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作取舍的理性方法
作取捨的理性方法--平均取捨
有些決策很容易制定。
如果你想用最少的錢從紐約飛到舊金山,你只要找到提供最便宜機票的航空公司,然後買一張機票即可,因為你只有一個目標,所以你只需要作一種比較。
但是任何決策者都知道,需要達成的目標只有一個,簡直就是奢望,人往往會同時追求許多不同的目標。
沒錯,你想要便宜機票,但是也想要方便的起飛時間,要直飛、靠走道的座位、以及飛行紀錄良好的航空公司,另外,你還想以現有的會員卡累積飛行里程數。
現在,需要作的決定遠比先前複雜得多,你必須進行取捨。
作出明智的取捨,是決策過程中最重要、也是最困難的工作之一,你考慮的選擇愈多,追求的目標愈多,必須作的取捨就愈多。
但是,讓決策變得如此困難的原因,並不是取捨數量的多寡,而是每個目標都有自己的比較基礎。
以某個目標而言,你可能會用明確的數字或百分比來比較不同的選擇,可能是在34%、38%、53%中做選擇。
但是另一個目標,你可能需要作廣泛的相對判斷,是高、低,還是中等。
此外,你可能用純說明性的詞彙:
黃色、橘色與藍色。
你不只是在蘋果和橘子之間作取捨:
而是在蘋果、橘子和大象之間作取捨。
比較這類天差地遠的事物時,如何進行取捨?
在過去,決策者主要憑著本能、常識和推測來作取捨,而缺乏明確、理性和易於使用的取捨方法。
為協助彌補這個缺失,我們發展出一個稱為「平均取捨」的系統,這個系統提供實際的方法,協助決策者跨越許多替代選擇,在諸多目標之間作取捨。
從本質上來看,平均取捨的方法是一種以物易物的形式,迫使你從另一個目標來思考某個目標的價值。
比方說,你願意犧牲多少飛行哩程數,來換取減價50美元的機票?
你願意等多久時間,來換得靠走道的座位?
一旦作好這類的價值判斷,就可以讓各種不同的評估制度獲得合理。
你就有穩固且一致的基準作出明智的取捨。
平均取捨的方法不會使複雜的決策變簡單:
你還是需要針對你設定的價值和所作的交易進行艱難的抉擇,這種方法、真正提供的,是用來進行取捨的可靠機制,以及在其中進行取捨的統一架構。
藉由簡化和條理化取捨的機械式要素,平均取捨的方法可讓你將心思集中在決策中最重要的工作上:
決定不同的行動方向對貴公司的實際價值。
建立因果關係表
在開始進行取捨之前,你需要對所有的選擇及這些選擇對每一項目標的因果關係具備通盤的了解,要具備這種通盤的了解,可以藉由擬出一個「因果關係表」來達到。
利用紙筆或電腦試算表,在頁面左邊由上而下列出你的目標,再沿著頁面頂端列出你的選擇,這樣就會形成一個空白的矩陣。
在矩陣的每一個方框內,以簡短的文字寫下特定選擇(直行)對特定目標(橫列)的因果關係。
你可能會使用數字,以量化的詞彙來說明一些因果關係,另外則是使用文字,以同性質的詞彙來說明其他的因果關係。
重要的是,說明特定目標的所有因果關係時,所用的詞彙必須一致:
換言之,對每一橫列使用一致的詞彙,否則就無法在不同的目標之間作理性的取捨。
為了說明因果關係表的實際樣子,讓我們來檢沙先生這個年輕人所建立的表格。
沙先生是獨子,在大學主修商學,母親早逝,獨立撫養他長大的父親最近得了重病,他打算休學幫助父親早日復原。
在休學期間,為了讓家中的經濟能夠支撐下去,沙先生必須工作,至於他想找的工作,薪水要夠高、福利好、假期多、而且工作環境要讓人愉快,另一方面,他也希望找到的工作可以提供一些實務經驗,讓他在復學時能夠派上用場,而且由於父親身體虛弱,他找到的工作一定要有彈性,萬一父親的病情出現突發狀況,他才有能力因應。
經過一番思考,沙先生挑選出五項較有可能的工作,每一項工作都對他的目標造成差異極大的影響,他把這些影響製作成一張因果關係表。
〈請參閱「沙先生的因果關係表」。
〉
沙先生的因果關係表
替代選擇
目標 A工作 B工作 C工作 D工作 E工作
月薪(美元) 2000 2400180019002200
彈性 中等低高中等無
業務技術的 電腦 人力資源管營運與組織時間管理
發展理與電腦電腦與多能工
年假天數 1412101512
福利 健保牙科健保牙科健保健保退休健保牙科
退休
感覺 極佳佳佳佳無聊
如圖所示,因果關係表將許多資訊放進一個簡潔有致的表格中,讓你可以逐一依照每一個目標,輕易地比較你的選擇,這個表也提供一個清楚的架構,以便進行取捨。
此外,因果關係表利用了一個重要的規則,迫使你在決策過程一開始就必須定義所有的選擇、所有的目標、以及所有相關的因果關係。
雖然因果關係表並不難建立,不過令人驚訝的是,幾乎沒有決策者會花時間將複雜決策的所有要素寫在紙上。
如果沒有因果關係表,我們很容易就會忽視重要的資訊,毫無計劃地作出取捨,最後導致決策錯誤。
剔除「支配性的」選擇
一旦定義清楚並且安排了每一項選擇的因果關係,就必須找機會剔除一個或多個選擇。
選擇愈少,最後必須作的取捨也愈少。
至於要如何辨識出可以剔除的選擇,可以遵循以下簡單的規則:
如果A在某些目標上比B好,在所有目標上也不會比B差,那就可以不用考慮B。
在這類情況中,我們可以說是A「支配」B,因為B只有劣勢而無任何優勢。
比方說,你想渡個悠閒的週末假期,心中已經有五個目的地選擇,另外還有三個目標:
價格低、天氣好、交通時間短。
看著你的幾個選擇,你注意到,C的成本較高,天氣較差,所需的交通時間和D一樣,這時你就知道C由D主導,因此可加以剔除。
在考慮各項選擇的優點時,不必太嚴格。
比方說,進一步比較選項時,你會發現,E比起D,不但成本較高,天氣也比較差,但是在交通時間上有些許優勢,因為到E地所需的時間不到半小時。
在這種情況下,你可能很容易就驟下結論:
交通時間上的些許優勢,不及天氣和成本缺點來得重要。
就實際的目的而言,E受到我們稱之為實際優勢的支配,你可以一併將E剔除。
只要找一下優勢所在,就會讓決策變得更加簡單,這時你只需要在三個選項中擇其一、而不必在五個選項之間進退維谷。
因果關係表對於辨識優勢選項,幫助非常大,但是,如果選擇項目和目標太多,表格內就會充斥過多的資訊,讓人難以找到優勢在哪裡。
回頭看看沙先生的因果關係表,你會發現我們指的是什麼。
要使尋找優勢選項變得容易些,你應該建立第二個表格,並且將其中的因果關係說明改成簡單的排行。
這次由橫列開始進行,也就是說,逐一檢視每一個目標,找出這個目標裡最符合的結果,並且將這個結果標上第一名:
再繼續找到次佳的結果,並且標上第二名:
依此方法繼續進行,直到你將每一個目標下所有的選項排好順序為止。
例如,沙先生觀察表中的年假目標,他把15天排名第一,l4天排名第二,兩個12天並列為第三名,l0天排名第五。
當他轉移焦點到無法以量衡量的目標,而改採以質做評估的目標時,他就會發現自己必須作進一步的思考,因為排名一定是根據主觀的判斷,而非客觀的比較。
比方說,評估工作提供的福利措施時,他定牙齒保險比退休計畫重要,於是就依照這個基礎來排名。
〈請參閱「沙先生的排名表」。
〉
沙先生的排名表
替代選擇
目標 A工作 B工作 C工作 D工作 E工作
月薪 3 1 5 4 2
彈性 2(平手)4 1 2(平手)5
業務技術的 4 1 3 5 2
學習
年假天數 2 3(平手)5 1 3(平手)
福利 1 2(平手)5 4 2(平手)
感覺 1(平手)3(平手)3(平手)1(平手)5
如果只是簡單的排名,就比較容易看出優勢在哪裡。
沙先生看到,E工作的優勢顯然不如B工作,因為E工作在四項目標上比較差,在兩項目標上則和B相當。
比較A工作與D工作時,沙先生看到A工作在三項目標上比較好,在兩項目標上與D工作平手,在一項目標上比較差〈年假〉。
如果某個選項只有一點優於另一個選擇,比方說D工作,這個選項就可能因為實際優勢的考量而被剔除。
在這種情況下,沙先生很容易就可以下結論:
D工作在薪資、業務技能發展和福利上的缺點,遠超過它比A工作多一天年假的優點,因此,D工作顯然受到A工作支配,也能一併加以剔除。
使用排名表來剔除不具優勢的選項,可以為您節省許多功夫。
事實上,有時候這樣會直接導出最後的決定,如果除了其中一項之外,所有的選項都受到支配,那麼剩餘的選項就是最佳的選項。
作出平均取捨
雖然此時你有可能只被推向一項選擇、但是更有可能發生的情況是,還有很多選擇等你去挑選,因為在剩下的選擇中,沒有一項居主導地位,每一項選擇都有一些相對的優點和缺點,眼前的挑戰,就是在這些選擇之間作出正確的取捨。
平均取捨方法提供一個系統化的方式,讓你抵消不同選項的優缺點,直到你得到一個明確的選擇為止。
〈請參閱本文末,班傑明.富蘭克林所寫的〈道德或謹慎代數〉。
〉
「平均取捨」指的是什麼?
為了解釋這個概念,我們需要說明一個明顯但卻相當基本的決策原則:
如果從特定的目標來看,每一個選項的等級都一樣〈比方說,如果這些選項的價格全都一樣〉,你就可以在作決定時略過這個目標。
如果所有的航空公司對紐約到舊金山的機票都採用相同的定價,價格就不重要。
你的決定只取決於其他的目標。
不同的選擇有不同的影響,平均取捨的方法可以用來調整這些影響的價值,使它們相等,這樣一來,作最終的決策時便不需加以考慮。
正如「平均取捨」字面所隱含的意義,從某個目標來看,平均取捨會增加某個選擇的價值,但是從一個目標來看,它也會讓這項選擇的價值以相同的幅度降低。
例如,同樣是紐約到舊金山的機票,美國航空公司的票價就比大陸航空公司貴了l00美元,你可能會把美國航空公司票價便宜100美元換成飛行常客哩程數減少2,000哩。
換言之,你願意「支付」2,000哩的常客哩程數來換取機票減價。
現在,就價格目標來看,美國航空的得分和大陸航空相同,所以二者選其一的抉擇,已經和價格無關。
儘管評估優勢可以讓你剔除一些選擇,但是平均取捨卻讓你剔除目標,剔除的目標愈多,需要作的比較就會少一些,決策也會變得容易些。
平均取捨的方法,在商業決策上會是一項強大的工具。
比方說,如果你經營一家巴西可樂公司,有數家公司表示有意要購買經銷權來裝瓶和銷售你的產品,貴公司目前的市場佔有率是20%,剛結束的會計年度獲利為2000萬美元。
在未來一年,你有兩大目標,分別是增加獲利以及獷大市場佔有率。
你估計,如果增加經銷商,因為要支付初期的營運成本,會使你的獲利降至l000萬美元,但是你的市場佔有率也會因此增加到26%。
如果不出售經銷權,獲利會增加到2500萬美元,但是市場佔有率只會增加到21%。
您把這些條件全都列在因果關係表上。
哪一個才是明智的選擇?
如表所示,決策最後簡化為:
不出售經銷權的情況下可多獲利1500的萬美元,而出售經銷權卻是增加5%的市場佔有率,哪一點比較划算呢?
為了解答這個問題,你可以依照下列的程序來套用平均取捨方法。
第一,為了要刪除一項目標,你必須決定一個改變。
出售經銷權可多獲利1500萬美元,如果你能夠抵銷這項獲利上的優勢,就只須視市場佔有率來作決定。
第二,評估要在另一個目標上作何種改變,可以抵銷一定要做的替換。
你必須決定,市場佔有率要增加多少,才可以抵銷獲利減少1500萬美元的情況。
第三,進行平均取捨。
在因果關係表中,你將選擇不出售經銷權的獲利減少1500萬美元,同時增加3%的市場佔有率。
將結果重新敘述一次(1000萬的獲利及24%的市場佔有率),在價值上相當於原來的結果(2500萬的獲利和21%的市場佔有率)。
〈請參閱「製作因果關係表」和「作平均取捨」二表。
〉
第四,抵消現在不相關的目標。
既然兩個選項的獲利相等,在決定時就可以把獲利上的考量剔除,最後只要看市場占有率即可。
最後,請選擇主導的選項。
新決定很容易就產生。
出售經銷權的選項,(在市場佔有率上勝過不也售經銷權)顯然就是最佳選擇。
製作因果關係表
替代選擇
目標出售經銷權不出售經銷權
利潤(以百萬美元計) 10 25
市場佔有率(%) 26 21
作平均取捨
替代選擇
目標出售經銷權不出售經銷權
利潤(以百萬美元計) 10 25 10
市場佔有率(%) 26 21 24
對可樂公司來說,只有一個平均取捨會顯示出最佳的選擇。
可樂公司通常要進行更多次、而且往往是非常多次的平均取捨。
平均取捨方法的精采之處,就在於不論你作取捨的選擇有多少,你都可以有條不紊地減少需要考慮的目標,直到一個明確的選擇浮現為止。
換言之,這個方法是不斷重複,你重複進行另外的平均取捨,不斷剔除目標,直到某個選擇主導所有其他的選擇,或是直到只剩下一個目標(一個比較基礎)為止。
簡化複雜的決策
討論過決策過程的每一個步驟之後,我們要把整個理論套用到一個比較複雜的商業問題。
王先生三年前開了一家技術諮詢顧問公司,第一年,他以自宅充當辦公室,但是隨著業務不斷拓展,他便在碼頭角辦公區簽下某房子兩年的租約。
現在房屋租約快要到期了,他必須決定是否要續約,或者搬到其他地方。
王先生思考了一下公司和公司的前景,然後界定出他的辦公室必須符合的五大首要條件:
離家近、容易接洽客戶、辦公室服務良好〈文書工作上的協助、影印機和傳真機,以及郵件服務〉、空間大、價格低。
他看了十幾個地點,排除那些顯然不符合需求的地點,最後留下五個可行的選擇:
帕克威、倫巴德、巴拉諾、蒙大拿,以及他目前所在的碼頭角大樓。
接著王先生畫出一張因果關係表,列出每一項選擇在每一個目標之下所造成的影響。
每一個目標所使用的評量系統都不一樣。
他將通勤時間定義為在尖峰時間出門上班所需要花費的平均時間(分鐘)。
為了評量接洽客戶的便利性,他將這類客戶定義為,開車到對方公司,只要花一小時的午餐時間。
他利用一個以三個字母來區分等級的簡單方法,說明業者所提供的辦公室服務:
“A”代表服務完善,包括影印、傳真機,有人接聽電話、以及有付費的祕書協助:
“B”表示僅有傳真機和接聽電話:
“C”代表沒有提供服務。
此外,辦公室面積是用平方英呎來計算,價格則是用每個月的房租來計算。
[請參閱「王先生的因果關係表」。
]
王先生的因果關係表
替代選擇
目標 帕克威 倫巴德 巴拉諾 蒙大拿 碼頭角
通勤時間 45 25 20 25 30
(分鐘)
接洽客戶的 50 80 70 85 75
便利性行(%)
辦公室服務 A B C A C
辦公室面積 800 700 500 950 700
(平方英呎)
月租 1850 1700 1500 1900 1750
有這麼多選擇要比較,王先生馬上用「優勢」或「實際優勢」來剔除一些選擇。
為方便起見,他使用因果關係表中的說明來建立排名表。
(請參閱「王先生的排名表」)。
王先生的排名表
替代選擇
目標 帕克威 倫巴德 巴拉諾 蒙大拿 碼頭角
通勤時間 5 2平手 1 2平手 4
(分鐘)
接洽客戶的 5 2 4 1 3
便利性行(%)
辦公室服務 1平手 3 4平手 1平手 4平手
辦公室面積 2 3平手 5 1 3平手
(平方英呎)
月租 4 2 1 5 3
他看了一下每個欄位,很快就發現,倫巴德辦公室的優勢高於目前的碼頭角地點,在四個目標中排名超過碼頭角,在第五個目標中則與碼頭角平手,於是他在進一步考慮的名單中剔除碼頭角。
他也看到蒙大拿幾乎對帕克威有壓倒性的勝利,只有在價格這一項落後。
這樣看來,他也可以一併剔除帕克威嗎?
他回頭看原來的因果關係表,注意到蒙大拿在價格上有個小缺點,它每個月房租比帕克威貴50美元。
但是只要多付這50美元,他就可以租到面積多出150平方英呎的房子,而且通勤時間縮短很多,接洽客戶也比較方便。
因此,他基於「實際優勢」因素,剔除了帕克威。
王先生已經把他的選擇縮減到只剩下三個---倫巴德、巴拉諾和蒙大拿---這三個選擇彼此都不互相統屬。
所以他重畫了一個因果關係表。
王先生為了進一步釐清自己的選擇,而必須作一連串平均取捨。
他看了一下因果關係表,發現三個選擇的通勤時間相當類似。
如果用平均取捨,將巴拉諾的20分鐘通勤時間增到25分鐘,這三個地點的通勤時間就會相同,他就不必進一步考慮這項目標。
王先生決定,巴拉諾通勤時間增加5分鐘,可以用巴拉諾接洽客戶的方便性提高78%〈從70%增加至78%〉來彌補。
他作了取捨後,認定通勤時間已不在他的考慮範圍內。
(請參閱表「王先生的平均取捨〈一〉」)
王先生的平均取捨〈一〉
替代選擇
目標 倫巴德 巴拉諾 蒙大拿
通勤時間(分鐘) 25 20 25 25
接洽客戶的便利性行(%) 80 70 78 85
辦公室服務 B C A
辦公室面積(平方英呎)700 500 950
月租 1700 1500 1900
王先生接著對每個月的房租費作了兩項平均取捨,以剔除辦公室服務這項目標。
他以倫巴德的辦公室服務水準〈B〉作為標準,將巴拉諾的辦公室服務水準由C提高到B,同時將每個月租金提高200美元,另外也將蒙大拿的辦公室服務水準由A降到B,相當於每個月租金便宜100美元。
王先生每次進行平均取捨,就會改變選項的比較方法。
他剔除辦公室服務目標之後,發現巴拉諾選項現在落在倫巴德選項後面,可以將之剔除。
這個舉動凸顯出決策程序中一個很重要的考量:
在進行平均取捨時,一定要試著在原本沒有優勢之處建立優勢,才能夠剔除一個選項。
在決策過程中,您會想要在檢視直欄〈選項〉和檢視橫列〈目標〉之間、在評估優勢和進行平均取捨之間,不斷來回轉換。
〈請參閱表「王先生的平均取捨
(二)」〉
王先生的平均取捨〈二〉
替代選擇
目標 倫巴德 巴拉諾 蒙大拿
通勤時間(分鐘) 25 25 25
接洽客戶的便利性行(%) 80 78 85
辦公室服務 B C B A B
辦公室面積(平方英呎)700 500 950
月租 1700 1500170019001800
剔除巴拉諾之後,只剩下倫巴德和蒙大拿。
這兩個選項在通勤時間和辦公室服務上的得分相同,只有其餘三個目標需要考慮。
王先生接著在辦公室面積大小和月租費之間作平均取捨,他認定700平方英呎大的倫巴德辦公室太擁擠,便將蒙大拿多出的250平方英呎用大幅提高房租〈每個月增加250美元〉的方式來交換。
這樣一來,就抵消了「辦公室面積大小的目標,顯示蒙大拿是最佳的選擇,因為在剩下的兩個目標房租和接洽客戶的便利性方面,蒙大拿都佔了上風。
蒙大拿現在優於倫巴德。
〈請參閱表「王先生的平均取捨(三)」〉
王先生的平均取捨〈三〉
替代選擇
目標 倫巴德 蒙大拿
通勤時間(分鐘) 25 25
接洽客戶的便利性行(%) 80 85
辦公室服務 B A
辦公室面積(平方英呎)700950 950
月租 170019501800
因此,王先生最後簽約租下蒙大拿的房子,他相信自己已經審慎考慮過決定,思考過每一項選擇和目標,並且在最後了正確的抉擇。
取捨的藝術
一旦抓到絕竅,平均取捨方法的技巧部分就變簡單了,簡直就像玩遊戲一樣輕鬆容易。
困難的地方,其實在於決定不同結果的相對價值,同時也是任何平均取捨程序的本質。
依照設計,平均取捨的方法可讓你一次只將注意力集中在一項價值判斷上,對每一項判斷逐一作審慎的考慮。
要決定某個結果的多少部份來交換另一個結果的一些部分,並沒有速成的秘訣,因為每一項取捨都是獨一無二、需要主觀的判斷。
在進行整個程序時,請記住下列建議,以便確認您的取捨是正確的。
先作比較簡單的取捨。
決定某些結果的價值,會比決定其他結果的價值更困難。
比方說,選擇航空公司時,可以用相當精確的條件來計算飛行哩程數的金額,畢竟你知道要得到免費機票,需要累積多少飛行常客哩程數。
因此,將機票價格和飛行哩程數作取捨,會是一個直接的程序。
但是,在飛安紀錄和飛機起飛時間之間作取捨,就沒有這麼截然分明了,在此情況下,你必須先在機票票價和飛行哩程數之間作取捨,因為這是比較簡單的取捨。
一般來說,你只要進行簡單的取捨,就可以達成決定〈或者至少可以剔除一些選擇〉,而且根本不必和困難的取捨作一番纏鬥。
將注意力集中在取捨的價值上,而不是所有目標表現出的重要性上。
所考慮的選擇不同,實際的結果也有某種程度的差異,如果沒有考慮這種差異,就斷言某個目標比另一個目標重要,並不合理。
薪資比年假重要嗎?
得視情況而定。
如果所有工作的薪資都大同小異,但是年假的多寡差異很大,那麼年假目標可能就比薪資目標重要。
將注意力集中在目標的整體重要性上,對於作出明智的取捨勢必形成阻礙。
比方說,某個城鎮想決定是否要縮短公共圖書館的開放時間,以節省經費,於是公開進行辯論。
圖書館擁護者宣稱,「維持現有的圖書館開放時間,遠比節省成本重要!
」財政監督單位則反擊說,「不,我們一定要刪減預算赤字!
省錢比較重要。
」如果兩造把注意力集中在受質疑的實際開放時間和費用上,他們可能會發現達成共識並不難。
如果在一星期中,將圖書館早上的開放時間減少兩小時,每年可以節省25萬美元,那麼圖書館擁護者可能也會同意,比起節省下來的費用、尤其是考慮將這筆經費挪作他用,有條件縮短開放時間對圖書館造成的危害會比較小。
相反地,如果每年節省的金額只有2萬5千美元,即使財務監督者也會同意,為了節省這一點錢而對圖書館造成危害,一點都不划算。
重點在於:
你在進行平均取捨時,不要把注意力集中在目標的重要性上,而是在問題中金額的重要性上。
請記住,增加的改變,其價值必須視您一開始所擁有的條件而定。
當你拿出一大部分中的一小部分來交換〈例如辦公室面積的一部份〉,你必須從整體的觀點來思考這個部分的價值。
例如,一間700平方英呎的辦公室若增加300平方英呎,可能會使辦公室由擁擠變為舒適,而在寬敞的1,000平方英呎辦公室中增加300平方英呎,對你的價值可能沒有那麼大。
300平方英呎的價值,就像任何被交換的事物之價直一樣,與你一開始所擁有的條件有關。
只看一小塊餅的大小並不夠,你還必須看整塊餅的大小。
進行一致的取捨。
雖然,你所取捨的事物,其價值是相對性的,但是取捨本身在邏輯上必須一致,如果你把A換B,把B換成C,你應該願意交換A和C。
比方說,你主導一項環保計畫,這項計畫的重點是保戶自然生態,並盡可能以最低的經費擴大鮭魚產卵的棲息河岸。
經過成本效益分析,你算出每一平方哩的自然保育地和兩哩長的鮭魚產卵棲息河岸,價值均相當於40萬美元,因此,進行取捨時,你必須將一平方哩的荒野視為兩哩長的河岸。
記住,隨時檢查你的取捨是否一致。
尋求可靠的資訊。
在不同的結果之間進行取捨,需要主觀的判斷,而可靠的資訊和分析,卻是主觀判斷的後盾。
例如,在進行關於鮭魚產卵棲息河岸的取捨時,你可以請魚類生物學家提供下到資訊:
一哩長新建立的棲息河岸會有多少鮭魚聚集、最後會孵出多少顆卵,大約有多少隻鮭魚可以存活並且順游而下,又有多少隻鮭魚會在數年後回到河中產卵。
不論一哩長新的產卵棲息河,會不會帶來每年迴游的鮭魚增加20群或是2,000群,你對該棲息河岸所賦予的價值,將可能因為河岸中出現長成後的鮭魚而大為不同。
就某些決策而言,你自己會是相關資訊的主要來源。
比方說,在眾多工作機會中作選擇時,你在年假和薪資之間作取捨,這
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