工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案.docx
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工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案
工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案
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第2章工行吉林市分行城区网点扁平化管理的现状分析
2.1扁平化管理的内容
扁平化管理作为一种新型的管理模式,最初是从上个世纪末由美国等西方
企业开始试行,西方企业尝试将传统金字塔式的组织结构向扁平化的网状结构
转变。
随着时间的推移,这一模式逐渐被推广开来,也被更多的企业所接受,
尤其在银行业,扁平化管理更是得到了广泛的应用。
扁平化管理的实质是减少
企业管理的中间层级,实现由高层到基层更有效的执行力。
我们通常理解的扁平化,甚至可以简化为总部直接管理到基层。
但扁平化
并不是中间层次越少越好。
扁平化管理实施过程中,中间层级数量的确定,取
决于企业规模的大小、企业的管理范围、人数、生产产品的特点等因素。
扁平
化管理模式中的扁,是指尽量压缩或减少企业运营中的中间管理层级,平则是
相同层次的部门,其职责和权限是相同的,扁平化管理实现的是一对多的管理
框架。
管理学大师彼得·德鲁克说过,管理是什么,管理就是沟通,管理就是决
策。
彼得·德鲁克从另一个角度给管理做了一个更好的诠释。
可以说,沟通和
决策是管理中非常重要的内容,而扁平化管理,就是使企业更好地实现沟通与
决策的一种管理模式。
扁平化,意味着沟通的层级在减少,沟通中信息的衰减
和阻碍在减少,沟通的有效性在提高。
许多时候,经营效率的受损,是因为沟
通的有效性问题。
有效的沟通,是解决问题和处理问题的关键,而扁平化管理
模式,可以更好地解决这一问题。
决策是一个企业经营发展的灵魂,许多企业在做决策时,通常要做许多前
期准备工作,搜集更多同业信息,而扁平化的管理模式,则为信息的反馈提供
了更有效更直接的方式。
许多基层的信息,能够更快更真实地反馈到决策总部,
这就使得决策有了科学的依据和贯彻执行的基础。
扁平化管理模式,顺应了时6
代发展的趋势。
随着电子信息技术的普及和应用,随着企业分工越来越细,原
有大而全的企业,逐渐向大而精转变。
随着流通领域的扩大和流通成本的降低,
为了更有效地降低成本,企业生产经营重点就放在自身最擅长的领域,且利润
水平也是最高,只要最核心的产品,而其他配套产品则外部采购。
产品生产的
稳定性,为扁平化管理模式的推行创造了先决条件。
作为商业银行的扁平化管
理,也有许多与生产经营企业的相通之处。
工行股份制改造之前,还属于一种在国有体制下的固定经营模式。
那时候
的国有商业银行,市场意识、经营意识和风险意识还都不具备,股改之后,管
理模式和业务流程都发生了变化,开始真正进行扁平化管理改革。
2.2工行吉林市分行的经营状况及扁平化管理模式
工行吉林市分行成立于1984年,属二级分行(地市级分行),在省内二级
分行中属中等规模,2000年以后,经营绩效在全省各二级分行中始终排在后面。
2006年股份制改造之前,作为国有商业银行的一个分支机构,工行吉林市
分行存在着和许多同业一样的经营问题。
人员多,网点多,资产负债规模大,
盈利能力和竞争能力不强。
因为地处东北老工业基地,在2000年以前,其主要
信贷客户几乎全是国有大中型工商企业。
曾经有一段时间,在计划经济体制下,
银行的经营还不具备市场化和商业化条件,信贷客户不用去找,主动寻上门来
的,你都应接不暇。
企业与银行之间,过着互为依赖舒舒服服的日子。
但随着
中国改革开放速度的加快,各种所有制经济都在发生翻天覆地的变化,面对迅
速变化的市场环境,银行应该及时调整经营策略,但当时国有银行还没有市场
化经营的经验,再加之企业和政府的信用出现问题,银行的内控管理又没有及
时跟上,于是出现了体制性的困境,商业银行贷款企业的呆坏账大量形成。
这一时期的银行经营,还很难看到自主经营的影子,其管理模式同政府部
门相差不多。
每一个分支机构,都有很大的经营自主权及资源调配权,自上而
下的监督链条过长。
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为了帮助国有商业银行摆脱经营的困境,尤其是大量不良贷款的重压,2000
年开始,国家对国有商业银行实行了第一次呆坏账剥离及债转股,同时成立了
资产管理公司,专门处理各国有商业银行剥离出的不良资产,但这一次资产剥
离后效果并不明显,以工行吉林市分行为例,虽然剥离了大量的不良贷款,但
银行内部相关内控流程及风险管理办法并未完全改变,虽然老的不良贷款剥离
了,但新的不良贷款又陆续出现,经营压力并没有得到有效缓解。
单纯的外部
支持,还不足以让国有商业银行焕发经营活力,还需要银行自身管理机制方面
的改造和变革。
2000年以后,国际国内的经济政治形势变化更为剧烈,国际资本的介入,
使得本土国有商业银行的竞争压力开始加大。
原来的压力仅限于国内同业的竞
争压力,现在是又要面对国际金融巨头的竞争和蚕食。
为了增强抵御风险的能
力,从2000年开始,几大国有商业银行开始了股份制银行改造的进程。
股份制改造工作历时漫长,涉及工作量大。
其中包括组织结构的改革和网
点的撤并。
从2004年开始,工行吉林市分行的股份制改造工作开始进行,先是
陆续撤并网点,网点由最高峰时的101个撤并到2007年时的64个。
2003年以
来,工行吉林市分行经营效益一直为亏损,2005年,经过资产剥离,工行吉林
市分行的经营效益得到了扭转,2006年减亏1.5亿元,2007年实现微盈,2008
年实现了账面盈利。
2008年年初,工行吉林市分行共直辖13个一级支行(其中城区支行8个,
外县市支行5个),管辖网点63个(其中市区网点43个,县域网点20个),共
有员工2400多人。
2008年下半年,工行吉林市分行开始实行城区的网点扁平化
改革,上收了大部分网点至市行直管,部分业务同步进行了上收,同时,机构
方面也相应进行了改革。
2.2.1业务上收方面
一是公司类业务的上收,包括公司存款业务和公司贷款业务。
市行本部成
立了法人客户营销中心,负责全行的公司类法人客户的存贷款业务。
市行法人
客户中心配备一定数量的法人客户经理,负责全行法人客户的日常维护、走访、业务指导和衔接。
一级支行层面,只负责法人客户的日常结算服务。
二是公司法人客户不良贷款处置统一由市行负责。
原来分散在各一级支行
负责的法人客户不良贷款,上收至分行风险与法律事务部。
不良资产处置涉及
到法律、税务及等事项,且大多与银行系统外的部门与人员打交道,专业性强,
需要一定的专业基础和业务能力。
为了实现不良资产处理收益最大化,合理维
护银行合法权益,集中处置后优势明显,可以集全行力量,及时尽责进行处置。
三是安装在营业网点的自助机具设备(ATM机、自助查询转账机等)统一
由自助设备运营中心负责。
市行扩大自助设备营运中心管理范围,原来自助设
备营运中心只负责离行式自助设备(安装在大型商场、学校、厂矿及商业中心
区内的设备)的管理,各营业网点内安装的自助设备由原所在网点进行日常管
理。
此次改革后,原由所在网点进行管理的自助设备,全部改由自助设备运营
中心负责。
至此,全行所有自助设备日常加钞、加纸、维修维护等工作,都划
归分行统一负责。
集中统一管理的好处是,减轻了一线营业网点工作强度,提
高自助机具使用效率和故障抢修速度。
除了以上几项业务集中外,结合原有的财务报账全行集中、信贷审批全行
集中和后台会计业务处理集中,工行吉林市分行基本搭建起了一个崭新的扁平
化管理模式。
2.2.2机构改革方面
2008年下半年,开始实行城区扁平化改革,扁平化改革后,成立了6个独
立的一级支行,2个管辖行(管理共20个网点),先后共有17个网点升格为二
级支行,到2008年年底,工行吉林市分行城区直管网点由改革前的8个增加到
23个。
一级支行内设部室由原来的三部一室(公司业务部、个人金融业务部、营
业部和办公室)转变为两部一室(营销部、营业部和办公室)。
二级支行作为独
立的网点,有条件开办对公业务的开办对公业务,没有条件的则完全以个人业
务为主。
市行成立后勤服务保障中心。
后勤服务中心负责全行的食堂、办公收
发、值班值宿等可以集中管理的工作。
网点内的保安由保安公司负责。
全行客
户上门收款、早晚网点现金款包的接送,交由社会守押公司负责。
2008年末,扁平化管理改革后,组织结构如图2.1所示:
从上表中可以看出,扁平化改革后的2009年,工行吉林市分行各项经营指
标取得了令人瞩目的成绩,各项存款增加了13.6亿元,其中仅储蓄存款就增加
了15.6亿元,各项贷款增加了13.3亿元,税后利润增加0.57亿元,发展势头强
劲。
到了2010年,经营形势发生了变化,虽然税后利润比前一年度增加了1.16
亿元,但主要是因不良资产处置而回拨的减值准备增加了利润,拨备前利润只
增加了0.1亿元,各项存款比年初下降了6.5亿元,各项贷款比年初下降了6.5
亿元,最核心的中间业务收入指标,没有太大幅度的增长。
随着时间的推移,到了2010年年初,扁平化改革进入了第二个年头,一些
问题逐渐暴露出来,许多深层次的问题一点点显现,对应的组织结构的问题,
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组织流程的问题,业务流程的问题,管理流程的问题,出现了不匹配和不顺畅。
2.3扁平化管理存在的问题
2.3.1组织结构方面的问题
扁平化改革后,市内一级支行之间分成了两个阵营,一是两个管辖行,下
辖10个网点,二是六个一级支行,只管辖有一个营业部本部。
两个管辖行共有
200人(每个支行100人左右),而其他一级支行每行只有40至50人。
两类同
为一级支行,但在人员和业务规模方面相差很大。
另一个组织结构不匹配是二
级支行,城区直管的17个二级支行,业务规模参差不齐,业务开办种类也不相
同,17个二级支行中,开办对公业务的有3个,在存款余额、客户规模、客户
结构等方面相差非常远,网点分类也不近相同。
有些升格直管的二级支行,无论从营业面积、存贷款规模、从业人员等都
不具备升格条件,只能算做一般理财网点,但也进行了升格,导致所有的二级
支行在规模上不匹配。
规模最大的二级支行,存款余额10亿元,员工25人,
规模最小的二级支行,存款余额1亿元,员工8人。
由于在业务规模、客户数
量等方面存在较大差距,分行在制定政策和业务管理上应该考虑到不同二级支
行之间的区别,但由于直管网点过多,在有些时候,政策和制度出现了一刀切
的现象。
2.3.2分行专业部门职能定位问题
原有分行本部对应的是8个城区一级支行,每个支行内设4个部门,4个部
门对应市行各部门布置的工作,这些工作有时比较琐碎,有时又比较紧急。
既
有日常例行公文材料的上报,又有实际工作成果的统计和汇总。
扁平化改革以后,城区一级支行取消了办公室和公司业务部,只保留个人
金融业务部和营业部,由于支行层面各项工作没有进行规范的整合,导致原来
有固定人员对应分行安排的工作,现在因为支行部门进行了改革,许多工作变
得无对应人员承担。
二级支行在没有直管以前,许多事务性工作均由所属一级12
支行统一负责,但扁平化改革以后,二级支行直接归属分行管理,由于分行部
门没有在管理和营销职能上进行延伸和前移,反倒使二级支行增加了一些事务
性的工作。
改革前,二级支行的事务性工作均由对应一级支行承担,改革以后,
需要网点自己来负责,无形之中增加了二级支行的工作量,二级支行需要安排
人员来从事相关工作,营销力量受到削弱。
由于分行专业部室的职能没有及时调整,面对短时期内增加的管理单位,
部门职能还停留在扁平化改革之前,没有把营销管理职能直接延伸到直管网点
(升格后的二级支行)。
在营销管理、配套服务、内部支持保障等方面都出现了
梗阻,应该由分行部门承担的事务性工作,部门没有很好地承担起来,反而还
由网点来承担,这就使网点的营销职能受到影响。
一级营业网点由分行直管的目的,就是让网点人员有更多的时间和精力投
入到营销工作中,更直接有效地执行上级部门的营销决策,但因为部室职能没
有及时扩大和调整,使扁平化管理改革效果打了折扣。
现在来看,分行专业部
室层面在扁平化管理改革中,处于非常重要的一个层级。
对于由分行直管网点
来说,改革更多的体现在营销组织和激励分配上,而对于分行专业部室来说,
变化则应体现在由原来单纯管理职能向营销加管理转变。
2.3.3公司类业务营销问题
扁平化改革以后,一级支行取消了公司类营销业务,所有法人客户存贷款
业务全部集中至分行公司部的法人客户中心。
针对所有法人客户,区分不同客
户资产负债规模,配备相应客户经理,每名客户经理根据所分管客户规模不同,
分管户数会有区别。
公司法人类客户管理集中后,对于一些大客户重大项目的营销,起到了积
极的效果。
因为缩短了营销链条,提高了营销层级,许多工作,可以直接进入
到实质性审批阶段。
比如,某一笔贷款项目,原来的模式是支行进行前台营销,
达成初步意向后报给市行专业部门,专业部门再反馈意见,之间需要几多反复。
改革后,营销人员在营销过程中,市行法人客户经理直接面对客户,减少了中
间环节,提高了工作效率。
但对于中小企业和私营客户,有些问题在营销过程中逐渐显现出来。
分行
一共有公司贷款户数84户,市行法人客户经理对存量客户维护的工作量已经非
常大,对于新增贷款客户的营销,市行法人客户营销中心则显得力不从心。
法人客户业务全部集中以后,直管支行因为没有了相关营销人员,绩效考
核中也没有对支行法人客户资产负债业务考核的内容,直管支行对法人客户业
务基本上不再介入。
由于支行不参与法人客户的营销与拓展,导致许多客户真
实的信息与业务需求反馈不回来,没有了信息的反馈,营销拓展则受到限制。
没有客户方实时信息的反馈,从营销的角度来看,营销效果就会受到很大影响。
一方面由于受市分行法人客户中心客户经理人数的限制,每名客户经理管
理的客户数量有限,过多分配其客户数量,导致营销维护效果受损。
另一方面,
城区所辖法人客户通常遍布城区各地,由于物理距离过远,法人客户的日常维
护工作受到影响。
分行层面过多地关注了大项目(融资规模大、融资期限长)
营销,忽视中小企业客户营销,中小企业客户的业务拓展和产品营销受到限制,
得不到很好的推广,市场份额逐渐下降。
2.4存在问题形成的原因
2.4.1扁平化改革没有遵守循序渐进的原则
在扁平化改革推行之初,缺少系统化的安排和渐进式的规划,在有些环节
和流程上操作过于急躁,决策方面没有量化指标支持。
在网点上收直管方面缺
少必要的事前评估,在业务集中推进中缺少平稳过渡方案。
工行吉林市分行原有一级支行经营规模接近,支行从业人员和所辖网点数
量基本相同。
在扁平化改革初期,对城区内6个规模较大的网点进行直管,从
原有一级支行管辖范围内分离出来。
6个营业网点由分行直管以后,改革效果很
快显现出来,半年时间存款比改革前增加了2亿元。
改革后,营销费用分配和
绩效工资考核均由本网点自行安排和制定,网点人员的营销积极性得到了有效
调动。
但随后,在不到5个月的时间里,陆陆续续又对17个网点进行升格(由
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分理处和储蓄所改名为二级支行),由分行直管,这样城区内43个网点余下20
个网点,分给了两个管辖行。
这17个网点上收直管后,由于应对措施不完善,
出现许多管理上的问题。
一是运营成本的增加。
17个网点原来分别由各一级支行管理时,相关费用
由一级支行安排,直管后,许多费用需单独核定。
更为困扰的是,原来由一级
支行负责的工作,现在要由网点自己负责,网点需频繁地同市行部室打交道,
市行专业部门并没有改变业务流程以适应扁平化改革。
改革后,直管二级支行
的积极性提高了,但行政事务性工作不但没有减少,反而增加了,导致网点行
政运营成本增加,影响了工作效率。
二是第二批成立的网点规模参差不齐,存款余额高与低的相差90%,有许
多网点业务种类单一,没有对公客户,并不具备直管的条件。
由于直管而给网
点带来的大量问题反馈到市行,如网点人员的岗位调整,原来归属原一级支行,
一级支行下辖网点多,网点间可以调剂安排,而现在所有的二级支行都由市行
统一直管,人员调岗问题无法解决。
从工行吉林市分行城区面积来看,不适合
上收直管过多网点,因管理面积过大,会增加管理成本,同时,直管网点过多,
市分行专业部门管理效率受影响。
同时,因为配套改革措施没有及时跟上,市
行各部室疲于应付,极大地影响了工作效率。
正常的程序和流程应该是,成熟
一个上收一个,对于不符合上收直管条件的,还由原一级支行管理,不能为了
直管而直管,而不去考虑营业网点间业已存在的差异。
实际上,过多的基层营
业网点上收数量,影响了扁平化组织运营效率,其各种弊端已经开始显现。
2.4.2没有明确合理的部门职责
实施扁平化改革,实际上是一个系统的工程,涉及到人员、体制、机制等
诸多方面。
而许多时候,某一方面又影响到其他一个方面,相互之间既互为促
进,又互为影响。
因此,在实际的改革过程中,各业务部门之间、各业务流程
之间必须要有序地衔接好。
扁平化改革的目的,是使直管后的网点只承担少量的内控及操作风险监督的
任务,不再承担繁杂琐碎的事务性工作,网点应专注于营销拓展和客户维护。
但由15
于分行本部对专业部室没有清晰明确的改革方案,致使虽减少了中间管理层,
但分行部门参与前台营销管理制度没有配套跟上。
大量网点上收管理,首先需
要厘清的是网点职责范围。
改革的目的和出发点是要提高网点营销能力,增加
网点营销人力,让更多的人员充实到一线营销岗位。
扁平化改革以后,市行各部室职能没有进行实质性的变动。
原来是面对相
对少的机构,现在突然增加到了30多个单位,这其中,不仅仅是工作量的增加,
更多的是业务流程的变化。
改革后,虽然管理链条缩短了,但市行专业部门缺
少对直管理网点的服务。
营业网点的人员调整、内部风险控制、纪检监察、安
全保卫等事项,应明确由市行专业部门统一负责。
市行各专业部门不要再安排
相关报表报送和文字材料的报送,能够上收到市行专业部门管理的,全部上收
至市行专业部门,减少直管理网点事务性工作压力。
2.4.3信息科技支持没有同步跟上
扁平化管理,尤其是大型企业的扁平化管理,信息科技的应用是其有效保
障。
没有信息科技的高度发达,很难实现真正意义上的企业扁平化管理。
如果
没有科技部门的支持,就很难谈扁平化改革。
先进的科技手段,为业务流程的
合并优化提供了条件。
银行业是一个特别受益于计算机技术的行业,它服务的
众多客户以及庞大的数据处理数量,恰好可以通过科技手段来实现。
扁平化改
革需要信息快速的流转,而计算机正是实现这一途径和目的的有效手段。
然而,工行吉林市分行城区网点所进行的扁平化改革,缺少了从上到下的
技术支持。
因为银行的数据系统越来越集中于总部,基层营业机构想要提取一
些数据和信息,如果没有总部的同意则基本不能实现,这也是所有全国性大企
业的一个通病。
所有经营与客户数据全部由总行统一管理,这在某种意义上说
是件好事,但因为总行过于统一和一刀切,使分支机构缺少了自主权。
虽然基
层营业机构有特殊数据查询需求时可以向上级行申请,但层层报审的周期和过
于繁琐的手续,让许多人望而却步,由此,影响了数据深度挖掘的积极性。
另
外,总行通过信息技术,实现了所有业务的授权管理,但严格的授权管理模式,
忽略了省份与省份之间、经济发达地区与经济不发达地区之间的差异,使得业务发展与业务数据信息集中管理出现了矛盾。
比如,网点直管以后,一直无法
提取营业网点的损益类数据和部分产品的日均数据,没有财务类的报表,营销
人员业绩无法通过计算机系统实现自动完成,许多经营数据,还依靠手工来统
计,眼看着身边一套套先进的技术设备,只能望洋兴叹。
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第3章工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案设计
针对工行吉林市分行推行扁平化管理过程中出现的一系列问题,本章将结
合该分行的经营现状,以及该分行扁平化管理所要实现的目标,对该分行的扁
平化改革方案进行优化设计,新的优化方案拟从两个方面入手,主要围绕组织
结构的优化、组织流程的优化来进行阐述。
新的设计方案不仅借鉴了扁平化管
理中的先进方法,而且更符合工行吉林市分行的实际情况,试图通过优化和调
整,解决当前管理中出现的问题,尝试建立更加科学更加有效的管理模式,实
现工行吉林市分行更好的发展,提升同业竞争实力。
3.1优化方案设计的原则
为了更好地进行优化方案的设计,我们必须知晓优化的目的是什么,都有
哪些人员和组织参与其中,每个人和每个组织的职责是什么,我们要克服哪些
障碍。
为了有效克服业已存在的问题,把扁平化管理做进一步的深入推广,在
优化过程中应坚持以下原则。
一是坚持效率优先的原则。
我们做城区网点扁平化改革,目的就是要提高
生产效率,让每一个机构都实现最优的效率。
但我们知道,要实现网点效率最
优,影响因素有许多方面,人的因素、技术的因素、流程的因素、体制机制的
因素及市场竞争的因素。
因此,面对城区营业网点的扁平化改革,必须首先要
实现的是提高工作效率。
效率提高了,效益才会提高,而效率又直接影响企业
的利润和声誉。
我们希望管理的链条越短越好,但管理链条过短是需要整个管理系统支持
的,不能无原则的短,或为了缩短链条而刻意减掉应有的中间环节。
管理链条
短,信息反馈速度快,上下级之间会有良好的互动,许多决策和制度能得以及
时的修正和改进。
所以,采取多宽的管理幅度,设置多少个直管的网点,才能18
实现效率最优,需要一个科学的量化,而工行吉林市分行已经进行的扁平化改
革,实际上也提供了一个试错的机会,因为有了之前的实践,使我们得以有基
础在原有模式进行优化和改革,我们会知道哪些方面需要改进,哪些方面需要
调整。
效率优先,伴随着的就是效益最大。
有了高的效率,就会实现好的收益,
二者是极度正相关的。
一个企业经营的好坏,其生产效率的高低极为关键。
商业银行在推行扁平
化改革进程中,效率直接影响改革的效果。
无论是在分行部门一级的改革,还
是在支行科室层面的改革;无论是在信贷业务流程的设计,还是在贷后风险管
理控制的安排方面;无论是在营业网点一线员工业务办理流程的优化,还是在
以客户为中心的产品设计方面;无论是银行内部不同层级管理权限的设定,还
是对外营销拓展中基本原则的制定;无论是在前台与后台的业务衔接,还是在
后勤支持保障环节的集中管理,所有这一切,都要遵循和坚持效率优先的原则。
我们要做的改革,有无效果,会有业务指标来衡量,我们在扁平化管理优化过
程中,诸多环节的变化,要靠是否提高工作效率为出发点。
坚持效率优先原则,
不是为了优先而优先,为了优先而简化流程。
在进行优化设计时,要有一个系
统的观念,要有全局意识,不能一味地做减法。
有些时候,针对业务中制约效
率实现的短板,适当的做加法,会起到事半功倍的效果。
二是坚持风险可控的原则。
银行的业务经营,有自身固有的特点,虽说它
是一个企业,但它又是一个十分特别的企业,尤其现阶段的国有商业银行,虽
然经历了股份制改革,业已成功登陆资本市场,但其内在的经营问题不会因为
上市而消失,许多问题也许只是一时被忽略掉,但实际上它却一直存在。
令人
欣喜的是,股改上市后的国有商业银行,已经开始了经营转型,已经在向着现
代商业银行经营模式过渡,而扁平化改革,就是其中改革进程中的一步。
银行
是经营风险的企业,其经营风险与国家宏观经济政策、利率水平、地方发展息
息相关。
所以,扁平化改革,风险控制原则还是要把握。
这一原则要渗透在流
程优化和组织优化的过程中,我们所做的优化设计,前提必须是风险得到有效19
的控制,要通过不同的手段,控制经办人员和决策人员在业务操作及审批环节
中的操作风险、经营风险和信用风险。
哪些业务可以集中处理,哪些业务权限不能下放,
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