4E模型详解.docx
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4E模型详解.docx
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4E模型详解
第二章文化落地“马道成功”
为什么我的文化落不了地?
为什么我们企业文化没有吸引力?
企业文化建设背后的逻辑是什么?
如何才能提升团队的凝聚力?
一、环境造就员工
古希腊时代的思想家希波克拉底、柏拉图、亚里士多德等人很早已经注意到,并开始研究自然界对人类的影响,认为人的活动、发展和抱负受到地理环境的影响,包括人的性格和智慧也是由环境决定,这一理论被称《环境决定论》。
也就是说:
人是环境的产物,有什么样的环境就造就什么样的人。
自然界中生物都是大自然这个大环境的产物,从物种的进化,到其生长发育,自然环境不但孕育了它们,而且用岁月在它们身上留下了不同的痕迹,甚至决定着它们存亡的命运。
人类也是一样,也就是说:
环境对人的影响是巨大的。
其实大到一个国家,一个民族,一个社会;小到一个组织,一个机构,一家公司,甚至一个家庭,都有着不同的环境,这些我们周围的环境,对我们的影响是巨大的。
可以说:
有什么样的环境,就会造就什么样的人;人是环境的产物。
你不会打麻将,但你有几个喜欢打麻将的哥们,你们每天在一起,你从来也不玩,你也不喜欢玩,但一段时间以后,你也会和牌你相信吗?
因为你在这个环境中耳濡目染不自觉中你已经学会了,搞不好比那几个哥们还有悟性。
环境改变了你的“搓麻能力”。
你在一个干净整洁,窗明几净的地铁站乘车,你的心情都会放松几分;但你来到一个墙上满是涂鸦,乘客又非常拥堵的地铁早高峰时段,比如北京地铁早高峰,这时来乘车,一天的好心情也可能就在被后面人挤上车时,变成照片那一刻,也随人群挤碎了。
环境,和你遭遇改变了你的心情。
【顾问故事】
想象这样的一个场景:
我们一起在一家卡拉OK唱到很晚,而半夜12点我们出来时,天不但漆黑一片,还下着雨,这时路边没有警察,也没有电子眼,却有个散发臭味的垃圾堆;而此时你的嗓子刚好有点痒,想吐口痰,却没有找到垃圾筒,你吐的几率是高还是低?
你千万别告诉我低,我告诉你,你吐的几率是100%!
你会一点思想负担都不会有就把痰吐掉了,因为那个环境你没痰都想吐。
但是,我们再换另一个场景:
你在飞机的头等仓,美丽的空姐来到你的身边,礼貌的对您说:
“先生,您来杯茶呢?
还是咖啡?
”这个时候你也是嗓子有点痒,你会不会二话不说,先吐到她脚背上再点饮料喝?
当然不能。
可是我们思考一下,你这个人还是你,你本人没有任何的改变,你的身高,体重,学历,修养什么都没有改变,但为什么做出了不同的举动?
答案就是环境!
事实上,公司当中也是一样:
没有好员工与坏员工,只有好的环境和坏的环境!
一个优秀的员工来到一个差的环境,如果他没有机会施展能力,没机会证明自己,同时,再受到周围同事的影响,他会慢慢变得平庸。
而一个平庸的员工,来到一个优秀的进化员工的环境,他也很可能会变成一名优秀的人才!
在自然界中是狼吃羊的,但在企业当中恰恰是相反的:
一个优秀的职业经理人,来到一个“枪打出头鸟”文化的公司,可能这位职业经理人非常优秀,但是也正是因为他每天优秀的结果与其它羊不一样,在这个羊群目前每天过得都非常舒服的公司,这只辛苦工作狼却是另类。
这时所有的羊会怎么办?
比如,它们会挤兑这只狼,对领导打小报告,工作不配合,想办法为难这只狼等等。
而最终这只很优秀的狼环境所迫只有两个选择:
其一变成一只披着羊皮的狼,跟羊们一块混日子就没问题了!
其二就是走人。
的所以企业家一定要记住,没有好的员工与坏的员工,只有好的环境和差的环境!
而我们为员工营造或搭建一个什么样的员工成长进化的环境,就显得至关重要!
【Michael有话】
你想要老虎吗?
请营造森林;你想要雄鹰吗?
请营造天空;你想要鲸鱼吗?
请营造海洋;你想要优秀的员工吗?
请营造企业卓越的员工成长环境!
你想企业倒闭吗?
就让大家接着混日子吧!
今天我们分享的是企业文化如何落地的主题,相信大家对此都很有感受,在我做咨询培训这十几年中,发现在成长型的企业当中,企业文化建设做的好的公司不多,真正做到落地的就更少。
每一位企业家,每一天想的都是如何把企业做强,每一位职业经理人也都想实现自己的价值与业绩。
而这些的背后是什么在做支撑呢?
当然是我们的这支团队,是业绩的背后是团队,想有什么样的业绩,首先要有什么样的团队,甚至有100亿业绩的团队,才能得到50亿的业绩,所以强大的团队是公司业绩的保障;那团队的背后又是什么呢?
答案就是文化!
贵公司有什么样的文化,就会打造出什么样的团队,就会有什么样的团队。
你有一个人际关系复杂、“山头”文化严重的公司,你的团队比你理懂拉帮结派、权谋算计;你有一个开放透明、对事不对人文化的公司,你的所有团队至少知道这是“游戏规则”,大家会朝这个方向来做事;粗放的文化,收获粗放的团队;执行的文化必然收获执行的公司。
而我们如何把倡导文化真正的落地,却是企业家非常头痛的一件事,如何让墙上美丽的标语变成公司员工的行为呢?
如何让我们的口号不再只是一句空话,而让企业文化落地能找到一套科学有效的途径,一套实操实战的方法呢?
接下来让我们共同见证,企业文化落地,“马道”是如何成功的。
《4E文化模型》却为“马道”,因为是我研发的,所以姓马,因为这是一个具有规律性的框架,所以这也是一种“道”,所以叫“马道成功”!
4E模型,它将从根本、整体、客观、关联的角度,把影响企业文化落地的诸多要素系统的综合起来,帮助读者以一个系统性的方法去了解企业文化孕育、提炼、塑造、彰显的全过程,指导文化落地的思路,提供文化落地方法和工具。
具体什么道道,您往下看就知道了。
二、文化落地的关键要素
(一)文化表现面
我们了解了环境会影响甚至改变员工的行为,环境也会改变员工的观念,那我们来看一下,一家公司的文化,在公司的最终表现都有什么呢?
这个表现又是有哪些要素构成呢?
这个问题抛出来看似有点大,有点乱,因为文化在一家公司的表现体现在方方面面,比如产品、公司的规章制度、绩效考核价值取向、员工的做事方式、行为逻辑、企业VI等等,这些内容看起来很杂,但其实它们都跑不出以下四大类关键要素:
观念、制度、行为、和物质。
1.观念
观念,就是企业文化在员工的思想观念中的表现。
主要指的是企业的文化价值观、理念最终在员工的行为逻辑、处事哲学、思维方式、价值观、思想观念、对人对事的态度中所呈现的最终结果。
这是对企业文化表现起到最重要的一个要素,也是最难得到的一个。
这里面为什么我们说是“行为逻辑”、“处事哲学”,因为人的价值观,思想观念等深层次的东西,要想改变,不是不可能,但却是非常有难度的。
但是,通过我们的努力,至少你在我这家公司,你是按我们接受的“行为逻辑”思考问题并行事的,你是按我们认可的与人处事沟通的处事哲学,来与同事相处,来与客户交流的,这就够了,因为这已经是我们在思想观念上要想要的最重要的结果了。
2.制度
公司里的各种规章制度,都是其价值取向的,你有什么文化,就会定出来什么样的机制,所以,你的所有制度都会受其影响。
而且只有有了机制,才能保障文化更好的落地,如否光喊口号式的文化宣贯是靠不住的,所以一家公司的所有规章、制度、流程、规范、手册等等,所有这些机制,都从不同的侧面体现着文化,并保障着文化的更完美表现。
这里为什么叫制度,因为我更想强调这其实是你公司的“机制表现”,为什么?
因为你的是有很多的机制如规章制度,但是,这些机制是不会被100%执行的,最终执行的机制,才是落地的机制,那些才是机制真实的最终表现,我们叫它制度。
3.行为
最直接的理解就是语言与行为。
就是员工在公司环境的熏陶下,最终养成并呈现的做事方式、沟通方式、行为习惯、语言习惯、职业化程度等方面的真实表现。
也就是说,我们想到的、想要的很多,但有多少真的体现到了员工的行为层面,我们的文化有没有变成员工可见行为上的具体表现,这是文化落地的一个最直接的结果,是所有企业家、管理者最想看到的结果。
4.物质
是指公司摸得着,看得到体现公司文化的所有硬件。
比如产品、厂房、设备、办公场所、器物,包括企业的品牌形象、在社会上扮演的角色与荣誉,企业形象识别系统等等。
这部分大多是摸得着,看得到的部分。
我们把以上四个关键要素连成一个面,就是我们一家公司做作业文化落地的表现,在4E文化模型中叫文化表现面,它代表了一家公司,其文化在企业当中最终呈现出的结果表现,是企业文化在公司的活现。
一家公司企业文化,最终在这四个方面呈现出的结果,向员工与客户最终展现了一家公司企业文化的魅力。
其关系可以用以下方程式表达:
文化魅力=∫(观念,制度,行为,物质)
5.表现面要素关系
表现面的逻辑方向是从观念开始,员工的思想观念、价值取向将直接决定着员工的行为;所以他们之间是直接关系。
方向也是由观念到行为;
公司的倡导的价值观念对于公司制度的制定也是起到指导的作用,甚至是制度的灵魂;所以观念和机制表现也是直接关系,方向也是由观念出发到机制表现;
当然这种价值观念也是公司物质的直接影响原因之一。
方向从观念到物质。
观念直接影响机制,机制表现会直接影响到员工的行为;观念在这里也是通过机制在间接影响到员工的语言与行为。
同时也通过机制、物质的传递间接影响着行为。
在这个平面上,我们可以看到,整个逻辑的始点在“观念”,终点在“行为”。
所以在表现面上:
观念是因,行为是果。
观念是直接影响行为,而机制表现是间接起到作用。
物质摸得着,机制表现,行为看得到,而观念即摸不着,更看不到,但却能感受得得!
而自下而上又是一个从实质到表象的过程。
(二)文化环境面
经营一家公司,作为战略管理者的企业家们看待问题,不应只看到问题,更要关注要点,看透本质。
比如一看到“资源”这个词,你首先会想到什么?
最终我们要关注什么?
资源是经济学一个重要的概念,资源是有限的,所以,企业管理者,看到资源一定要想到“有限”这个词,因此必须明智的分配资源以达到企业最优效益;再比如时间,看到“时间”,一定要想到“次序”,企业是通过商业流程达到盈利的目标的,各种商业活动如生产产品、市场开拓、企业文化建设等,每项活动都需要时间,管理者必须考虑每项活动所需要的时间及活动执行的先后顺序,在安排及准备上才能达到最好的效果;看到“环境”一定要想到对我们的“影响”;看到“发展”一定要想到解决的是“持续”的问题等。
【Michael有话】
以下10大商业意识,是一个企业在运营过程中考虑及解决总是时所关注的重点,有助于管理者做出正确的商业决策:
表象
→
本质
环境
→
影响
资源
→
有限
目标
→
恰当
时间
→
次序
功能
→
组合
问题
→
根本
管理
→
条理
分析
→
关系
计划
→
预测
发展
→
持续
(上表引自《商业工程学》)
接下来我们就用这种透视性的思维,通过现象看本质的方式来思考一下,既然人是环境的产物,环境甚至改变我们员工一言一行,那么一家公司的什么环境会分别对员工的观念、行为、制度、和物质产生重要的影响?
也就是说什么环境会影响甚至塑造员工思想观念?
什么环境会影响或培育员工的行为方式?
什么环境会关系机制落地的好坏?
又是什么环境决定了公司物质的产出?
如果我们找到了表现面四个要素对应影响环境,我们就开启了文化落地的大门,如果我们再找到方法来营造这些环境,并运营这些环境,那我们就找到了企业文化落地的钥匙!
我们就可以摆脱被动,而去主动孕育和培养我们想要的公司文化!
如图所示:
第一个面是企业文化的表现面,由四个关键要素组成,是一家公司企业文化最终成果的一个表现;而这样的表现,不是无中生有,一定是有原因的,最关键的因素就是环境!
我们只有营造出了相应的环境,让共发挥功能,才能得到我们想要的具体文化表现,所以第二个面叫环境面,实际上,它也是个功能面。
那么什么样的环境发挥功能了,才会得到我们想要的结果呢?
接下来我们一共来梳理一下:
(学员在北京《商业文化模式》课程现场,做4E模型的互动游戏)
1.决策执行环境
首先,对观念形成起到重要作用的是这家公司的决策执行环境。
决定公司成员行为逻辑、处事哲学、思想观念的,影响其价值取向的环境,归根到底就是这家公司的老板、总裁的决策执行环境,这个决策执行环境还会影响到高层的决策与执行,这种影响力还会甚至层层渗透下来,直至基层。
这包括这家公司管理者的决策习惯、评判方式,平时遇到争议的时候,老板是如何决策的,如何评判的;还包括管理者的沟通逻辑、执行风格等,这家公司的管理者喜欢用什么样的沟通方式与下属沟通,做起事来的执行风格是如何的等等。
所有这些共同营造出来了一家公司的决策执行环境;在所有管理者当中,当然是总裁、老板的相关方式影响最大。
【顾问故事】
齐桓公喜欢穿紫色衣服,于是很多齐国人都穿起了紫色衣服。
一时间,紫色衣料价格猛涨,一匹紫布的价格超过五匹素色布的价格。
闻听此状,齐桓公发愁了,于是向管仲讨计,管仲回答:
“主公如果想制止这种局面,就不再穿紫色衣服。
同时你还应该对人说,‘我非常讨厌紫色染料的气味。
’如果有人穿着紫色衣服来见你,你一定要说,‘离我远点,我讨厌紫色染料的臭气!
’”齐桓公照方抓药,结果,当天所有的近臣就不再穿紫色衣服;到第二天,国都临淄已没人穿紫色衣服;第三天,整个齐国也找不到一个穿紫色衣服的人了。
2.成员成长环境
其次,对员工言行起到重要作用的是这家公司的员工成长环境。
就是公司管理者营造的成员成长环境,也就是员工每一天在什么样的环境中进化与成长,决定了公司员工最终语言习惯和行为方式的形成,即成员成长环境决定成员的做事言行。
在所有管理者中,中层管理者是打造员工成长环境的主要责任人。
成员成长的环境包括很多内容,比如从新员工入职的招聘,录用我们是一个什么样的环境?
从岗前的培训到后期的培养是什么环境?
公司的淘汰进化团队的环境如何?
公司的人际关系环境如何?
这只团队的职业化水平总体如何等都关系到成员成长环境的营造。
这里我用的是成员成长,而不是员工成长,因为中高层管理者实际上也是在这个成长环境中长大的,这个环境对所有公司的人都有影响。
3.机制支持环境
再次,影响公司制度表现的根基当然是公司的机制支持环境。
机制支持环境面向全体员工。
同时,这里强调了支持,主要是说公司的制度环境建全不建全?
内容合理不合理?
与文化相不相符?
是不是相匹配的?
能不能对文化形成支持等。
4.硬件资源环境
最后,影响公司物质表现的环境就是公司的硬件资源环境。
这个主要包括公司的办公环境与平台、VI设计、物品陈设、厂房等员工所处硬件资源的环境,还包括一些可见的文化资源,如企业内刊、报纸、纪实等等资源。
所以环境面的关键要素可概括为:
决策环境、成长环境、机制环境、硬件环境。
所有这四个环境叠加在一起,变成一个大的环境(4E),这个环境营造的好坏,功能发挥的优劣,将最终决定着文化在表现面的输出,文化环境它们间的关系也可以用以下方程式表达:
文化环境=∫(决策环境,成员环境,机制环境,硬件环境)
细化一下如下图所示:
5.环境面要素关系
环境面的逻辑方向也是一样,决策执行环境功能会直接影响到成员成长环境的功能;决策执行也会直接影响到机制建设与配套的程度与质量;当然还有我们公司硬件资源的配置;
机制支持的环境同时也是成员成长环境重要的保障;机制通过影响硬件资源的配置,间接影响到成员成长环境。
所以在环境面中,决策执行是因,成员成长是果;决策执行是直接影响成员成长,并通过机制支持是间接影响成员成长;机制支持直接影响成员成长,而通过硬件环境间接影响到成员成长.
这些逻辑方向在图中一目了然。
如果决策执行是我们文化要去“想到”的,机制支持环境、成员成长环境就是我们要“做到”的、而硬件环境是我们能“看到”的。
我们了解了表现面与环境面之间的关系和带给我们的信息后,再来看环境面和角色都就很好理解了。
(三)文化角色面
我们说环境面其实也是功能面,它要营造出足够功能与能量环境,才能得到我们想要的文化表现。
那接下来,我们再用整体、透视的思维考虑一下,那谁在营造这些功能上发挥主要作用呢?
1.总裁
总裁是一家公司的决策执行环境的第一缔造者。
影响公司决策执行环境的主角当然是我们的总裁。
总裁或是老板的决策执行习惯、沟通逻辑、评判方式等,会给公司的决策执行环境定下基调,能适应这个基调的,大家就可以在一起同事,而且还挺快乐的;不能适应的,我想现在他也早已离开这个团队了。
我们常说,一家公司的文化就是老板的文化,再深究一下老板文化的本质是什么?
是这位老板的什么文化?
其实就是这家公司老板的决策执行文化,也可以简单地叫决策文化!
就是这个道理!
所以老板、总裁在公司必须担当企业文化工程师的角色,而且还要做推动者、倡导者、推销员、及布道者。
在4E模型中,的总裁指的就是老板和总裁这类角色。
【Michael有话】
一家公司的文化就是这家公司老板的文化,老板文化的本质,就是这家公司的决策文化。
2.中层
中层是员工成长环境的主要经营人。
而对于成员成长而言,中层理所当然是带团队的主力军,所以营造成长成长环境的主体是企业中层。
一个团队的中层,不只是自己优秀就可以了,而是要带出更多的像他自己一样优秀的员工。
你的员工跟你混了三年,但三年前跟三年后他能力没有任何提升,水平没有任何改变,这本身已经是在误人子弟了。
作为中层的您,在员工成长上,你投资了什么?
你关注了什么?
你在团队进化过程中扮演了什么样的角色?
你把团队人际关系引向何方?
所有这些都是在营造成员成长环境中要去思考的内容。
【顾问故事】
一次,松下下班了后还看到他的设计室的灯还在亮着,于是走进了设计室,当时松下非常看好小型电机的前景,正在做研发与设计,结果发现设计总监正在加班加点的画图,设计小型电机的图纸,图设计的水平也很高。
松下当时说:
“图画的不错,但明天开始,你可以坐在那个位置上了”,说着指了指设计员的工位。
“我用设计总监的薪水把您请来,所有的资源都是按设计总监配置给您,而你却在做设计师的工作,这不是我想要的,我把您请来是让您带出更多的像您一样优秀的设计师的”。
中层带团队不是给你多加了什么工作,而是你必须要去做的一个动作。
3.员工
公司的机制支持环境需要全体员工配合与营造。
在员工对机制支持环境的影响上,我认为是相互的,是一种职业化的程度的体现:
一方面机制支持环境越完善,员工越会为得职业化;而员工越职业化,机制支持环境发挥的功能会越好,制度表现也就越好。
4.团队
硬件资源环境功能营造的主体我们用团队来代表。
事实上全员每天都在其硬件资源环境当中,并受其影响着。
而整个团队也都应该参与到打造公司硬件资源环境这个功能上来。
高层决策,中层执行,员工落实,所有角色加在一起构成团队。
所以角色面的关键要素分别是:
总裁、中层、员工、团队。
四类角色为我们明确了四个环境背后,谁是第一责任人,明确了各自的职责。
角色面的关系可以用以下方程式表达:
文化角色=∫(总裁,中层,员工,团队)
5.角色面要素关系
首先在逻辑方向上看:
总裁,是一家公司核心人物,总裁的个人思维、价值观念的取向会直接影响公司文化方向,这个角色是公司文化建设的重要、最关键的角色,他是布道者,更是第一推动力。
总裁可以直接影响到中层,也可以直接影响到员工,中层+员工+总裁自己就是团队了,所以些逻辑关系都是直接关系,始点也都在总裁这里。
除了总裁的对员工的直接影响,中层对员工影响也是直接而巨大的;因为这支团队是中层每天在带,中层训练、进化自己的下属,直接、间接都影响着团队。
(四)文化潜力面
最后一个面我把它叫做潜力面,这个面也相对简单,就是公司提炼出来的,目前公司即有的文化理念基本面。
最核心的是企业的核心价值观,还有企业远景、使命及其它的企业文化理念综合构成。
企业文化的核心就是企业的核心价值观,企业所有的理念到这里都可以找到原点,也就是说,企业文化包含核心价值观,而核心价值观又是企业文化最最的核心部分。
1.价值观
价值观对应角色面的总裁,体现的是企业的价值观一定程度上是企业家价值观的一种表现;潜力面中企业核心价值观如果准确表达了企业家的价值观,则说明企业文化提炼的较为深入和准确。
2.使命
为什么把使命对应角色面的中层?
虽然所有员工都应该肩负起自己角色的使命,工作起来要有使命感,但是,中层在却是除总裁外首当其冲的角色!
带着使命做事,与为了钱来打工上班,完全是不同的两种状态。
3.远景
企业远景当然也是整个公司的远景,但是对员工来讲,却是一个愿景,这也是为什么远景又叫愿景的原因,对公司来讲叫远景,从员工的角度,就叫愿景了。
而我们不只要为公司制定好我们的远景,还要把公司远景,变成每一位员工期待的愿景。
4.企业理念
我把公司所有除以上三条之外的其它企业理念,统一称为企业理念,因为除了必须要具备的上面的三个文化要素外,其它的都是从这三个中衍生出来的,所以都放在一大类当中,这些对应角色面中的团队。
文化潜力的关系用方程式表达如下:
文化潜力=∫(价值观,远景,使命,企业理念)
5.潜力面要素关系
这四个要素中,最核心的是价值观,其次是远景与使命,而由这三项延伸出来的才是更多的企业理念。
如上图,当我们把四大平面放在一起来分析,我们可以看到除了横向从右至左的想到、做到、得到的过程外,还有一个小分支,就是纵向自下而上的一个想到、做到、得到的过程。
上图我故意强调了文化生命力的时间属性,为什么?
就是要强调企业文化容力的打造是需要时间资源的,无论横纵都是需要时间资源支持的。
潜力面虽然是4E模型最后面的一个面,但在时间顺序上却是从右向左的第一个面。
因为你后面角色去营造环境功能的时候,所有的动作都是以这个面的内容为依据和出发点的,所以叫这个面为潜力面。
很多公司说,我们公司有企业文化,还是专门找咨询公司给梳理提炼的,但是如果表现面与潜力面差距巨大,显然是没有落地的文化。
更有甚者,你去问他们公司的核心价值观是什么,老板都说不清楚,这说明连这一阶段的潜力面都还没有。
至此,四四一十六个关键要素,及其相互间的位置、逻辑关系,我们用一个立体的4E模型呈现给了大家,这其中包含很多的企业文化建设过程中要关注和考虑的因素,这个大的立方体所组成的模型,就是我们的4E文化构建模型。
应用4E模型给我们的价值,不只是它第一次完整给出了企业文化落地通道路径,而且,它还清晰明确企业文化从“想到”到“做到”和过程当中,各“点”关键要素之间,要素与要素之间的“边”、“边”与“边”形成的各面,各平面之间“体”的位置、逻辑、方向、因果关系等也都一目了然。
这些逻辑关系清晰的告诉我们文化建设当中的关键联系,在文化建设过程中我们在什么地方?
什么环节?
要关注哪个层面可能存在问题,让我们从之前的落地文化从无从下手,到今天的有的放矢;从飘在空中到落到实处。
三、企业文化生命力
从4E文化模型由四个面构成了三个立方体,从右至左它们分别代表了:
企业文化潜力、文化容力、文化魅力。
这三个立方体所体现的正是文化从提炼意识阶段,到文化塑造阶段,到最终呈现阶段的完整企业文化落地的过程,而三者之和的整个立方体代表的是一家公司企业文化的生命力。
(一)文化潜力
在这个面之前(右侧)都一家公司去提炼文化意识,梳理文化理念的阶段。
当一家公司这些内容一但形成,一般不会常改,而这些理念却变成了这家公司追求并想办法实现的精神、原则、和信条。
所以这个面意识提炼的质量,将直接决定后面容力建设及魅力的发挥,所以叫文化潜力。
很多企业的文化建设只是做到了这一步,还不是自己做的,请咨询公司来做文化咨询项目,可大多都做到这一步骤后,就很难再有下文了。
(二)文化容力
我们可以看到,与文化容力直接相关的两个面是角色面与环境面,也就是说:
角色面中的角色主体,来营造环境面中的环境功能,发挥影响员工的作用,得到我们想要的文化表现。
所以这两个面相互配合起来之后容量和能力的大小直接影响表现面的文化表现。
这个影响文化表现的能量,我们叫它文化容力。
所谓文化容力:
构建企业文化的容量与能力。
你这家公司,你能有多大的容量来承载你想要的文化;又有多大的能
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