上海通用汽车企业精益生产实施案例列举1doc.docx
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上海通用汽车企业精益生产实施案例列举1doc.docx
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上海通用汽车公司精益生产实施案例列举1
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举
“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点,但很少有人能真正明白什么是柔性化,什么是精益制造。
实际上,柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节,更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线,它仅仅是整个GMS(GeneralManufactureSystem,通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话,那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节,而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则,而这5条原则又是循序渐进,互为补充,互相促进,最终达到良性循环的效果。
万事有道:
标准化
应该说,标准化是整个GMS系统最基本的要素,这很好理解,作为一项现代化精益生产方式,最重要的是要确立标准和规范,只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产,标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础,同时他能支持最佳的操作方法,更有助于解决问题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面,诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方,是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围,一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高,同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上,对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析,以减少不必要(不增殖)时间浪费,进而提高工作效率的一种标准,但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上,不断改进个提升基准线,进一步归纳总结新标准之后的经验和优势,加以推广,持续改进,周而复始,由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。
从某种意义上说,目觉管理就是“红绿灯”管理,红灯停、黄灯缓、绿灯行。
在零件的标签上,红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品,同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记,对于一个基本岗位工作基本情况的考核,没有大段文字的审核报告,有的只是简单色块表示:
红色代表低于要求,提出警告;黄色代表有待改进,找出对策;绿色代表达到要求,可以放行。
简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映,而最本能的反映则是最有效的。
人人有责:
制造质量
在GMS系统了有一条颇为奇怪的原则:
质量是制造出来的,而不是检验出来的。
这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则,实际上,在仔细研究了整个产品的生产流程之后,发现这是一条真理。
他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节,而非仅仅是最后的一道检验的环节,他的意义在于不同环节、不同流程阶
段的工位心中都要树立质量的观念(基础是要有质量的标准化),每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态,这是一个主动,体现预防的概念,而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受,而此时若有失误,已经酿成,再来改进大事已晚。
这只是一个理念,并不意味着真的没有质量检验关。
实际上,在总装线上一辆车装配完成,经过规定检验合格报交后,仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等。
在整个质量环节仍旧有一个基本的原则,那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”,这条原则实际上就是把每一个工位,无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”,本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷,同时自己也不能产生失误和差错,如果产生失误和差错,下一个工位或者说客户有权拒绝接受,三条原则对每一工序和岗位都适用。
这三条原则在实际的工作流程中有着广泛的适用,记者在装配线的某一个工位实习的时,故意少拧一道螺丝,果然,在流水线传将缺陷产品送到为计算生产节拍而划定的黄线时,红灯闪烁,警笛长鸣,整个生产线停止,直到补上那道螺丝,问题解除,生产线才重新恢复运转;还有如果某个工位的工人有自身无法解决问题,可以拉绳或者按灯,此时,音乐声响起,立刻就会有小组长或者工段长上来帮助解决,拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。
这条原则是希望每个工位都能树立质量观念,但作为人百密一疏是常有的事,靠精密的流水线自动检测,加上拉绳、按灯,则将失误降低到最小,而精密的流水线自检则依赖于发达而先进的IT系统的支撑。
这还不够,还要进行质量体系的同步规划和设计以及质量工具的运用,质量体系的同步规划是指在在进行厂房、设备和工艺规划的同时就进行质量体系规划和设计,这一块包括三个环节,并互为支撑,即技术支持、生产车间和质保。
永恒目标:
缩短周期
缩短制造周期最能体现物流和一体化管理的概念。
制造周期是指OTD(OrderToDeliver)从接受客户定单直至收到货款的全过程。
缩短制造周期对企业有着非常重要的意义,首先交货期的缩短,会获得用户的满意,同时客户反馈的过程加快,利于产品的改进,质量的提高。
同时根据定单,可以避免过量生产,减少流动资金的占用。
如此说来,缩短制造周期,好处是大大的,但如何缩短制造周期却主要靠物流和一体化来拉动。
为什么不是生产环节来拉动呢,这是因为随着技术的提高和工人素质的提升,制造环节的挖潜的空间已不大。
可能大幅增殖只有物流和一体化管理。
物流的缩短主要包括生产现场的物流管理和CKD远洋运输的物流。
就现场管理的物流来说主要是通过物料看板、物料少量精益再包装、地址配送、物料看板等几个环节的配合来实现。
物料看板是放置在物料箱里标明物料品名、型号、数量等物料基本情况的卡片,而物料箱里物料则是根据少量精益减少存货的原则配置的,同时物料箱的设计也具有质量控制的思想,所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量,不可能放错也不可能少,因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置,物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。
当若干盒被取用后的物料箱只剩到某一数量时,会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料,然后按照配送地址送到不同工位。
而物料仓库的看灯板则可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情况。
CKD远洋配送则是指由国外供应商将零部件包装后由集装箱运至国内按照要求进行重新包装,然后分别送入企业仓库或者国内供应商,在通过企业仓库运至生产现场的一种物流形式。
所谓一体化管理则是企业为在全力保障核心业务如汽车的生产制造业务而将诸如后勤供应、仓储管理等非核心业务交与更专业效率更高的社会专门机构来管理的方式。
当某些汽车企业还在尝试着将其某些非核心业务外包时,实际上,一体化管理早已成为世界上最流行、最行进的管理模式。
上海通用先进的管理理念很大一部分体现在一体化管理的运用上,上海通用也是在国内率先采用一体化管理的企业。
企业为了实现总体运行的高效率,必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上,同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务管理的专业化。
一个的好处是,这种在管理职能上的分工能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入,同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。
比如上海通用在化学品管理方面开创了一条通过社会专业资源来履行环保义务实现绿色生产的信徒竟,上海通用的做法得到了全国人大执法检查组和有关部门的肯定。
修正坐标:
持续改进
持续改进是以标准化的实施为前提的,每一个点滴的小改进都是进一步提升的基础。
持续改进的一个重要步骤就是全员的生产维修,设备维修的方式是自主保养加预防性维修加抢修。
在自主保养方面强调操作工要对设备进行自主保养,形成“自己的设备自己维护”的主人翁意识。
同时还要对操作工进行设备保养知识的培训。
除此之外,还要通过专业仪器对设备进行专业性的振动分析,以得出人为无法分析和判断出精确数据。
以人为本:
员工参与
企业中最重要最核心的要素就是人。
上海通用提倡员工参与的观念,不断的激励员工,同时下放职权,给员工以充分的参与与创造的空间。
提倡员工参与,即激励个人的能动性,更提倡团队方式参与到工作目标的实现上。
在上海通用的车间里,可以看到每一个小组的休息点都有印制好的合理化建议单和建议箱,每一项被最终采纳的合理化建议都会得到物质和精神上的奖励。
据悉,从2000年5月开始,已经采纳合理化建议1500条,直接节约成本1880000多万元。
而现在上海通用的员工已经有88%的人参与到提合理化建议的活动中来。
在员工参与的原则中,上海通用着重强调员工的安全,举个例子,在工厂发生火灾的时候,工厂不提倡员工做无谓的牺牲来保全企业的财产,而应采取正确措施是迅速通知专业的救火部门,协助救火人员做好扑救工作。
柔性理念也体现在对员工培训上,其目的是通过多方位的培训,使员工能胜任不同的岗位,为所有的员工提供更多的发展计划和机会。
所谓一人多岗,一岗多能也是完全源自丰田生产理念,一人多岗,一岗多能的培训也最终为一个生产线上不同车型的共线生产打下了基础,而一人多岗,一岗多能也同样可以使员工避免产生枯燥呆板的情绪,在不同的工作环境和岗位撞击出更多的火花。
上海通用汽车有限公司实习报告
一.上海通用汽车有限公司企业简介上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日,由上海汽车工业(集团)总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。
上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区,占地面积80万平方米。
上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌,凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车、别克凯越轿车、别克凯越HRV轿车、雪佛兰景程轿车以及雪佛兰赛欧紧凑型轿车九大系列33种品种的产品矩阵,其各系列产品含有多项先进技术,在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先地位。
上海通用汽车坚持以客户为中心、以市场为导向的经营理念,并不断以高质量、全系列的产品和高效优质的服务,满足用户日益增长的需求。
目前上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地,金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂,以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。
其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车,10万台自动变速箱、20万台发动机;烟台基地年设计产能为12万辆整车,37.5万台发动机;沈阳基地年设计产能为4万辆整车。
上海通用汽车年总产能可达到48万辆,其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系,并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。
具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线,涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。
上海通用汽车作出了战略性决策,全面实施SAPIS-Auto信息系统项目。
这是一个极具挑战的里程碑,无论从项目规模还是难度来看,在全球汽车行业都是罕见的。
它在系统层面上,以信息化的方式完整地实现了上海通用汽车整体价值链上营销、采购、物流、制造、财务等业务流程的整合和优化,进一步提升了上海通用汽车柔性生产、精益管理的核心能力,为从容应对未来更加激烈的市场竞争和错综复杂的市场变化提供了强有力的信息化支持平台,也为上海通用汽车的可持续发展及整合国内外优势资源奠定了坚实的基础。
至今,上海通用汽车通过了上海质量体系审核中心(SAC)和挪威船级社(DNV)的联合质量体系评审,成为中国汽车工业第一家获得QS9000质量体系认可的汽车制造公司,同时,还获得了ISO14001环境体系认证证书和OHSAS18001职业健康安全体系认证。
上海通用汽车在不断开拓国内市场的同时,还一直寻求拓展海外市场、参与国际竞争的机会。
XX年10月,别克GL10第一批出口菲律宾,开创国内中高档轿车走出国门之先河。
XX年11月,上海通用汽车又与通用汽车加拿大凯米公司(CAMI)达成出口协议,从XX年1月起向加拿大凯米公司出口大排量V6发动机,五年出口量将达60万台,这是国内第一次大规模向发达国家出口高档、大排量汽车(汽油)发动机。
二.上海通用公司核心价值观1.以客户为中心我们以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准。
2.安全我们关注员工的安全和健康,我们生产安全可靠的产品。
3.充分授权的团队合作我们创造良好的工作氛围,积极发挥员工的特点和长处。
4.诚信正直我们信守承诺,开诚布公,敢于纠错,是值得信赖的员工和公司。
5.不断改进与创新我们勇于运用新思维,不断学习,突破传统,追求卓越。
三.实习日程的安排1.实习部门:
南厂总装2.参与主体:
实习部门主管,实习部门高级经理助理,本人3.制定日期:
7月4日-7月6日4.制定背景:
3天时间让我熟悉了车间以及办公室的大概工作概况,明确了自己在实习部门的主要角色,确定了以学习管理方法为主,生产技术为辅的日程安排指导方针。
5.实习目标:
管理车间组织设计,人员管理,现场管理,各部门间的协调技术总装车辆生产流程,试生产关键技术能力观察,分析问题的能力,快速决策能力,持续学习和不断创新能力软件Lotusnotes;Excel;Project适应缺点发现以及修正,养成独立分析习惯,肯吃苦等6.实习日程:
适应期7月4日-7月11日实习日程制定;熟悉车间组织设计,人员管理;总装车辆生产流程初步了解训练期7月12日-7月30日现场管理;总装车辆生产流程详细了解,试生产关键技术初步了解;各部门间的协调;Lotusnotes,Excel,Project调整期7月31日-8月10日观察,分析问题的能力,快速决策能力,持续学习和不断创新能力;试生产关键技术详细了解;缺点发现以及修正,养成独立分析习惯,肯吃苦等总结期8月11日-8月18日进行各实习目标的总结,归纳,解决疑难问题四.实习日程阶段详细介绍:
1.适应期:
熟悉车间组织设计,人员管理;总装车辆生产流程初步了解。
新丁驾到,万物新鲜。
对于第一天刚到实习部门的报到印象尤为深刻,从总监助理到车间高级经理助理的接手安排,一切显得井井有条,窥一斑而视全豹,这尤其让我感受了通用工作流程的严谨以及科学性。
我认为如果我以后自己出来创业的话,这种建立在严格规章制度上的工作流程安排非常值得我去学习和体会。
第一天他们安排我去听试生产的会议,会上与试生产工段的人作了简单认识,感受到大家之间的融洽气氛,公司整体的氛围让人感觉很舒服,无论是办公室的高级人员或者是生产线上的员工,甚至清理垃圾的勤务员,都非常有礼貌,显示出整个公司的整体修养。
都说治外先治内,内部人员的素质是重中之重,反过来说,一个企业如果它的员工素质都非常的高,人员的管理非常的严谨,企业文化能够提升到一定的层次,那么它的外部市场环境无论如何变化,企业都将是一艘撼不动的航空母舰。
●关于车间组织设计:
我通过了解车间组织结构(图1),以及车间业务发展计划(图2),结合自身在这方面的知识,终于解决了车间组织体系这个大难题:
车间采用的是矩阵型组织结构(图3)车间组织结构图(图1):
车间高级经理车间助理安全工程师值班长生产/维修经理工段长班组长操作工生产主管工程师试生产主管工程师
车间业务发展计划(图2):
业务发展计划Safety安全Quality质量Resp.响应Cost成本PeopleDev.人员发展
矩阵型组织结构(图3):
说明:
T1为内饰1工段,T2为内饰2工段,C1为底盘1工段,C2为底盘2工段,C3为底盘3工段。
而行与列的节点则为该业务与组织结构在组织体系层次上的结合,比方说,安全工程师负责安全方面的业务,而该业务在T1的负责者可以由安全业务里的安全工程师来负责,也可以由T1工段的人来负责,而无论谁负责,都要向两个总负责人报告,一是向安全工程师的总负责汇报,一是向T1工段长汇报。
这种组织结构是最为严谨的组织结构,也是最稳定的。
(这个问题困扰了我很久)●关于人员管理:
通用汽车公司采取的是以下基本管理原则:
1)学习理解Study:
相互研究对方习惯做法和文化传统;相互学习对方的长处,学习世界先进管理方法;相互理解,相互支持。
2)以上海通用汽车的利益为重SGMinterestsgofirst:
公正合理;长远利益;最佳决策。
3)规范行为(Standardization):
遵守SGM适用的法律法规;恪守公司的管理制度;廉洁奉公。
4)灵活务实(Spring):
讲灵活性,不固执已见;积极进取,不消极等待;解决问题,不务虚空谈。
关于项目的管理,对员工来说,在每一个项目中,他们都要严格按照P,D,C,A来进行操作,P代表的是plan,也就是说必须事先有科学的计划,D代表的是Do,也就是行动,C代表的是Check,代表的是检查项目实施状态,A代表的是Action,也就是执行,主要由问题反馈清单制作以及解决方案的提出组成。
在这种项目人员管理下,每一个员工都遵循严格的管理流程,在各自的职责范围内,做好本职工作,充分发挥个人的主观能动性,因此工作效率特别高。
●关于总装车辆生产流程初步了解:
门封装线内饰1(T1)内饰2(T2)底盘1(C1)底盘2(C2)底盘3(C3)车辆检测车辆维修
2.训练期:
是实习的关键时期,在这段时间里,我学会很多基本的东西,让我的知识面得到了很大的扩展。
●关于现场管理:
给我印象最深的是生产线的管理以及维修任务的实行。
现场生产线实行层级管理,当操作工出现了什么解决不了的问题,比如车辆有生产误差或者来不及进行相应的操作或者是难以操作的时候,操作工通过一个系统通知相应的班组长,班组长通过相应的系统反应得知哪里出了问题,马上赶往,迅速解决问题。
而当班组长也无法解决问题的时候,班组长也通过系统通知相应的工段长,工段长将迅速赶到处理问题。
而维修任务的实行是通过现场迅速的对发生故障的设备进行维修而保证停线时间不会过长,保证生产任务,这个就是生产计划中的响应问题,非常的关键。
●关于总装车辆生产流程详细了解:
我把每条生产线上的每个工位都进行了了解,重点查看了工位板上的sos文件(StandardizedOperationSheet标准操作单),了解每个工位的工作内容,对于整个流程有了更进一步的了解,同时对车上大部分重要零件都有了一定的认识,比方说:
密封条的使用,仪表板处I/P缺陷的产生导致制造缺陷,A,B,C柱的零件,底盘上的发动机安装方法,注意事项,底盘布线,后轮定位等等。
同时,我对于通用强调的Qcos质量控制技术有了初步的了解,它对于关键地方,关键扭矩的控制非常的关键,可以说少了这么几个Qcos工位,整个生产线生产出来的汽车将问题百出。
●关于试生产关键技术初步了解:
我在试生产工段从事过缺陷记录单的整理,缺陷的记录。
如I/P缺陷记录等,还有对美国过来的凯迪拉克生产工艺文件进行了翻译,对于整个生产流程有了更进一步的了解。
外国公司在生产线上的组织比国内合资公司更为严谨,工位内容更为明确,更为细致。
后来在试生产工段看到了一辆将要投产的车的线下装配过程,作为过程中的问题记录员参与了大部分的操作过程,对于按照什么顺序线下装配,安装中要注意哪些关键部件,使用什么工具,要注意什么地方,在脑中有了一定的流程图。
●关于各个部门之间的协调:
在通用实习的过程中,部门之间的协调始终是一个问题,可能这个是大公司的通病。
在事情出现问题以后,各个部门之间往往互相推卸责任,一方面是因为项目在实施环节中权责没有明确落实到具体的一个部门或者是难以确定,一个方面是因为项目的成功与否与部门的奖罚有直接挂钩,我认为解决这个问题的最主要办法是把日常工作中最容易出现的相互推卸责任的情况进行总结归纳,然后作出相应的改善或者解决措施,可以有权责明确落实到具体的部门,具体的人身上,或者是对主动承担责任并提出问题解决措施或者方案的部门可以提供一定的奖励,该奖励将与责任隔离开来,作为一种额外的绩效评比,不过这个方法实行起来比较困难,因为不同的部门出现的问题数目不一样,可能导致的处罚也不一样,在处罚与奖励之间的比较上,也可能出现新的问题。
另外也可以采取大问题成立专家组调查责任,小问题统计月末进行按比例加权均分责任的方法进行处理-不过,这个当然是建立在以一定的时间积累的问题处理经验的基础上。
●关于Lotusnotes,Excel,Project软件的使用:
在通用,我第一次接触到了Lotusnotes,作为一个内部即时通讯(邮件)系统软件,它对于整个生产的组织或者行政组织的成本起到了巨大的作用,我相信一个企业有没有运用这类软件将有非常大的差别。
如果大公司内部没有功能强大的即时通信软件,通知发放,人员组织等等都将带来巨大的成本花销。
而Excel因为以前基本上不用,所以对于在通用的多方面应用有些不适应,它平日文件的撰写等等都用到Excel,在公司里广泛用到了里面的函数,画图等等功能,这个在以前来说是不可能用到的功能都使用非常频繁。
而微软的project软件对于项目管理也有着至关重要的作用,而这些软件都是我的弱项,需要更进一步的提高。
3.调整期:
在这段时间,我把自己的问题整理了一下,总结在前段时间的实习中主要出现了什么问题,有什么解决的方法。
●关于观察,分析问题的能力:
以前我看待任何一件事情几乎都只是看到它的表面现象,很少深入去想到底是什么导致了这种现象的出现,有没有更进一步的处理方法。
比方说在车间里随便看到一台机器,我不会主动去想,它为什么要摆放在这里,为了改善目前的状况,它可以做什么样的改进。
我从来都不会这么去想,我刚刚进去的时候想当然地认为所有东西都是正确的,都已经安排好了,无需去了解它到底怎么样。
这个牵涉到了一个人的思维模式问题,平常人思考都是没有用到批判性思维,所以大部分人在发现问题方面都有缺陷,所以直接导致思维模式的僵化,也直接导致创造性思维无处可用,因为你对问题的了解还不深入,你怎么可能产生很好的想法呢?
就好比生活中很多人碰上了挫折,一直在那里不开心,认为不开心是正常的,就放纵自己一段时间,而不会冷静下来,分析到底是什么导致了自己的情绪,,有没有更好的方法改进,如果能够多对问题想想,我相信很多问题将不复存在。
●关于快速决策能力:
快速决策,在日常生活中可以了解为快速反应能力,拿个最形象的例子,应聘者在主考官面前的回答将直接反映他的思维敏捷度,也就是俗称的反应。
反应可以通过很多方法进行后天的训练,比方说通过图像思维的训练,日常决策不要拖泥带水等等,这方面的著作非常多,这里就不详细叙述了。
我觉得我这方面还需要提高。
●关于持续学习和不断创新能力:
一个人能否进步,在于他是否及时对自己的问题进行了总结,同时为了解决这些问题进行了不断的学习,所以一个人是否热爱接受新的东西,是判断他是否不断进步,不断往更高的地方走的最重要标准。
而正因为有了不断的学习,不断的积累,才可能有更加丰富的经验和知识去进行创新,好比只有黄河的源头有活水来,中下游才能有不断的生机。
●关于试生产关键技术详细了解:
通过试生产工段工程师的日常工作了解了他们所从事的工作内容,包括如何对生产线上的问题进行紧急处理等等。
●关于缺点发现以及修正:
在通用实习后回来我就准备了个笔记本,把日常生活中出现的最主要的缺点都列在上面,有:
交际中话题的发现尚待提高;嗓音太低沉导致声音不响亮,容易导致听者的走神;快速反应能力尚待提高;做事情有些拖泥带水;分析问
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