下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之学习笔记.docx
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下半年系统集成项目管理工程师重点背诵之学习笔记
整体管理
1.项目启动
1)制定项目章程
输入:
合同工作阐明书(SOW)组织过程资产
输出:
项目章程
2)选取项目经理
2.制定初步范畴阐明书输出初步项目范畴阐明书
3.项目筹划管理
1)项目筹划制定输出:
项目管理筹划
2)项目筹划执行
3)指引和管理项目执行
4.整体变更控制
5.项目收尾
涉及合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同商定,项目组和业主一项项合规,检查与否完毕了合同所有规定,与否可以把项目结束掉,也就是咱们普通所讲项目验收;管理收尾是对于内部来说,把做好项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把有关产品阐明书转到维护组,同步进行经验教训总结。
范畴管理规划定义工作分解构造确认控制
1.范畴规划
输入:
项目章程范畴阐明书(初步)项目管理筹划组织过程资产
输出:
范畴管理筹划
2.范畴定义
输入:
项目章程初步范畴阐明书项目范畴管理筹划
输出:
详细范畴阐明书项目管理筹划(更新)
工具:
专家判断样板表格和原则
项目范畴阐明书详细描述了项目可交付物以及产生这些交付物所必要做项目工作。
详细项目范畴阐明书涉及:
1)项目目的和项目范畴质保
2)项目产品范畴阐明书
3)项目可交付成果规定
4)项目条件和项目假设条件
5)项目配备关系及其管理规定
6)项目批准规定
3.工作分解构造
以可交付成果为分解对象,以成果为导向分析办法
输入:
详细项目范畴阐明书项目管理筹划
输出:
WBS和WBS词典
工具:
使用指引方针类比法自上而下法和自下而上法
工作分解构造目和用途:
1)明确和精确阐明项目范畴,使得项目成员能清晰理解任务性质和需要努力方向;
2)工作分解构造清晰定义了项目边界,它提供了所有项目干系人一致承认项目需要做工作和不需要做工作;
3)拟定所需要技术和人力资源,明确人员职责
4)拟定工作内容和工作顺序
5)预计项目整体和全过程费用
6)工作分解构造有助于防止需求蔓延
4.项目范畴确认
输入:
项目范畴管理筹划可交付物(已经完全或某些完毕项目)项目范畴阐明书WBS和WBS词典
输出:
确认后范畴WBS和WBS词典(更新)
5.项目范畴控制
工具:
偏差分析重新制定筹划变更控制和变更控制委员会变更管理系统
输出:
变更祈求建议纠正办法组织过程资产(更新)项目管理筹划(更新)
进度管理
1.活动定义:
为得到工作分解构造中最底层交付物执行一系列活动,对这些活动辨认以及归档过程叫做活动定义。
工具:
分解 模板 流动式规划 专家判断 规划构成某些
输入:
工作分解构造 项目范畴阐明书 组织过程资产 项目管理筹划
输出:
项目活动清单是项目活动重要输出,它列出了一种项目所需开展和完毕所有项目活动。
项目活动清单是依照WBS通过进一步细化得到。
2.活动排序:
拟定活动之间依赖关系,形成文档
工具:
PDM(前导图,单代号网络图)
ADM(箭线图,双代号网络图)
.网络图中每一事件必要唯一
.节点顺序沿箭头方向增大
.流入(流出)同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表达,目是鉴别,作用是更好辨认活动。
输入:
项目活动清单活动属性项目范畴阐明书组织过程资产
输出:
项目网络图更新活动清单更新活动属性
3.活动资源估算
工具:
专家判断自上而下估算估算软件
输入:
组织过程资产活动清单资源可用性
输出:
活动资源需求活动清单(更新)
4.活动历时估算
工具:
专家判断
类比估算:
以过去类似项目活动实际时间为基本,通过类比来推测估算当前项目所需时间
参数估算
三点估算:
(乐观+4个正常+悲观)÷6
5.制定项目进度筹划
项目进度筹划要通过多次重复调节才干最后完毕,项目进度筹划不变是相对,而变化是绝对.
工具:
1)CPM(核心路线法)
核心途径是可以决定项目最早完毕时间一系列活动,它是网络图中最长途径,具备至少浮动时间或时间差.
活动总时差:
活动最迟开始时间LS—活动最早开始时间ES
活动自由时差:
min{紧后活动ES}—最早完毕时间EF
2)PERT(筹划评审技术)
活动时间盼望值=(乐观+4个正常+悲观)÷6
活动时间原则差=(悲观-乐观)÷6
3)持续时间压缩
技术:
缩短核心途径上活动历时
办法:
赶工(费用互换),迅速跟进(并行解决)
6.项目进度控制
进度控制重要内容
1)拟定项目进度与否发生变化,找出发生变化因素,采用有效办法纠正偏差
2)对影响项目进度变化因素进行控制,从而保证这些变化朝着有助于项目目的实现方向发展.
成本管理
1.成本估算
成本估算环节:
1)辨认并分析项目成本构成科目;
2)依照已辨认项目成本科目,估算每一成本科目成本大小;
3)分析成本估算成果,找出各种互相代替成本,协调各成本科目之间关系
工具:
类比估算法(专家判断)
自上而下估算法长处:
简朴易行,耗费小缺陷:
精确性差
自下而上估算法有点:
精确性高缺陷:
耗时,成本高
参数模型估算法
输入:
项目范畴阐明书项目管理章程WBS和WBS词典风险事件
输出:
成本估算成果成本估算支持细节更新成本管理筹划
2.成本预算
成本预算作用:
1)按筹划分派项目资源,保证各项工作得获得需各种资源;
2)一种控制机制,对项目各项工作成本预算进行恰当调节;
3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目进度状况
输入:
项目范畴阐明书工作分解构造WBS词典活动成本估算成本管理筹划
输出:
成本基准项目资金需求祈求变更更新成本管理筹划
3.成本控制
成本控制重要目是分析导致实际成本与成本基准筹划发生偏差因素并采用纠正,保证其向有利方向发展
成本控制内容:
1)监控实际成本与筹划成本偏差
2)确认费用偏差都被记录
3)避免不对的不适当或者无效费用变更发生
4)对发生成本偏差工作包实行管理,有针对性采用纠正办法
5)防止因成本控制引起项目范畴、进度和质量方面问题
输入:
成本基准 绩效报告 变更祈求和成本管理筹划
输出:
修正成本估算 预算更新 纠正办法 变更需求 经验教训
工具:
1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)
2)绩效预测
四个核心值
PV(筹划值):
筹划工作预算费用
AC(实际成本):
已完毕工作实际费用
EV(挣值):
已完毕工作预算费用
ETC(剩余工作成本估算):
=总PV-已完毕EV
最惯用尺度:
CV(成本偏差):
CV=EV-AC CV>0成本节约CV<0成本节约
SV(进度偏差):
SV=EV-PVSV>0超过进度SV<0落后进度
CPI(成本绩效指数):
CPI=EV/ACCPI>1成本结余CPI<1成本超支
SPI(进度绩效指数):
SPI=EV/PVSPI>!
进度超前SPI<1成本滞后
注:
以上各项都是拿EV和其她项在比,EV是核心,EV—挣值,已完毕工作预算,各项值大方向是有助于项目进展方向
3)项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析
4)计算机辅助
输出:
1)项目管理筹划更新
2)建议纠正办法
3)竣工估算(EAC)
公式1:
EAC=AC+ETC(实际支出+剩余工作新估算)
合用状况:
*过去实行状况表白本来所作估算彻底过时
*条件变化,本来估算不适当
公式2:
EAC=AC+BAC-EV(实际支出+预测完毕项目总成本-已竣工作预算)
合用状况:
将来实行不会发生类似变化
4)变更祈求
5)组织过程资产
动态投资回收期:
(合计净钞票流量折现值开始浮现正值年份数-1)+(1-上年合计净钞票流量折现值/当年净钞票流量折现值)
投资收益率 = 1/动态回收期×100%
成本失控因素:
1)成本估算工作和成本预算工作不够精确细致;
2)许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制办法上并没有统一原则和规范可行;
3)思想上存在误区,以为项目具备创新性,项目实行过程中变化太大,实际成本超支在所难免。
质量管理
1.质量筹划编制
工具:
成本绩效分析法
质量基准分析
流程图法(因果分析图)
实验设计法
质量成本分析
质量成本分为防止成本,评估成本,缺陷成本
输入:
项目章程项目管理筹划项目范畴阐明书组织过程资产
输出:
质量管理筹划质量测试指标质量核对表
2.执行质量保证
3.执行质量控制
工具:
测试 检查控制图 因果图(石川图)帕累托图(排列图或主次因素分析图)记录抽样流程图趋势分析
质量保证与质量控制区别:
质量保证是针对项目实行过程管理手段,质量控制是针对项目产品技术手段
软件质量从六个方面来衡量:
1.性能2.可靠性(涉及容错性和健壮性)3.可用性4.安全性5.可修改性(涉及可维护性,可扩展性,构造重组,可以执行)6.功能性
导致质量问题因素有五大方面:
人、机器、原材料、办法和环境
人力资源管理
1.编制项目人力资源筹划
人力资源筹划编制是决定项目角色,职责以及报告关系过程。
项目角色有也许是个人,也也许是团队。
她们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者结合。
人力资源筹划编制也会创立一种项目人员配备管理筹划。
工具:
1)组织构造图
2)OBS(组织构造分解)
3)RAM(责任分派矩阵)
4)人力资源模板
5)非正式人际网络
输入:
活动资源预计 环境和组织因素 项目管理筹划
输出:
角色和职责 项目组织构造图 人员配备管理筹划
2.组建项目团队
3.建设项目团队
项目团队建设两个目的
1)提高项目团队成员个人技能,以提高她们完毕项目活动能力。
2)提高项目团队之间责任感和凝聚力,以更好团队合伙提高工作效率。
项目团队四个阶段:
形成→震荡→正规→体现
团队建设核心:
勉励理论 影响和能力 提高有效性
马斯洛需求理论有两个基本论点:
1,人需求取决于她已经得到和尚未得到;2,人需求是分层次。
生理需要,安全需要,感情需要,尊重需要,自我实现需要
信息系统团队建设与发展建议:
1)对团队成员要有耐心、和谐及信心;2)解决问题而不责怪人;3)经常召开会议,注重项目实现以及长效成果;4)把项目团队建设筹划放到项目筹划中去,让项目干系人有更多理解;5)教诲培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一种有效整体;6)承认个人和团队成绩;7)尽早进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设。
4.管理项目团队
工具和技术:
1)观测和谈话;2)项目绩效评估;3)冲突管理 4)问题日记
知识型员工特点及管理办法:
1)具备很强独立性和自主性,注重自我引导和自我管理;
2)忠诚度低,流动性强;
3)工作过程难以监控;
4)具备实现自我价值强烈渴望;
5)个性突出
管理办法:
沟通,注重,信任,承诺,支持,创新,学习和合伙
1)管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和成果;
2)激活个体主管能动性,建立公平公正和公开内部竞争环境;
3)要完善薪酬勉励机制,全面履行绩效考核管理,满足员工素质不断提高个人需求,激发知识员工工作热情和创造力;
4)在职业教诲和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值辽阔空间。
沟通管理
1.沟通筹划编制
沟通筹划涉及决定项目干系人信息和沟通需求:
谁?
需要什么信息?
什么时候需要?
怎么获得?
沟通筹划编制经常与组织筹划编制紧密联系在一起,由于项目组织构造树对项目沟通需求有重大影响。
输入:
组织过程资产 项目章程 项目管理筹划 项目范畴阐明书
工具和技术:
1)项目干系人分析
项目干系人分析目:
拟定项目干系人需求 帮组项目干系人制定沟通方略
2)沟通需求分析
沟通渠道数目 :
n(n-1)/2
3)沟通技术
2.信息分发
项目信息可以通过不同方式进行发布,涉及:
项目会议 电子方式沟通 信息发布系统
3.绩效报告
绩效报告是一种收集并发布项目绩效信息动态过程,涉及状态报告、进展报告和项目预测。
工具和技术:
信息演示工具
绩效信息收集和汇总
状态审查会议
工时报告系统
费用报告系统
4.项目干系管理
就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者需求,解决项目干系人之间问题。
文档配备管理
1.制定配备管理筹划
在项目启动阶段,项目经理一方面要制定整个项目开发筹划,它是整个项目研发工作基本。
总体研发筹划完毕之后,配备管理活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配备管理筹划,那么配备管理许多核心活动就无法及时有序地进行,而它直接后果就是导致项目开发状况混乱,并注定使配备管理活动成为一种救火行为。
。
由此可见,在项目启动阶段制定配备管理筹划是项目成功重要保证。
配备管理筹划由CMO制定,重要内容是制定配备管理方略,制定变更控制方略,编写配备管理筹划,评审配备管理筹划。
2.配备辨认与建立基线
3.建立配备管理系统
4.版本管理
5.配备状态报告
6.配备审核
变更管理
变更管理工作程序依次为:
变更申请→变更评估→变更决策→变更实行→变更验证→沟通存档
CCB:
配备控制委员会,负责裁决接受哪些变更。
在项目变更中普通存在着需求变更、进度变更和成本变更等3中重要变更,其中最需要注重和谨慎对待是需求变更,由于需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致背面进度和费用以及质量3个要素发生变化。
风险管理
风险特性:
客观性,不拟定性,随机性,相对性,可变性,阶段性
1.风险管理筹划编制
工具:
风险核对表 风险管理表格 风险数据库模式
输入:
公司环境因素 组织过程资产 项目范畴阐明书 项目管理筹划
2.风险辨认
风险辨认重要内容涉及:
1.辨认并拟定项目有哪些潜在风险;(风险辨认第一目的)
2.辨认引起这些风险重要因素;(风险辨认第二目的)
3.辨认项目风险也许后果。
(风险辨认第三目的,采用定性分析)
工具和办法:
1)文献审查
2)信息收集技术:
德尔菲法(有助于减少数据方面偏见)
头脑风暴法(也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险辨认对的性和效率)
访谈法
3)检查表:
检查表一种有点是它使风险辨认工作快而简朴,它局限性之处在于咱们不也许编制一种详尽风险检查表,检查表使用者也许会被表中条目局限。
4)假设分析
5)图解技术
因果图:
也叫石川图或鱼刺图,用于辨认风险成因。
系统或过程流程图:
反映某一系统内部各要素之间是如何互相联系,并反映发生联系机制
输出:
风险记录
●已辨认风险列表
●风险征兆或警告信息
●潜在风险应对办法列表
●风险主线因素
●更新风险分类
项目管理筹划(更新)
3.定性风险分析
风险定性分析涉及对辨认风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应筹划优先级迅速有效办法,为定量分析奠定基本。
定性风险分析办法:
1)风险概率与影响评估
2)概率和影响矩阵
3)风险数据质量评估
4)风险分类
5)风险急迫性评估
4.定量风险分析
定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在重大影响而排序在先风险进行分析,并就风险分派一种数值。
定量风险分析是在不拟定状况下进行决策一种量化办法,该过程采用蒙特卡罗模仿以及决策树分析等技术。
5.风险应对筹划编制
输入:
风险管理筹划 风险记录
工具和技术:
1.负面风险(悲观风险,或威胁)应对方略 1)规避 2)转移 3)减轻
2.正面风险(积极风险,或机会)应对方略 1)开拓 2)分享 3)提高
6.风险监控
风险监控目的:
1)辨认和度量项目风险。
2)努力避免项目风险事件发生。
3)积极消除项目风险事件悲观后果。
4)充分吸取项目风险管理经验与教训。
项目采购管理
1)编制采购筹划
对采购作出筹划,以拟定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。
编制采购筹划需要解决问题是:
与否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。
用于采购筹划编制工作技术和办法重要有自制、外购决策分析,以及专家征询
工作阐明书与项目范畴阐明书区别:
工作阐明书(SOW)是项目对所要提供产品、成果或服务描述。
SOW与范畴阐明书区别在于:
工作阐明书是对项目所要提供产品或服务论述性描述,项目范畴阐明书则通过明确项目应完毕工作而拟定了项目范畴。
工作阐明书应相称详细地规定采购项目,以便潜在卖方拟定她们与否有能力提供这些项目。
项目范畴阐明书描述了项目可交付物和产生这些可交付物所必要进行项目工作,项目范畴阐明书在所有项目干系人之间建立了一种对项目范畴共识,描述了项目重要目的。
2)编制询价筹划
3)询价
询价就是从潜在供应商处获得项目建议书(项目方案)或标书。
4)招标
按照《中华人民共和国招投标法》,可以分为招标、投标、开标、评标、中标、订立合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标。
公开招标,是指招标人在指定报刊、电子网络或其她媒体上发布招标公示,吸引众多公司单位参加投标竞争,招标人从中优先选取中标单位招标方式。
邀请招标,也称选取性招标,由招标人依照潜在供应商资信和业绩,选取一定数目法人或其她组织(普通不能少于3家),向其发出投标邀请书,邀请她们参加投标竞争。
开标:
应当在招标文献拟定提交投标文献截止时间同一时间公开进行;开标地点应当为招标文献中预先拟定地点。
开标由招标人主持,邀请所有投标人参加。
评标:
应由业主组织评标委员会在开标后独立进行。
评标委员会由招标人代表和关于技术、经济等方面专家构成,成员为5人以上单数,其中技术、经济等方面专家不得少于成员总数2/3。
决标:
即最后决定中标人。
普通由招标机构和业主共同商讨决定中标人。
授标:
中标人拟定后,招标人应当向中标人发出中标告知书,并同步将中标成果告知所有未中标投标人。
招标人和中标人应当自中标告知书发出之日起三十日内,按照招标文献和中标人投标文献订立书面合同。
几种法律规定日期:
在招标文献规定提交投标文献截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出招标文献进行必要澄清或者修改。
招标人有权也应当对在招标文献规定提交截止时间后送达投标文献拒收。
依法必要进行招标项目,自招标文献开始发出之日起至提交投标文献截止之日止,最短不得少于二十日。
5)合同及合同收尾
信息系统服务管理
1.计算机信息系统集成资质是指从事计算机信息系统集成综合能力,涉及技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。
2.计算机系统集成资质级别由高到低依次分一级、二级、三级和四级。
监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个级别
监理工作重要内容可以概括为:
‘四控三管一协调’,即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制;合同管理、信息管理、安全管理;沟通协调。
《资质证书》有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查成果报资质认证工作办公室备案;资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要非例行监督检查。
检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种。
每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种。
一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,减少其资质级别一级,持续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质。
持续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质。
逾期不参加年审者,视为自动放弃资质。
被减少资质级别系统集成项目经理,一年后来才干重新申请原资质级别,被取消系统集成项目经理资质证书,两年后来才干重新申请系统集成项目经理资质。
《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年,届满4年更换新证。
甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检;丙级由省市信息产业主管部门负责年检。
信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位权限。
当前国内信息系统服务管理重要内容如下:
1)计算机信息系统集成单位资质管理;
2)信息系统项目经理资格管理;
3)信息系统工程监理单位资质管理;
4)信息系统工程监理人员资格管理。
IT项目审计是指对IT项目规划、开发、实行、运营和维护等各个环节进行评价,保证其符合公司经营目的过程。
信息系统安全特性:
信息完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性(其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性规定)
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