战势九连环运营商征战大客户市场.docx
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战势九连环运营商征战大客户市场
战势九连环 —— 运营商征战大客户市场
运营商征战于大客户市场,虽非死生之地,存亡之道,仍不可不察。
兵法上说,善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。
富者得势益彰,失势则客无所之。
本文总括九势,环环相扣,得失之间,自可体察。
战势九连环
第一势【上兵伐谋】
折射企业之变革
围绕着如何进行大客户销售,如何提高为大客户服务的水平,业界一直有许多的认识,而这些认识折射到运营商,就是一种变革。
国内的运营商正在逐渐从“运维型”,即主要关注网络,到“客户型”转变,即以客户为中心,而这样一种观念的形成,是大客户营销的根基所在。
成立大客户部——一个里程碑
2001年,麦肯锡咨询公司为中国电信做了一次咨询,认为中国电信的服务响应比中国移动和中国联通有相当的差距。
得出这样的结果之一是随之成立了中国电信大客户部。
和其他运营商不同的是,中国电信大客户部的级别比其他同类部门的级别高半级,这是大客户部总监梁志平最令其他运营商的大客户总经理艳羡的一点。
而且,不仅如此,梁志平所在的部门还对各省公司大客户部有任免权。
一下子把中国电信的大客户服务观念提升了不少。
“‘以市场为中心,以效益为目标,以客户为导向’,是中国电信不断重申的经营理念。
”中国电信集团北京电信研究院副院长肖金学告诉记者。
于是,作为国内最强势的运营商之一,中国电信的大客户部门的成立有着一种标志性意义。
电信运营商之间的大客户之争由此正式开始了。
不过,中国电信的大客户事业部并不是国内运营商最早成立的大客户部,据记者和一些圈内人士的考证,最早成立的大客户部是当年田溯宁领导的“小网通”,而第一个大客户总经理是如今担任网通香港分公司总经理的李晓艳。
“最艰难的地方往往能够产成精彩。
当初网通集团刚成立,不可能做公众客户,因而其目标客户就是集团客户。
小网通大客户部许多单子做得很漂亮,打了中国电信、中国移动以及中国联通一个措手不及。
”Frost&Sullivan公司中国区总经理王煜全说。
Frost&Sullivan公司是美国一家著名的电信咨询公司,主要关注电信的运营管理层面
相比固网而言,移动运营商的大客户营销和服务显得稍为简单,因为他们不存在为客户组网的问题;不过,除了企业客户之外,移动运营商还有一些个人的VIP用户,服务需要更为个性化。
为此,中国移动和中国联通也先后成立了大客户部,用以提高其对大客户和VIP客户的响应速度和服务水平。
从金字塔走下来
成立大客户部,影射出于中国的运营商在企业体制方面一个转型。
从传统的运营模式来看,电信的企业组织结构多数呈现金字塔型,管理能级较多,层层对上负责,虽然职责分工明确,但运行效率低,而且掣肘现象较多。
“这样的结构无法应对运营商从‘运维型’向‘客户型’的转变。
”肖金学告诉记者。
因此,运营商必须要进行流程的重组,以适应市场竞争的需要。
“通过业务流程再造,彻底改变企业的组织体系结构,以经营工作为中心,将企业的管理职能机构改造成为企业的运营管理机构,直接面向市场和客户,企业内部没有真正意义上的职能机构。
”肖金学说。
如今的四大运营商中除了网通,其他都是上市公司,而网通也即将在今年下半年上市。
市场的驱动,使得客户开始真正成为运营商企业的核心。
从中国电信业过去的发展来看,传统的业务流程是以企业的管理为核心的,企业的最高领导者是管理的核心,业务流程的起点和归宿都是管理,甚至客户的利益也要服从管理的需要,存在着许多方便管理而不方便客户的问题。
肖金学认为,必须进行企业的流程再造工程,再造以后的业务流程,以客户为起点和归宿,一切围绕着客户的利益来运行,“用户至上、用心服务”这样的理念才有可能落实。
“如果能够建设一个比较好的流程,才有可能真正提高服务水平,向国外的运营商看齐。
”网通香港分公司总经理李晓艳提起这个话题深有感触。
第二势【全线鏖战】
小网通和北京电信的故事
南北电信拆分后,中国电信和中国网通的较量已经从遮遮掩掩变成大肆相互攻城掠地。
这不仅使人想起当年田溯宁领导下的“小网通”,白手起家,短兵相接白刃战,斩获颇丰;而今天的北京电信,恰如当年的小网通,深入诸侯领地血拼。
移动运营商更不例外,移动和联通早就开始了越来越惊心动魄的战事,针对集团客户和大客户,争相试探价格的低限。
虎口夺食小网通轻装上阵
网通香港分公司总经理李晓艳对当年争取第一个大客户的情景仍记忆犹新。
“我们第一个客户是中国建设银行,他们当年希望建设第二张企业通信网,作为第一张网的一个备份。
当我们知道消息时,他们都已经和联通基本快签合同了。
”李晓艳回忆到。
建设银行建第二张网的主要目的是负荷分担,并且作为第一张网的安全备份。
主网走MIS等系统,备份网走认证和银行日常企业的各种交易信息等功能,把几个业务在不同的网上分担。
这也是当年国内少有的对通信设施进行招标。
当时的网通控股非常希望能够把建设银行这个“第二张网”项目争下来,但是当时网通控股刚成立不久,资源非常缺乏,连一些基本的电路测试设备都没有。
当时做银行项目的人是从几个部门召集人员组成的小项目组,大客户部还没有成立。
“当初建设银行要求对电路进行测试,但我们根本没有那样的电路板口。
”于是,凭借着在AT&T工作了八年的资源积累及通信行业背景,李晓艳只好调动了自己和国内全体成员在公司内外的所有的人情和路子,对能帮上忙的各级领导进行游说,从美国借来相关的测试设备;同时借调电路,从北京搭到四川和乌鲁木齐三地。
“记得当时借的设备从美国一到北京,还没出机场就立即由人带往乌鲁木齐。
现在想起来还是挺惊险的。
”李晓艳说。
网通这个单子做的非常漂亮,几乎是虎口夺食,令人出乎意料地从联通嘴里抢走了建设银行这个大客户。
这个项目,对于当时网通大客户部,以及网通的整个服务实施流程等都起到了一个推动作用,对网通各地分公司的销售起到了示范作用,对其他运营商是一个竞争的警示。
据说,迄今有些运营商在内部还常常提起这个案例,项目的成功,也促成当时的网通成立大客户部。
深入对方领地激战
2004年,通信行业的竞争态势更一发而不可收。
南电信北网通从2003年就开始闷头在对方领地建网,这样一来,在同一地区的两家固网运营商必然势同水火。
北京同时也是分拆之后网通的领地,是兵家必争之地,于是在人力上,中国电信选派了相当多的重要人物在北方电信集团的各下属分公司担任高层管理职务,比如原网通集团北京通信公司副总经理刘博出任北京电信公司总经理。
就如同2001年的小网通,如今北京电信的勇猛态势再次上演了当年小网通的冲锋场景。
北京电信首先是在一些大的政府机构招标中全胜而归,而一些大企业和新建楼宇也成为北京电信不惜血本的目标猎物,这让网通旗下的北京通信感到莫大的压力。
一名网通大客户销售经理无奈坦言:
“北京电信凭借其体制灵活,而且初创时大家的激昂斗志,再加上几乎不能想象的低价格,抢了不少客户,让我们压力很大。
而且,中国电信很注重北京市场,为此不惜人力财力,从我们这里挖了不少人。
”
在北京电信一名销售人员的口中,记者得知了其今年尤为典型的一次胜利。
就是在今年的“两会”上,北京电信完满地为“两会”提供了传输专线和通信保障服务。
可以想像,要保障“两会”的通信传输,对于部门协同、快速反应、紧急预案等等环节会有多大的考验。
这样的客户为北京电信带来的影响是相当深远的,对于其他政府客户也有着非常好参照意义。
谁都没把成本当回事
一是服务,二是价格,再加上北京电信作为一个新进入者,运维压力低,可以做到几乎完全的轻装上阵。
但是,不断的压低价格究竟能够维持多久?
作为上市公司的四大运营商,他们是否已经开始考虑到网络成本的压力了呢?
(注,网通即将在今年下半年上市)。
“我认为今天的运营商完全没有考虑过网络的成本。
”一位移动公司的销售人员坦言。
相比固网,移动通信的战事展开得更早,而他们也更适应这种惨烈的状态。
今年,各大运营商又纷纷组建了小灵通网络,推出了小灵通业务,据说仅今年上半年,北京的小灵通用户爆增,这不啻重重打击了当地的移动运营商。
4月下旬,联想集团全部的办公电话都改成了小灵通,不仅抢走了固网通信的奶酪,更挤占了移动通信的空间。
那么,展开这样的战役,究竟要耗费多少呢?
运营商的投资都是几十亿元、几百亿元级别的。
去年,网通集团结构调整之后,网通最重要的事情不是营销,而是深入中国电信的腹地,到南方建网。
当然,中国电信也不例外,其财力更雄厚于网通,在北方也展开了轰轰烈烈的“基建”运动。
在这样的大规模投资的情况下,回报率究竟会有多高?
投资何时能够收回?
这样的问题显然目前不在各大运营商的考虑之中。
“可以说,有关网络本身的成本、网络成本摊分和变动成本,是目前几乎所有运营商都没有搞清楚的问题。
而对于固网运营商而言,固网的投资成本如何摊到产品和服务中去,更是个值得探讨的问题。
”一位在某大运营商工作多年的人道出了目前电信竞争的一个现象,那就是谁都没把成本当回事,这样一来,降价就是小菜一碟。
第三势【求才不易】
断裂的链条,寻找加西亚
那些能够把信交给加西亚的人是值得敬佩的。
他们静静地把信拿去,不会提出任何愚笨问题,也不会随手把信丢进水沟里,而是不顾一切地把信送到。
这种人永远不会被解雇,也永远不必为了要求加薪而罢工。
对于运营商的大客户销售人员而言,大客户和加西亚的意义类似,要想找到加西亚需要做些什么呢?
如何去找?
销售断点之一
如何寻找加西亚?
随着电信市场竞争的逐渐深入,各大电信运营商都把营销提高到无比重要的地位,甚至提出了“全员营销”的概念。
在采访中,南方一个省移动公司的一名销售人员说:
“现在压力实在是太大了。
我们公司现在已经要求全部人员参加‘营销资格’考试,我们更要面对来自销售的真实压力。
但是客户在哪里呢?
”
是的,客户在哪里?
“加西亚”究竟在哪里?
无论是固网运营商还是移动运营商,他们在大客户营销方面的策略是差不多的,首先先划出500家左右的真正大客户,由大客户服务中心来维护,其他的就要靠一个个销售人员到市场上找,或者从其他运营商那里“挖”。
因而就诞生了当年小网通和今天北京电信这样的激战场景。
“客户的走访是最让我头痛的,以前我的上级要求我每天必须出门面对面地走访两个以上的客户,真的是让我受不了。
因为我不知道每次上门去给客户说些什么,说宣传新业务,我不可能天天都有新业务介绍给客户吧?
说了解客户的需求,客户会有多少需求让我了解?
而且一些客户我根本不熟,上门去无话找话说真是很头大的一件事。
”四川移动资深大客户经理邓佳洋在“寻找加西亚”的过程中一直有这样的苦恼。
不过,后来,他找到了一种方法,既可避免与客户之间不熟的尴尬,又可以加强与客户之间的联系。
那就是短信。
对不熟悉的客户首先发短信告诉他我是他的客户经理,有什么需求可以与我联系,并留下电话号码。
然后每周一或节假日都会给客户发一个问侯的短语。
如果客户能回短信,那么就可以慢慢与客户通过手机聊天,了解一些客户的情况。
“对客户有一个预先的认识,再待到时机成熟时上门走访客户,这样客户不会对你的来访产生抵触情绪,你也不会受到客户的冷遇。
我因为这种方式与我的客户建立了非常良好的关系,大多客户对我的短信都是积极地回复。
我与客户的关系也慢慢稳定了。
”邓佳洋说。
销售断点之二
加西亚知道有人在找他吗?
“你知道中国企业每月的通信支出比例要远远高于外国企业吗?
”
“你知道你可以通过与运营商接洽,不仅能够得到更好的通信技术,还能降低通信支出吗?
”
电话访问10名从读者数据库中挑选出来的中大型企业的信息中心经理时,当回答以上这两个问题时,只有1名表示知道这样的事情,并且已经和运营商的销售人员取得了联系。
这样一个比例说明了什么?
“加西亚”根本不知道有人在找他。
“指望用户了解通信技术是非常可笑的事情。
”Frost&Sullivan公司中国区总经理王煜全说。
而实际上,从多数运营商网站上针对大客户的宣传充斥了难懂的技术名词,作为普通客户中的决策者,他根本不可能了解这么多通信技术,所以,他也不知道有人在找他。
从这个意义上来说,加西亚并不难找。
“我觉得在中国运营商中做销售真的不难,总共就这么几家运营商;相比我从前在AT&T卖设备时简直不值一提,记得原来每次投标都是至少10家厂商,甚至20来家厂商,一般都要求进行几轮淘汰,要在几轮下来幸存和胜出竞争才真叫激烈。
”李晓艳说。
销售断点之三
大客户销售经理的培训成本高
“在大客户的业务推广方式上,我们主要是依靠客户经理一对一、面对面的上门宣传、解释业务。
”四川移动资深大客户经理邓佳洋告诉记者。
一对一的销售方式是大客户销售最基本的要求,一般来说,销售人员会根据客户需求,将客户所需要的产品和业务面对面地介绍到客户。
这对大客户经理的社会交能力、应对能力、礼仪、业务熟悉等综合素质都有较高的要求。
在谈起销售方面的最大障碍时,邓佳洋认为,现在移动公司对大客户经理的社交礼仪、业务技能这方面的培训太少,而大客户经理这种职位都是在社会上招聘的,没有进行过专业训练。
很多客户经理都是在实际工作中一点一点去熟悉、一点一点去成熟,这样一来一个优秀客户经理的成长期太长,所做的贡献就显得小。
“培养大客户经理对于移动公司来说都是一个不小的成本。
如果将客户经理的成长期缩短的话,也就是对每位客户经理进行相应的专业性的培训的话,将会大大降低公司在人才方面的成本。
”邓佳洋说。
网通香港公司总经理李晓艳在回忆从前的销售经历时,也表示了相同的看法。
“我们当时招聘来的大客户经理都没有从事过通信行业的经验,怎么办?
只能一点点学。
记得去客户那里谈判的时候,我们一去就是七、八个——都是去学习和观摩去了。
”
正因为一将难求,更加剧了竞争。
据说,北京电信至今已经挖走了不少当年小网通强势的大客户销售经理。
致加西亚的信(摘录)
100多年前,美西战争爆发后,美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。
加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点,所以无法带信给他。
然而,美国总统必须尽快地获得他的合作。
有人对总统说:
“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才找得到。
”他们把罗文找来,交给他一封写给加西亚的信。
关于那个名叫罗文的人,如何拿了信,以及如何在3个星期之后,徒步走过一个危机四伏的国家,把那封信交给加西亚。
这些细节都不重要,重要的是:
美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文,而罗文接过信之后,并没有问:
“他在什么地方?
”
所以,战役中真正的英雄不是加西亚将军,而是罗文中尉,那个把信带给加西亚的人。
世界上急需这种人才,这种能够把信送给加西亚的人。
像他这种人,我们应该为他塑造不朽的雕像,放在每一家企业里。
年轻人所需要的不只是学习书本上的知识,也不只是聆听他人种种的指导,而是更需要一种敬业精神,对上级的托付,立即采取行动,全心全意去完成任务——“把信送给加西亚”。
不信的话我们来做个试验:
你此刻坐在办公室里——周围有6名职员。
把其中一名叫来,对他说:
“请帮我查一查百科全书,把某某的生平做成一篇摘录。
”
那个职员会静静地说:
“好的。
”然后就去执行吗?
我敢说他绝不会,反而会满脸狐疑地提出一个或数个问题。
第四势【销售方略】
做保姆、做顾问,或者做伙伴
仅仅每月月底将账单交给大客户就够了吗?
问题的答案是显而易见的,对于大客户而言,他需要的比想象中更多。
做销售有三个层次,一是做保姆,事事周到;二是做顾问,时不时提交一些分析报告,提出一些为客户节省成本,体验最新技术的建议。
最高层次则是做伙伴,谁也离不开谁。
向顾问式销售迈进
“为了维持住我的一个大客户,我每月除了给他们打印账单之外,还为他们做一个详细的分析报告,告诉他们,哪些业务的支出上升了,哪些业务的支出下降了。
这是个非常费时间的活儿。
”网通资深大客户经理王一民提起这件事很自豪。
毕竟,现在能够主动为客户提供分析数据的客户经理实在是少之又少。
而再往前回溯最初的大客户销售,网通国际业务部总经理助理尹忠则是因为专门为通用电器这个年通信支出超过千万元的企业制定了一个打包方案,包括话音和数据,而赢得了通用电器的赞许,从而转投网通。
这件事情发生在2002年,这在当时的运营商市场上还很少见。
“通用电器之所以选择我们,最重要的原因是我们能够为他们提供全业务(长途及本地数据、语音)一站式服务;以及提供一个账单,也就是把话音业务和数据业务的账单合在一起。
”提起这一点,尹忠显得比较自豪,据说现在很多运营商依然不能为他的大客户提供这样的“一张账单”。
这样的案例在2004年已经比比皆是,大客户们再也不会因为谁能够为他提供“一张账单”而激动不已地易帜。
在业界人士的眼里,在这方面做得最好的要算是中国移动。
“因为,如果你是中国移动的VIP客户的话,你可以享受到许多额外的服务,比如每月收到一本免费赠送的精美杂志;移动公司有什么新花样推出的话,你可以第一个试用;如果有问题的话,还可以直接打电话向你的客户经理质询。
”亚信科技副总裁王超说。
这许许多多的事例已经表明,运营商的销售水平已经有了质的提高。
那么,距离伙伴式销售还有多远呢?
“现在一些运营商和客户已经有了一些联盟,比如与银行签约,你用我的线路,我在你的银行开立账号;或者,你想卖给我设备,但必须租用我的线路。
”肖金学说。
但是,这样的伙伴关系应该只是伙伴式销售的初级阶段,因为双方都是在抢夺原有的市场资源,而没有将市场做大。
大客户经理应该拿多少薪水?
在采访中,听到一件可笑的事情:
一名来自浙江运营商的销售经理告诉记者,在他们那里,考核一个客户经理的一个重要指标是每月登门走访大客户的次数。
这样的一种考核办法显然十分幼稚,任何人都有懒惰的心理,他完全可以作假,或者消极怠工。
“在大客户经理的激励机制上,中国电信进行了一系列的创新,比如提高销售人员的工资水平和级别等。
”中国电信北京电信研究院副院长肖金学说。
“但其实我们的工资水平比别人高不了多少。
”一位大客户经理说。
的确,受到传统体制的影响,中国国内的运营商还无法像一些国外企业那样,拉开销售人员的工资间距,这无形中阻碍了销售人员的积极性。
而且,2003年中国移动相关人员全体降薪的传闻更加剧了这种阻碍。
不过,也有一些运营商做了一些尝试。
“在运营商中做大客户销售和其他行业不同。
比如设备商中间,销售人员向大客户卖了几千万元的设备,资金总会收回来;但是在运营商中,如果一名销售人员挖来了一家年通信支出达到一千万的客户,并不是意味着运营商就可以收入这一千万元——假如这家企业中途流失,对运营商的损失是非常大的。
所以,一定要提高销售人员的激励机制,并且制定合理的评价办法。
”王煜全如是说。
第五势【水火难容】
前后台人员扯皮推诿?
在接触大客户销售经理之前,本以为销售是一件难事,没想到,最令这些销售人员头痛的事情却并不是销售本身,而是运营商内部的协调问题。
销售人员攻城掠地本是常事,但是城池攻下之后呢?
如何为这座城池服务,如何保有这座城池,才是真正令大客户销售经理叫苦不迭的事情。
难在内部协调
网通的李晓艳谈起后台人员的服务问题,不禁深有感触。
销售其实不难,属于技巧范畴。
技巧可以学。
真正难的是后台人员的协调和调度。
当我们的大客户经理好不容易争回一个客户之后,回到公司,他总会碰到这样的答复:
“什么?
三天就开通这个服务?
不可能,我们的人手不够。
”
“资源有限啊,你能不能让客户等等?
”
“调电路哪有这么快的?
我们这里还有很多客户要服务。
”
这样的论断几乎出现在所有运营商销售人员的口中。
那么,我们该怎么办?
“我认为,第一要领导重视,第二要成立大客户事业部,将大客户服务的资源独立出来。
在这一点上,中国电信做得非常好。
”李晓艳说,“我们每次好不容易争取到一个大客户,到下面省公司还要花费大几倍的精力要求他们配合,真的很难。
毕竟电信这个行业的特点是全网作业,一个大客户往往是跨省的,任何一个地方都不能出问题。
而中国电信的大客户部由于级别高,而且有权力调动资源,所以他们做得真的不错。
”
事业部优势及其竖井效应
成立了大客户事业部是不是就可以彻底地解决这些问题?
目前来看,各大运营商的大客户事业部的确解决了很多资源调度方面的问题,尤其是在各大运营商纷纷开通了“一站式服务”或者“大客户绿色通道服务”之后,大客户事业部总经理的角色有了充分的体现,他有权力调度企业内的任何资源为大客户服务。
“成立大客户事业部也是中国电信的一个改革。
在此之前,往往是前台销售人员求着后台网络运维人员办事,但现在制定了一些新的规定,比如后台的工作成绩要前台人员来评价,这就大大提高了后台的响应速度。
”肖金学说。
不过,成立了大客户事业部之后,也带来了新的问题,那就是“竖井效应”。
“虽然大客户部的成立能够实现‘客户导向’的目标,但是也会产生所谓的‘竖井效应’,即大客户部从此与其他部门割裂,互相不联通。
当需要增加新业务时,后台支持就会跟不上去,从而不能保证持续不断地提供给大客户部新业务。
我认为要从根上解决问题,就是要搞顺流程。
”王煜全在评价各大运营商的大客户部时说。
而四川移动的大客户经理也提出了类似的论调,“大客户部与其他部门的割裂是肯定的存在的。
但是我想这是因为大客户服务工作的特殊性造成的,满足客户合理的需求是服务工作的重点,而这个重点往往需要各方面和部门的配合才能完成的,有时各部门之间的节拍跟不上,就会造成客户的不满意。
而这时客户经理的协调能力是非常重要的,一定找准主要领导,要求领导再进行相应的协调安排。
”
CRM能解决多少问题?
“我认为,现在运营商中的大客户经理70%的时间都在做内部协调的工作,而不是用于服务客户。
所以,运营商一定要上一套CRM(客户管理系统)。
”欧阳北国说,他是一名高级咨询师,在著名的五大咨询公司之一的德勤工作。
“不过,运营商在大客户管理方面目前所面临的最大问题是不知道自己要什么,也就是需求不清楚,不知道如何通过CRM系统提升ARPU值。
”欧阳北国表示。
欧阳北国为中国移动和其下属的一些子公司实施了CRM系统。
“中国移动实施之后的效果非常好,一些促销方案有效地通过这个系统进行管理和有针对性地实施。
”
同样在德勤工作过,如今加盟TurboCRM担任客户总监一职的李蓓更对自己所做的成功案例尤为自豪。
她告诉记者,CRM涉及到销售管理、市场管理、渠道管理、产品管理、分析决策等诸多业务领域,因此可以对业务进行有效地整理。
通过TurboCRM的决策分析功能,可以建立评估机制,做多维分析,对销售机会进行有效性评估,对产品应用进行调查分析等等,帮助各级人员分析和决策。
系统通过分析,细致了解客户,指导销售人员寻找潜在客户、进一步挖掘客户。
令李蓓诧异的是,在网通内部实施CRM时所遇到的最大困难不在普及、转变观念和人员的大量培训工作上,而是网通CRM系统的数据接口多,涉及部门多,经常需要第三方甚至多方联调。
为此,网通成立了包括由技术部门、业务部门人员组成的项目组,与TurboCRM的实施顾问一起与各方协调,保证其他系统与CRM系统的无缝连接。
第六势【产品雷同】
同质竞争的悲哀
有人大叫搅局,有人高呼垄断。
这就是目前电信行业竞争的现状。
除了话音服务,就是数据服务,运营商手中的产品就这么几种,真正的增值服务还提不上日程。
同样的产品,差不多的质量,那么如何竞争?
只有价格,不断地降价,不断地打折。
从九折到低于一折其惨烈可见一斑
“我们把通用电器这个客户抢来,打了一个九折,在今天几乎不可想象。
打五折,乃至更低的比比皆是。
”网通国际客户部总经理助理尹忠说。
2002年,在小网通大客户部做销售的尹忠率领一干人马,成功地从联通手中夺走了美国通用电器(GE)在中国的全部分支机构通信业务。
当时通用电器每月交给运营商的费用是150万左右,年通信支出可达到2000万以上,这对于任何一个运营商而言都是典型的大客户。
网通为通用电器的全部通信费用打了一个九折,这在当时也还算是比较少见的事情,毕竟电信资费刚刚放开没有多久,在多数客户的脑海里,甚至还没有“通信话费可以打折”这个概念。
当时间流转到2004年,九折已经成为历史上一个
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