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华远
第二部分施工总体进度计划及保障措施
本工程工期要求为:
计划开工日期2012年6月30日,计划完工日期:
2013年5月25日,共329日历天,要确保工程按期完成,根据我公司多年从事装修工程的经验,影响工程进度的问题很多,如果考虑不到,势必造成工期的拖延。
为了体现我们确保工程工期的信心,我公司在采取了确实措施保证按时竣工。
一、工程进度计划
施工进度计划横道图详见(附件一)。
二、阶段工期要求
(1)任意一层自工作面移交至完工的工期不得超过60日历天;
(2)最迟于2013年1月31前完成全部精装修湿作业工程施工及厨房卫生间安装施工;
(3)最迟于2013年5月25日实现招标范围内工作全部工程建设工作配合总包通过竣工验收;
(4)最迟于于2013年6月25日前配合总包完成总承包工程质量监督管理机构备案;
(5)最迟于2013年7月5日前完成全部系统的开通调试、楼宇保洁、工程移交验收及物业交接工作,具备使用条件。
三、施工进度计划编制说明
1、总工期为:
329日历天。
2、进场开始先组织技术人员按照图纸进行隔墙的放线,并弹出楼层的吊顶标高线和1000mm线,仔细核对各房间吊顶标高和设备管线之间是否存在矛盾,有问题及时反映给设计。
此项工作必须在3日内完成。
3、本计划中未能表示外加工材料的时间,施工时需要有关方面按照进度计划和实际现场的要求,提前安排外加工材料的放样,充分考虑材料加工时间,保证材料按现场需要的时间进场,避免因材料供货周期问题影响施工进度。
4、安装工程安排抢先施工,为装饰工程中的面层施工提供条件。
5、墙、地面湿作业宜安排在施工前期完成;吊顶轻钢龙骨在前期完成,石膏罩面板安装应在湿作业和隐蔽工程完成后进行。
6、油漆、涂料工程应在基层干燥情况下施工,将安排在工程后期进行。
7、细木安装在完成湿作业、基层基本干燥的情况下进行施工。
8、成品木门:
先进行门框安装,门扇由厂家集中加工制作,现场进行安装。
9、本工程采取装修与机电立体交插、不同作业区域同时组织施工的方式,按从上至下的顺序进行。
四、进度控制原则
我公司充分认识到本工程的工期将与业主的经济效益紧密相连,因此我公司将在保证工程质量的前提下,通过人力、财力、物力的投入,运用科学的管理方法和先进的设备、合理的进行资源分配将本工程工期控制在业主招标工期之内。
1、工程进度保证手段循环图
2、影响工程进度的主要因素分析
(一)、进度计划控制原则
1、总进度控制为基础,确定各分部分项工程关键点和关键线路,并以此为控制重点。
2、公司已完成类似工程的经验为基础,参照公司综合协调能力和预算出的工天数进行安排,确定各分项与分部工程进度计划。
并以此为各分部分项工程监测点。
3、工程施工中的计划预算成本(BCWS,由“PAM”软件在过程管理中生成),实际完成预算成本(ACWS),考虑现场实际完成工作任务(ACWP),来对工程情况的变动进行观测,确定是否加快与推迟有关分项工程的进度。
并以此对影响工程进度的各分包和直接组织分包的工程进度进行估算,修正现场进度与总进度计划之间的差别。
4、计划控制的监测与修正,采用锋线法进行调整,对于关键线路上的各项工作与相邻工作间的关系问题,通过调整自由时差,总时差来解决。
各种计划的实现,最终以与进度相关的各项保证措施加以保证。
(二)、进度计划的分级控制
1、级总体控制计划(总计划)
表述各专业工程的阶段目标,并由此导出工程整体工期目标,形成总控制计划,提供给业主、监理、设计。
总控制计划采用横道图与网络图二种方式进行管理,并在开工前录入到“PAM”(PROJECTAFFAIRSMANAGMENT)项目管理软件系统中,在施工过程中,以总进度计划作为控制基准线(baseline),各部门及各组均以此进度计划为主线,编制实施项目综合进度计划实现的各项管理计划,并在施工过程中进行监控和动态管理。
总进度计划为我公司承诺向业主实施合同进度保证的方式之一。
2、进度控制计划(阶段计划)
以总进度计划为基础,主要分部分项工程为目标,以专业阶段划分为基础,分解出每个阶段具体实施时所需完成的工作内容,并以此形成阶段计划,便于各专业进度的安排、组织与落实,实现有效地控制工程进度,在劳务队和分包进场时提供给他们,使他们对自已的工作时间有明确的认识。
在每次月总结时,将二级进度完成向全体人员,劳务分包商,材料分包商和专业分包商进度通报。
3、级控制计划(月进度计划)
以二级进计划为依据,进行流水施工和交叉施工间的工作安排,进一步加强控制范围和力度,月计划的安排,考虑到每个参于工程施工的单位均需要重视,具体控制到每一个过程上所需的时间,充分考到各专业分包间在具体操作时要控制的时间,这是对各分包单位进行监控和实施管理力度的最大点。
所有部门与专业组,专业分包商所必须服从的重点,是优化动态管理的依据。
4、助计划:
(周计划、补充计划和分项控制计划)
补充计划:
每月25日向业主提供下月计划,并对计划中出现的偏差后进行纠偏,对修改后的计划及时制定补充计划,并上报监理审批。
分项控制计划:
按照工程实施情况,将制定分项控制计划,分项控制计划在专业交叉,施工进度较紧,或工序复杂的情况下采用,如进行钢结构施工时,将根据流水节拍和工序之间的关系,结合吊车吊次,编制其流水施工计划。
周计划:
周计划是每周各专业队伍及分包具体完成工作计划的具体实施,由各专业现场负责人在工程例会上落实,并在下次工程例会上进行检查。
将每周完成的工作情况与下周工作计划的调整与纠偏在监理例会向业主与监理进行通报。
(三)、进度计划控制的保障措施
施工进度控制的保障措施主要包括:
施工组织与进度的责任分配,进度计划的贯彻、交底与培训、现场调度工作、集中优势资源抓关键工作、加强对专项承包的管理、物资资源的供应保证和抗风险能力等方面:
1、组织与进度的责任保障
1)建立完善的管理组织机构是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面,保证工程进度的关键一环。
完善的管理组织包括工期控制组织机构和计划控制体系。
工期控制组织机构以项目经理为主要责任人,项目有关部室负责人组成。
本项目的计划体系将以计划为主线,并由此派生出涉及进度计划、分承包商、供货商招标计划和进场计划、技术保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障等一系列计划,并根据实际情况,适时进行调整、纠偏,使进度计划管理形成层次分明、深入全面、动态跟踪、行之有效、贯彻始终的制度。
各分包商的进度计划依据总包商的进度计划,有针对性的提出本单位的进度计划,并满足总包单位的总体形象进度计划。
各分包商在提出进度计划时,将其他专业的影响因素详细阐明,由总包商协调解决。
如果分包商不能明确提出,由此而影响进度计划实施时,分包商必须及时向总包商反映,总包商将与各分包商协商解决。
2)组织保障的管理
施工进度的控制计划能否完成,与项目经理部有很大的关系,在本次工程施工管理中,公司拟派的项目经理、项目总工程师、施工现场指挥等管理人员,由具有完善的知识体系,丰富的施工现场经验,良好的个人素质的人员组成;并派有丰富经验的专业工程师,主抓工程技术,对操作层实行穿透性管理,保证工程按期按质完成。
根据本工程的实际特点,我们将强化项目管理,推行项目法与职能并进的复合式总承包管理模式,实行项目经理负责制,负责施工的全过程。
项目部根据工程的实际情况以及公司的各程序文件,编制项目部《管理制度汇编》,项目部每位成员明确职责,各负其责确保工期目标的实现。
在《管理制度汇编》中,明确项目员工的工作原则,工作范围,力求做到责、权、利明确、统一。
严格管理制度,根据总工期安排,编制项目的总体进度计划,设置工期控制点,保证总工期的实现。
建立生产例会制度,在总进度计划控制下,安排周、日作业计划在例会上对进度控制点进行检查是否落实,把存在的问题解决掉,保证总工期的实现。
每日各专业施工进度、施工区域情况汇总提供给各专业施工方和分包商,以便互相做好准备工作,以免互相发生冲突。
应用微机“PAM”自行研发的管理软件,对施工进度进行管理,根据现场情况调整施工进度计划,确保工期目标的实现,并认真做好每周进度报告及下周进度计划,以便业主及监理审查。
充分利用施工作业空间和时间,均衡施工程序,实行流水作业,合理安排工序,特别要加强结构改造与加固作业面的开展,在保证质量安全的前提下,科学地组织各专业施工队及指定分包之间的立体交叉作业。
提前做好季节性、特殊环境(如室内照明、施工用电等)有针对性的施工前准备工作。
1.进度计划的贯彻、交底与培训
进度计划是指导某一阶段的纲领,在实施进度的必要条件,只有让人人做到心里有数,计划落实才能得到有效的贯彻,在各分包队伍进行和直接组织的劳务队进场后,都必须进行计划的交底和培训工作。
总进度计划开工前提交于业主与监理,二级进度计划由各专业工程师和部门严格贯彻,三级进度计划在监理月总结前提交,在监理会上交底。
四级进度计划主要是每日的工作安排,在周例会上进行培训与学习。
2.做好现场调度工作
现场调度工作是各项资源调配综合利用的核心部分,现场的调度以计划为主线,调度与实施计划相关各类资源的利用是进度实施的重要方面。
在本工程实施中,公司派经验丰富的人员进行现场指挥,并常驻工地,随时解决调配之间的矛盾。
做好施工现场的分配与综合利用、各项材料计划进场与出场安排,劳动力人数的现场监测等。
3.集中优势资源抓关键工作
制定本工程的总进度计划后,确定关键性线路,对所有关键线上的各项工作,进行综合分析,确保总工期的实现。
在资源配给方面,对关键线路上的工序由现场经理在管理和资源上优先供给,必要时,由项目经理亲自协调。
4.加强对专业分包的管理
本工程功能多,系统复杂,做好对各分包的管理非常关键,对专业分包队伍的调配需严格按计划执行。
在与分包签定合同时,严格明确进场时间,并严格按照二级计划执行,设置监控点,进行动态监测,并做好协商。
对业主指定分包单位,对不能按要求完成其内容的,必要时,请业主共同解决。
每天在工程例会上,各分包单位必须将每天的进度进行汇报,总包提供一切可能的施工条件。
五、施工进度计划保证措施
1.组织管理措施
公司高度重视本标段工程,派精干的管理人员组成项目管理班子,制定出合理完善可行的施工进度计划,项目部通过进度计划将各施工班组串起来,使大家能够为一个目标分工协作,圆满完成施工任务。
成立本装饰工程领导小组,由项目经理任组长,协调项目各部门之间的关系,加强生产组织力度,对材料供应,部门配合、施工从总体上控制,以保证质量及工期。
项目部派专人专门负责制定施工进度计划并负责检查、协调、控制。
项目积极定期与建设单位、设计单位、监理单位、交通部门、水电供应部门、政府监管部门和其它有关单位交流看法,改正不足,保证工程施工和谐的外部环境。
建立施工例会制度,各施工作业班组每天向项目部递交日报告,项目部通过周协调会检查周计划的完成情况,通过日报告来检查日施工生产情况,对施工出现的问题随时进行协调,解决各施工班组间和各工序间的搭接,安排合理的穿插、交叉作业,确保生产计划顺利实施。
在控制上,根据总进度计划提出部位、区域的控制计划,然后由项目部召集相关施工班组详细列出必须的工序,每个施工队何时进场,需施工多少天,后续工序如何插入,如何办理移交手续,全部一一列出,最后形成一个独立分区计划,下发各作业班组,使各施工班组责任明确且相互监督,保证施工按进度计划进行。
提前做好准备工作,每项工作或区域施工开始前,由工程领导小组召集相关职能部门和专业施工班组开碰头会,解决技术问题、工序交接、物资准备、机械调配、其它作业条件等问题,不打无准备之仗,使工程顺利进行。
进度计划层层控制,专人把关,根据总进度计划,制定阶段计划、周计划,项目副经理要把计划落实到具体责任人,总计划的责任人是项目经理,月、周计划责任人是各施工作业班组负责人,工人保证完成当日的工程量。
以工程总体进度计划为准,根据实际工程量,按照饱满的工作量编制周计划;现场实行动态平衡管理,及时解决周计划中出现的人、财、物等矛盾;编制小组的施工作业计划,做到日布置日检查,及时安排调度。
2.技术保证措施
现场技术负责人和各专业工长要充分了解和掌握设计文件,与设计单位保持密切联系,及时解决设计文件出现的各项技术问题,保证设计文件的正确和施工的连续性。
在施工中,抓住分项工程关键工序(地砖、石膏板吊顶、大理石墙面、瓷砖墙面)的施工,是保证计划实施的关键,为此,我们在施工中,将编制关键工序施工进度计划,合理计划穿插作业。
3.机械设备保证措施
为保证本标段工程工期的实施,公司将按项目机械设备需用计划为项目部配备充足、合理的机械设备,保证设备完好率95%。
4.人员保证措施
选派具有丰富经验的项目经理,负责现场的组织、协调及技术安全工作,项目经理长驻现场,随时检查、指导施工,现场设项目副经理、技术负责人、内业技术人员、专业技术工长、安全员、质量员,保证现场技术安全,质量(优良)满足业主要求。
公司选派最优秀的施工人员组成施工作业班组,按不同作业面同时或交叉施工,并加强施工班组内部管理,防止窝工,保证按期完工。
5.现场实行工作联系单制度。
项目出现的外部问题,如资金拨付、材料封样、工程细节修改、材料代换等以书面工作联系单的方式,送交建设单位、监理单位、设计单位等有关单位、部门,请求按时解决,以保证本标段工程顺利按进度计划实施。
6.工期奖惩制度
为确保本标段工程按照计划工期保质保量地顺利施工,公司在落实一系列管理措施的同时,制定奖惩措施,以鞭挞后进,鼓励先进,运用经济杠杆来调动生产工人的积极性。
制定工序工期奖惩措施,对一些直接影响到下道工序开工和总工期的关键工序,项目经理部根据总进度计划在向各施工班组下达作业计划的时,进一步明确责任人和完成时间,对提前或推迟完成的原因进行分析,在本标段工程中所有工序的奖惩均以日历天计算,奖惩额度将根据合同制定。
为控制各区域或某一阶段工期,项目经理部将计划层层分解,组织各施工作业班组之间开展各种形式的劳动竞赛,对提前完成施工任务的给予奖励,对滞后的要给予处罚,以劳动竞赛形式促进计划的完成。
7.资金保证措施
充足的资金是本标段工程得以顺利完成的保障,为此公司将把本工程作为重点工程予以大力支持。
配备专职会计师为本标段工程管理资金,从各个渠道、各个环节保证资金的需求。
确保本标段工程资金专款专用,合理使用项目资金,使每一笔资金都最大限度地发挥作用。
在与建设单位协商前提下,按时编制进度报表,以便工程进度款及时到位,确保工程顺利进行。
8.材料供应保证措施
材料采购及运输方面由公司材设部经理亲自负责,保证本标段工程材料的供应周期,为工期的实施提供保证。
材料运输指定供应厂商使用厂家专用车队,并配备现代通讯设备,以便随时监控运输途中的情况,对不可预见因素能随时作出处理。
项目内业技术部门,瓷砖施工前15天,大理石施工前15天,地砖施工前10天提出详尽材料需用计划,为工程施工作好准备。
工程正式开工前15天作好材料甲方认质认价工作,以便公司材设部、项目材料人员根据封样材料与材料供应厂家洽谈材料供应具体事宜,保证工程材料需要。
针对设计变更,及时提出因变更而需要的材料供应计划。
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