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员工生涯
第一节员工生涯发展之基本认识
第二节生涯发展意识,自我实现
所谓“生涯发展”是人生过程(特别是职场生涯阶段),如何运用有限的资源达成预定的目标,完美的生涯规划:
第一,了解自我之人格特质及优缺点。
第二,明确设定人生方向及长、中、短期目标。
第三,结合内外部资源,采取具体行动方案。
第四,阶段性讨论,调整下阶段方向
有关生涯的观念加以澄清。
1.生涯发展(careerdevelopment),乃指组织中个人人生的发展历程,特别是职场之生涯规划及组织生涯管理所产生之结果。
2.生涯规划(careerplanning):
是以个人为中心,旨在确实认识与评估自我及可能的发展机会与限制,据以设定个人的生涯目标,并拟定一套可以达成该目标的行动方案。
3.生涯管理(careermanagement):
是以组织为中心,由组织及管理者依组织的政策与需求,与员工的生涯规划相结合,并使双方做更有效的决策,以提高彼此的计划执行成果。
二、生涯循环阶段,个人适用
就员工个人,了解此一循环特性,可预行准备,做好生涯规划;就主管人员,可据以深入了解员工需求与行为,做好生涯管理。
1.在成长阶段,应注意培养健全的“自我概念”(selfconcept),以利思考未来工作生涯。
2.在探索阶段,已开始真正进入职业选择,宜谨慎选第一份工作。
3.在建立阶段,若有志趣不符,于初期试应过程偶而为之,尚有未来机会,过了适应期,则应求稳定;以累积工作经验、建立事业基础;至于此阶段之晚期,易有中年危机(即40岁前后)再选择事业第二春,应顾及因素更多,注意专业之累进性及再发展可能性。
4.在维持阶段,除事业之维持稳定外,更应注意健康管理及家庭生活之平衡。
5.在衰退阶段,一者应接受退居后线之现实,二方面可尽量发挥指导后进之工作。
三、影响生涯选择,认识自己
(一)确认职业导向
生涯顾问专家贺德(JohnHolland)认为人格类格或导向有六种。
1.务实型(realistic)—喜欢从事于需要技能、力气和协调能力的体力工作。
譬如:
耕种与制造等工作。
2.研究型(investigative)—喜欢从事于认知性(思考、组织与理解)而非影响性(人际社交与情感性)的工作。
譬如:
生物学家、化学家及大学教授。
3.社交性(social)—喜欢从事于人际社交性而非心智或体力上的工作。
譬如:
外交工及社会工作等。
4.保守型(conventional)—喜欢从事于结构性而又有规则可循的工作。
5.创业型(enterprising)—喜欢从事以口头方式影响别人的工作。
譬如:
经理人、律师、及公共关系人员。
6.艺术性(artistic)—喜欢从事于自我表现、艺术创造、情感表现的工作。
譬如:
艺术家、广告经理、及音乐家。
但是大多数人不只有一种有、倾向,贺德认为,一个人所具有的不同倾向若越相似或越能配合,则此人在选择职业时越不会面临冲突或犹豫难决的困境。
在图中越靠近的倾向,彼此也越能搭配(例如务实型与研究型;艺术型与社交型。
二在对角线上人格倾向(如研究型与创业型;艺术型与保守型)则相当不类似。
前一种情况的人在选职业时不会有太大困难,而后一种情况的人则常有彷徨犹豫的经验。
(二)、确认职业技能
在不断否定与肯定的过程,有反省有前瞻,则更有明确之发展方向,五种生涯定向:
1.“技术工作”为定向:
这类人员以专技为选择,避免走向管理之路,不断累积自己技术或功能领域之成长。
2.“管理能力”为定向:
这类人员企求担任组织中之主管职,有机会可以发挥领导才能。
其能力涵盖分析能力、交际能力以及情绪能力。
3.“创意工作”为定向:
这类人具有高度创造力或乐业精神,亦有极高自我实现动机,其可能成为创意人或企业家。
4.“独立自主”为定向:
这类人具有高度独立自主动机,其虽然有高度技术倾向,但却不安于在组织中糊口度日,宁愿担任顾问,或成立工作室,成为自由业者(自我雇佣者)。
5.“工作保障”为定向:
这类人企求安稳、保障、安定工作环境、优厚的收入、良好的福利及稳定的升迁,是最企求的需要。
其可以成为安生立命的上班族。
第三节员工生涯发展与组织成长之关系
一、个人、组织成长、互有关联
完整的生涯发展,除顾及组织利益与目标之外,亦应关心员工的发展与需求,如此,员工个人生涯期望与组织成长需求相结合,方可促进组织人力资源之有效开发。
二、理念行动整合、促进发展
个人由于个别差异,人格特质、嗜好志趣、教育背景、组织角色、认知与价值不尽相同。
而最重要者,乃是企业负责人及高阶主管宜有“投资观点”,视人力为具有成就动机、创造能力之资源,提供成长与学习机会,员工在获得信任、尊重之前提下,自可善性认同组织,奉献心力。
第三节生涯发展之程序与配合措施
一、生涯施行程序,双轨并行
(一)由组织层面观之
1.建立人力资源规划系统(manpowerresourcesplanning)
(1)人力现状之评估(工作分析、人力结构、人力消长)。
(2)未来人力之预测(业务目标、人力标准)。
(3)人力调整之计划(训练及发展运用)。
(4)人力检查之改进(组织、职位、人员及预算)。
2.发布事业生涯发展机会之资料及宣导,方式可以有:
(1)将公司内部升迁、发展机会及各种工作资料编印成册,发给员工。
(2)利用公司内部刊物、公告或口语将新的职位空缺,公开告之员工
3.进行员工评价,采行方式有:
(1)仔细分析员工自行拟定之个人工作经历、成就、兴趣和对未来期望之计划书。
(2)直属主管以员工资料(如能力测试、兴趣测试)分析员工之能力及潜力
(3)直属主管以员工现职资料(如绩效考评、晋升记录、受训成绩)分析员工之能力及潜力。
4.进行员工事业生涯辅导(careercounseling)
(1)由直属主管在评核员工工作表现时,以面谈方式提供各项工作机会、计划方案及训练方案。
(2)由人力部辅导人员提供可行教育与发展途径资料。
(3)设计员工自我评价及规划手册,协助员工进行事业生涯规划。
5.提供工作内能力发展机会,譬如;
(1)工作指派
(2)工作协调
(3)专案指派
(4)见习或代理
6.提供工作外教育训练机会,譬如:
(1)自办短期讲习及演讲
(2)委托国内训练机构办理之短期训练
(3)派国内外大学长期进修
(4)派赴国外短期专题训练
(5)派赴国外长期进修
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