralMotors)、IBM、西屋(Westinghouse)、美国运通银行(AmericanExpress)、柯达(Kodak)等美国著名企业的首席执行官均被解雇了。
后来,一些管理者“退休了”,但都不是因为“健康原因”,或从未听说过的“长期计划安排”;他们被炒了鱿鱼。
企业管理获得成功的新条件一下子变得十分明确。
哈佛商学院迈克尔?
简森(MichaelJensen)教授介绍了一个带有我们时代特征的故事:
他的一位朋友曾经是一家名列《财富》杂志最大500家公司前茅的大企业的首席执行官,整个职业生涯都服务于这家企业。
然而,一旦革命袭来,他不能采取必要的应变措施。
企业的市场价值开始滑坡,当企业市场价值降到原价值一半的时候,他被解雇了。
他无法接受这是他的过错。
简森教授分析说:
“他由于不能改变自己对业务管理模式的看法,而毁坏了自己的职业生涯。
”
“业务管理模式”是一个关键的术语。
在革命化年代中,工商业管理者必须随时准备改变自己的业务管理模式──创造价值的基础,或我们通常所说的赚钱诀窍。
思莱伍斯基和莫里森认为每一管理者都应当像英特尔公司那样,每隔五六年就改变一次自己的业务管理模式。
英特尔公司曾经主营记忆芯片制造;在这种芯片制造看上去开始成为没有优势的业务时,他们转而生产微处理器;一旦处理器受到商品化威胁,他们又将处理器促销为名牌消费品。
思莱伍斯基说:
“今天,僵死的业务模式是没有生路的。
”但是很少有企业将其业务设计思想制度化,或者甚至没有明了清楚地表述过。
(贵公司是否这样做了?
思莱伍斯基和莫里森建议你到公司各处转一转,问一问你手下的人:
“我们是如何赚钱的?
”)因为这太危险了,你可能会发现你必须采取某些重大而又艰难的决策。
事实上,你可能会做出与英特尔公司完全相同的决策,因为,英特尔面临的局势实际上已摆到了每一个人面前:
生产效率急剧提高,全球生产能力过剩,商品化威胁无所不在。
这种形势发展十分迅速;它要求人们作出人类最为艰难的反应:
退出市场,开除员工,承认自己错了(或者至少不是完全正确)。
因此,未来将需要更多具有优良品质的管理人才──能够接受甚至追求心理痛苦和性格刚毅的管理者。
我还没有发现有任何迹象表明这个世界正在造就更多这样的人才;一些以自我为中心的西方文化的评论家们认为现在更少了。
但是,对此类人才的需求日益扩大,哈佛商学院迈克尔?
简森教授正在以全新的角度来考虑这一难题,从而指出了这个难以对付的问题的原因所在。
简森不是学哲学的。
他在芝加哥大学接受过严格的计量分析教育,是一位财务经济学家。
他曾多年坚信人是理性的福利最大化追求者,人永恒不变地遵循着资源、评价和最大化模式(Resourceful,Evaluative,MaximizingModel,REMM),这是他自己归纳出来的模式;但他现在再也不这么看了。
过去的几年中,他在哈佛大学参加了心智行为研究计划(Mind,Brain,BehaviorInitiative),该计划的参与者还有内科医生、心理学家以及许多其他行业的专家,他们研究的内容正如计划的题目所示。
简森现在认为,人有一半的时间遵循资源、评价和最大化模式;其余的时间则笼罩在痛苦规避模式(PainAvoidanceModel,PAM)下。
痛苦规避模式是非理性的:
沿着现有痛苦避让道路发展将可能带来更大的痛苦;但这种模式已存在於我们当中的每一个人。
道理非常简单。
在我们脑袋下面有个小小的器官叫作扁桃体,其功能就是评价外来刺激是否带有威胁性。
如果外来刺激带有威胁性,这一器官就会作出著名的肾上腺素反应,它还会把阻碍其部分功能的化学成分带到表层──大脑的理性部分。
这就是一位坠机生还者说他不知道他是如何从机舱里爬出来的的原因;他说:
“我什么都没有想,我就那么做了。
”
当我们的身体受到外来伤害时这类化学反应是十分有用的。
问题是这类反应仅是对外界刺激本能的情感反应。
这就是对一个人不好的评价似乎马上导致被批评者产生抵触情绪的原因:
一旦一个人的扁桃体发现自己受到了伤害,他的大脑马上触发痛苦规避模式,进而准备进行反击或予以规避。
简森认为,这也是企业管理人员及其企业难以吸取教训的原因。
失去控制,承认自己的错误,改变一个人的世界观及其本身都会带来痛苦,都会刺激痛苦规避系统,导致化学反应,影响我们的理性思维将所有信号全部记录下来。
如果我们看不到自己的错误,我们就无法汲取教训。
所以,如果管理者不愿意采取不愉快的行动,他们所要规避的痛苦实际上就是采取必要措施所必须承受的痛苦。
简森认为这不仅仅是一种心理好奇。
他说:
“企业将为此付出成千上万亿美元的代价。
”这就是为什么很多企业像许多个人和民族一样,非到生死存亡的紧要关头,才不得不进行扭转乾坤,但会令人不愉快的变革的原因。
简森说:
“如果没有来自产品、工厂或资本市场危机的直接威胁,任何公司都不会主动进行改革。
”我们大家都知道事实确实如此。
那些在1992-93年间业绩较差的公司就是极好的例证。
对于这些问题,我们能够做些什么呢?
一些措施有助于问题的解决。
一些倾向于防患於未然的企业常常会在危机真正到来之前创造危机,将自己推下断崖绝壁,希望在危机袭来之前找到能够力挽狂澜、拯救自己的有效措施。
融资购并就是防患於未然的措施之一。
巨额债务负担会有效地迫使管理者采取必要的痛苦措施。
一些企业(如SealedAir公司,一家泡沫塑料包装材料生产厂家)实行了没有购并的融资购并,只是大量举债,作为巨额特殊红利分配给投资者。
另一些企业(如坎贝尔公司,CampbellSoup)则采取了更剧烈的措施,要求高级管理人员直接和亲自持有一定数量的公司股权;持股量要求很高,乃至于管理人员不得不举债购买。
令人十分惊奇,在这些措施下,企业采取痛苦决策的阻力大为减轻。
企业可以根据是否具有愿意面对残酷的现实、勇挑重担的精神来聘用和提拔管理人员。
当然,每一个管理人员都会说自己具有勇挑重担的精神(他们还会说他们都愿意倾听反面意见)。
即使如此,这些是否足以构成瞬息万变时代管理者所必须具有的个人特性了呢?
FMC公司首席执行官罗伯特?
布特(RobertBurt)说,他们公司评价管理人员的关键因素之一是视其如何处理人事问题。
因为,人事问题确实是管理者必须面对的最难处理的问题。
然而,我们还必须涉及个性问题,还必须探讨存在于公司某处的优良素质问题。
归根到底,由谁来启动或强制实行股权拥有计划,或探究管理人员是如何作出强硬决策的呢?
聊以自慰的是我们还不至于那么束手无策。
哈佛大学的科学家们指出,在扁桃体将信号传递给表层的同时,另外还有一条传递途径,允许我们的理性对扁桃体的本能施加影响。
简森的说法是:
这就象我们的肌肉训练一样。
这一说法有助于人们更好地理解一条众所周知的基本道理:
人们可以改变自己的个性。
思莱伍斯基和莫里森是如何评价优良个性是管理者最为重要的素质这一命题的呢?
莫里森说:
“方差率为85%!
”请原谅,这是咨询专家的用语。
他的意思是这一命言对管理者成功与失败解释的准确度高达85%。
思莱伍斯基的评价没有那么高。
“方差比率为60%,”他说。
“你必须能够预见到未来十年中贵公司所处行业将可能发生的变化。
”这确实是警世恒言;但请不要忘记正在会议大厅探讨如何改进企业却又没有管理业绩可言的人:
他们并非一群空想主义者,与常人一样,他们非常清楚什么事情现在需要做但又不能做。
所以,这里有一条很有价值的分界线:
敢于采取必要痛苦措施的企业管理者将会存活下来;而那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。
或者,他们可能会失误,他们的判断可能是错误的;但判断本身为我们占据市场主导地位提供了唯一的希望。
我们别无选择,只能着眼于未来,打开新的视野,找出必须作出的最痛苦决策,然而,如罗伯特?
路易斯?
史蒂文森(RobertLouisStevenson)在谈到从难处着手时所言:
你的处境如何?
为什么不马上采取行动?
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