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卓有成效的管理者(讲义)(可编辑)
第一章卓有成效是可以学会的【卓有成效的涵义】推敲起来ldquo使某项工作产生效益rdquo(toeffect)和ldquo完成某项工作rdquo(toexecute)可视为同义词。
身为管理者不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管还是军事机构主管首先必须要按时做完该做的事情。
换言之管理者做事必须有效。
【现状】值得注意的是在担任管理职位的人中真正卓有成效者殊不多见。
一个人的有效性与他的智力、想像力或知识之间几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
他们也不知道一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作才有可能产生效益。
智力、想象力及知识都是我们重要的资源。
但是资源本身是有一定局限性的只有通过管理者卓有成效的工作才能将这些资源转化为成果。
(一)为什么需要卓有成效的管理者原因之一就是ldquo有效性rdquo只是ldquo知识工作者rdquo(knowledgeworker)的一种特殊技能而知识工作者直到最近才逐渐增多。
ldquo体力工作rdquo和ldquo知识工作者rdquo的区别。
早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作大部分人都是自行开业最多雇用一位助手。
因此他们的工作是否有效只会影响到他们自己。
现代的社会由知识工作者构成的组织比比皆是而且都颇有规模。
其中的每一个机构包括军事机构都在把重心转向知识工作者他们在工作中需要使用更多的智慧而不是发达的肌肉或灵巧的双手。
那些受过教育懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人成为组织里的主力他们只有对组织真正有贡献才算是有效。
知识工作者本人必须自己管理自己自觉地完成任务自觉地做出贡献自觉地追求工作效益。
《纽约客》曾刊载的一幅漫画的含义。
知识工作者的特点()知识工作者的工作动力取决于他是否具有有效性及他在工中是否能有所成就。
()知识工作者并不生产本身具有效用的产品。
知识工作者生产的是知识、创意和信息。
这样的产品本身并无用途只有通过另一位知识工作者把他的产品当做投入并转化为另一种产出它们才具有实际的意义。
再伟大的智慧如果不能应用在行动上也将只是毫无意义的资料。
()知识工作者是一项特殊的ldquo生产要素rdquo通过这项生产要素当今一些高度发达的社会和经济实体如美国、日本和西欧国家才得以获得及保持了强大的竞争力。
美国是这方面的典型美国今天占优势的资源当首推教育。
(二)谁是管理者在一个现代的组织里如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识对该组织负有贡献的责任因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果那么他就是一位管理者。
绝大多数的经理人都是管理者当然并非全部。
在现代社会中许多非主管人员也正渐渐成为管理者。
在一个知识型组织中固然需要经理人同样也需要能做出贡献的ldquo专业人才rdquo来出任需要负责、决策并拥有一定职权的职位。
一位知识工作者是不是一位管理者我们不能以他有没有下属而定。
知识工作不能用数量来衡量也不能用成本来衡量。
衡量知识工作主要应看其结果而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
在每一个知识型组织中总有人单独作战虽然他们没有下属但他们仍然算是管理者。
在本书中ldquo管理者rdquo一词将泛指知识工作者、经理人员和专业人员由于其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
要知道所谓的知识权威实际上与职位权威同样都是合法的。
基于知识权威所做的决策与高级管理层所做的决策具有相同性质。
不论职位的高低只要你是一位管理者就必须力求有效。
但是本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。
本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。
换言之是专门为那些我称之为ldquo管理者rdquo的人而写的。
(三)管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是一方面要求他们具有有效性一方面却又使他们很难达成有效性。
一个机构里的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
每一类难题都是机构内在因素造成的与他的日常工作也是分不开的。
.管理者的时间往往只属于别人而不属于自己。
组织的囚徒。
.管理者往往被迫忙于ldquo日常运作rdquo除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
管理者需要的是一套判断标准使他能够针对真正重要的事项去工作。
.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是管理者本身处于一个ldquo组织rdquo之中。
知识工作者彼此之间最难协调其原因正是由于他们是知识工作者。
每一位知识工作者都有各自的专长各自的志趣。
他们每个人都需要使用别人的成果。
对管理者的有效性而言最重要的人物往往并不是管理者直接控制的下属而是其他部门的人即所谓ldquo旁系人士rdquo或是管理者本人的上司。
一位管理者如果不能与这些人主动接触不能使这些人利用他的贡献他本身就没有有效性可言。
.最后管理者是身处一个组织的ldquo内部rdquo受到组织的局限。
他不能亲身体验外部事物的变迁只能通过资料的报告来了解外部世界而报告的内容都事先经过了组织的过滤。
换言之他看到的外部世界是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。
但组织本身就是一种抽象的存在。
具体地说在组织的内部不会有成果出现一切成果都存在于组织之外。
组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的服务。
组织是社会的一种器官只有能为外部环境做出自己的贡献才能算有所成就。
(四)对有效性的认识要想提高管理者的绩效和成就使工作达到令人满意的程度唯一可行的办法就是提高有效性。
通才也和天才一样可遇而不可求。
我们应该努力的是学会善用那些专精于某一领域的人。
也就是说我们必须提高有效性。
我们既不能增加资源的供应量就应该设法增加资源的产出量。
所谓有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段因此更应该受到高度优先的重视。
(五)卓有成效可以学会吗假如有效性是人类的一种天赋就像音乐天赋和绘画天赋一样那事情可就糟了因为天才总是少之又少。
卓有成效的管理者有一个共同点那就是他们在实践中都要经历一段训练这一训练使他们工作起来能卓有成效。
不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内还是学校内不管他们是干什么的这些训练的内容都是一样的。
反之我也发现一个人如果没有经过这些训练则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识也必是一位缺乏有效性的管理者。
换句话说有效性是一种后天的习惯是一种实践的综合。
既然是一种习惯便是可以学会的。
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯:
.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限他们会有系统地工作来善用这有限的时间。
.有效的管理者重视对外界的贡献。
他们并非为工作而工作而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去更不会一开头就探究工作的技术和手段他们会首先自问:
ldquo别人期望我做出什么成果rdquo.有效的管理者善于利用长处包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
他们还善于抓住有利形势做他们想做的事。
他们不会把工作建立在自己的短处上也绝不会去做自己做不了的事。
.有效的管理者集中精力于少数重要的领域在这少数重要的领域中如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序而且坚守优先次序。
他们知道:
要事第一。
重要的事先做不重要的事放一放除此之外也没有其他办法否则反倒会一事无成。
.最后有效的管理者必须善于做有效的决策。
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
他们知道一项有效的决策总是在ldquo不同意见讨论rdquo的基础上做出的判断它绝不会是ldquo一致意见rdquo的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策真正不可或缺的决策数量并不多但一定是根本性的决策。
他们需要的是正确的战略而不是令人眼花缭乱的战术。
以上这些就是管理者卓有成效的要素也是本书的主题。
第章掌握自己的时间【时间的重要性及其利用】有效的管理者并不是一开始就着手工作他们往往会从时间安排上着手。
这三个步骤是管理者有效性的基础:
middot记录时间middot管理时间middot统一安排时间。
时间是一项限制因素。
在我们称之为ldquo工作成就rdquo的生产程序里最稀有的资源就是时间。
时间也是最特殊的一项资源。
只有时间是我们租不到、借不到也买不到更不能以其他手段来获得的。
时间的供给丝毫没有弹性。
时间永远是最短缺的。
时间也完全没有替代品。
没有任何东西可以替代已失去的时间。
做任何事情都少不了时间时间是必须具备的一个条件。
有效的管理者与其他人最大的区别就是他们非常珍惜自己的时间。
(一)时间对管理者的压力身为管理者不管他是不是经理人总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。
大量时间都不可避免地浪费了。
而且他在组织中的地位越高组织对他的时间要求往往越大。
每一位知识工作者尤其是每一位管理者要想有效就必须能将时间做整块的运用。
如果将时间分割开来零星使用纵然总时间相同结果时间也肯定不够。
人都是时间消费者而大多数人也是时间浪费者。
知识工作者要想取得成果和绩效就必须着眼于整个组织的成果和绩效。
换句话说他还得匀出时间来将目光由自己的工作转到成果上由他的专业转到外部世界因为只有外部世界才有绩效可言。
人际关系和工作关系的协调确实很费时间。
组织规模越大管理者实际可掌握的时间越少。
身为管理者也因此更应该知道自己的时间用在什么地方并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。
人事决策往往需要大量的时间因为决策所涉及的一些问题只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
组织本身的需要处理人事问题的需要以及创新和变革的需要都使得管理者不能不讲求时间的管理了。
而要管理好时间首先要了解自己是如何使用时间的。
(二)如何诊断自己的时间要了解时间是怎样耗用的从而据以管理时间我们必须先记录时间。
要提高管理者的有效性第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
方法:
自己记录必须在处理某一工作的ldquo当时rdquo立即加以记录而不能事后凭记忆补记。
第二个步骤就是要做有系统的时间管理。
我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
要做到这一步可以试问自己下列几个问题。
、首先要找出什么事根本不必做这些事做了也完全是浪费时间无助于成果。
.第二个该问的问题是:
ldquo时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果rdquo.还有一项时间浪费的因素是管理者自己可以控制并且可以消除的这项因素是:
管理者在浪费别人的时间。
这种现象并不明显但有一个简单方法可以诊断出来:
去问问你的下属。
例如:
某一大企业机构的财务经理会议。
大胆减少无谓的工作绝对无损于有效性。
(三)消除浪费时间的活动时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺限引起的身为主管者也应予以同等的重视。
管理不善不仅会浪费大家的时间更重要的是会浪费主管自己的时间。
.首先要做的是找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
应注意的现象是机构中一而再、再而三出现同样的ldquo危机rdquo。
同样的危机如果出现了第二次就绝不应该再让它出现第三次。
例如:
工厂中每年发生的库存危机问题方法:
一项重复出现的危机应该是可预见的。
因此这类危机可以预先防止或可以设计成一种例行作业使每个人都能处理。
所谓例行作业是将本来要靠专家才能处理的事设计成无需研究判断人人均可处理的作业。
例行的作业可以说是专家们从过去的危机中学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
同一个危机如果重复出现往往是疏忽和懒散造成的。
同理一个管理上了轨道的组织常是一个令人觉得兴味索然的组织。
在这样的组织里所谓ldquo引人注目rdquo的事情大概就是为未来做决策而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
.人员过多也常造成时间浪费。
.另一个常见的浪费时间的原因是组织不健全。
其表现就是会议太多。
所谓会议顾名思义是靠集会来商议是组织缺陷的一种补救措施。
我们之所以要开会只是因为某一情况所需的知识和经验不能全部装在一个人的头脑里需要集思广益。
但问题在于会议太多。
一位管理者花费在会议上的时间如果过多便是组织不健全的表现。
要开会就得有一定的计划否则不但令人讨厌而且是一种危险。
会议应该是不得已的例外不能视为常规。
一个人人都随时开会的组织必是一个谁都不能做事的组织。
.最后一项浪费时间的因素是信息功能不健全。
另一种同样常见的现象是信息的表达方式不当。
其后果有时更为严重。
以上所说的种种时间浪费的缺点例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等有时是轻而易举就可以改善的但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。
不过只要你肯付出努力这种改善的效果是很大的特别是可以帮你省出许多时间来。
(四)统一安排可以自由支配的时间管理者在做过了自己的时间记录和分析后当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。
有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。
时间管理的最后一步应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
至于如何集中则各人有各人的办法。
有些高层人员在一星期内留有一天在家工作。
许多杂志主编和主持研究的科学家就常采用此法。
还有人将会议、审核、问题分析等例行工作规定排在一星期内的某两天中办理而将其他日子的整个上午保留下来用于处理真正重大的事务。
另一个常见的办法是每天下午都排定一段时间在家里办公。
集中自己的时间集中的ldquo方法rdquo倒在其次重要的是时间如何用法。
有效的管理者第一步应先估计究竟有多少ldquo自由时间rdquo真正是他自己的时间然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。
一旦发现还有别的事情在ldquo蚕食rdquo他保留的时间便立刻再仔细分析他的时间记录再将其中比较次要的工作重新过滤一次。
他们已知道这层道理因此不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得:
对时间的控制与管理不能一劳永逸。
他们要持续不断地做时间记录定期对这些记录进行分析还必须根据自己可以支配的时间的多少给一些重要的活动定下必须完成的期限。
总而言之时间是最稀有的资源。
若不将时间管理好要想管理好其他事情就只是空谈。
而分析自己的时间也是系统地分析自己的工作鉴别工作重要性的一种方法。
ldquo认识你自己rdquo这句充满智慧的哲言对我们一般人来说真是太难理解了。
可是ldquo认识你的时间rdquo却是任何人只要肯做就能做到的这是通向贡献和有效性之路。
第章我能贡献什么有效的管理者一定注重贡献并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
他常自问:
ldquo对我服务的机构在绩效和成果上我能有什么贡献rdquo他强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。
所谓有效性表现在以下三个方面:
()自己的工作包括工作内容、工作水准及其影响()自己与他人的关系包括对上司、对同事和对下属()各项管理手段的运用例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都做不到这一点。
他们重视勤奋但忽略成果。
他们耿耿于怀的是:
所服务的组织和上司是否亏待了他们是否该为他们做些什么。
他们抱怨自己没有职权结果是做事没有效果。
一个人如果只知道埋头苦干如果老是强调自己的职权那不论其职位有多高也只能算是别人的ldquo下属rdquo。
反过来说一个重视贡献的人一个注意对成果负责的人即使他位卑职小也应该算是ldquo高层管理人员rdquo因为他能对整个机构的经营绩效负责。
(一)管理者的承诺只有外部世界才是产生成果的地方。
因此管理者会考虑自己的技能、专长、作用以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。
只有这样他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。
提出ldquo我能做出什么贡献rdquo的问题是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。
事实上许多工作看起来成绩辉煌但是与潜在的贡献比起来实在是微不足道。
例如:
美国某一商业银行设有ldquo代理部rdquo管理者如果不自问ldquo我可以做出什么贡献rdquo他在工作中就不会有远大的目标甚至可能把目标搞错而且特别容易对ldquo贡献rdquo一词只有狭义的理解。
从上面的两个例子不难看出ldquo贡献rdquo一词在不同的场合有不同的含义。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:
直接成果树立新的价值观及对这些价值观的重新确认培养与开发明天所需要的人才。
如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面那么机构就会衰败甚至垮台。
以第一方面的绩效而言直接成果通常最显而易见:
在企业机构销售和利润就是直接成果在医院直接成果是对病人的护理和治疗。
但是除了直接成果之外一个组织还必须有价值观的承诺与实现这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。
一个组织必须有自己的主张和想法否则就难免解体、混乱和瘫痪。
以一个企业机构来说其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务并以最低的价格和最高的质量来供应。
最后我们谈到未来的发展。
人都免不了一死纵然他有再大的贡献其贡献也因此有一定的限度。
而一个组织大体言之正是克服这种限度的工具。
组织如果不能持续存在就是失败。
所以一个组织必须今天准备明天的接班人其人力资源必须更新必须经常提高水准。
下一代的人应能以这一代辛苦经营的成果为起点。
因此下一代的人是站在他们前辈的肩头再开创新的高峰并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。
一位管理者能重视贡献是人才发展最大的动力因为人可以随外加的要求调整自己。
重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远这样也就提高了他们的工作水准。
对贡献的承诺就是对有效性的承诺。
没有这项承诺管理者就等于没有尽到自己的责任这必将有损于其服务的组织也必将有损于与其共事的同事。
管理者的失败因素很多。
常见的原因应该是他本人在出任一项新职位时不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
自以为过去做得成功了因此满足于自己老一套的工作方法结果必然遭到失败。
职务有了改变他所要贡献的成果也一定改变而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。
(二)如何使专业人员的工作卓有成效对知识工作者来说尤其应该重视贡献。
唯有如此才能够使他的工作真正有所贡献。
知识工作者并不生产ldquo实物rdquo他生产的是构想、信息和观念。
知识工作者通常是一位专业人员。
原则上只有当他掌握了某种专门知识后他的工作才能卓有成效。
也就是说他必须有所专长。
但是所谓专长本身就是片面的、孤立的。
一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起才能产生成果。
卓有成效的管理者都懂得这一点因为他们都有想把工作干得更好的心理动力总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。
他们会向机构内部人员(包括他们的上司、下属特别是其他部门的同事)提出这样的问题:
ldquo为便于你为机构做出贡献你需要我做些什么贡献需要我在什么时候以哪种形式用什么方式来提供这些贡献rdquo一位专家只要能肩负贡献的责任就一定能使他所专精的知识配合整体。
他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解以使别人能够应用他的成果。
纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。
这种习气会毁灭知识会损害知识的完美和效用。
(三)正确的人际关系在一个组织中自认为有管理天赋的管理者往往并没有良好的人际关系。
而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者往往都有良好的人际关系他的工作也因此而富有成效这也许是所谓ldquo良好的人际关系rdquo的真义所在。
有效的人际关系有下列四项基本要求。
而着眼于贡献正可满足这些条件:
middot互相沟通middot团队合作middot自我发展middot培养他人。
.互相沟通是近多年最引人重视的一项管理课题。
我们一直把沟通当成是上对下的事是主管对下属的事。
仅靠上对下的单向关系沟通永远不可能成功。
这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。
上级对下属越想说得严厉下属就越听不进去。
下属要听的是自己想听的而不是对方所说的。
一位在工作中以贡献为重的管理者通常期望其下属也能以贡献为重。
因此他肯定常常问他的下属:
ldquo我们的组织和我应该期望你有怎样的贡献呢我们该期望你做些什么如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥rdquo有了这样的检讨才有沟通的可能性也才容易成功。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。
我们都有这样的经验:
由下属自己设定的目标往往会出乎主管的意料之外。
换言之主管和下属看问题的角度往往极不相同。
下属越是能干就越愿意自己承担责任他们的所见所闻所看到的客观现实、机会和需要也越与他们的主管不同。
下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
.强调贡献有助于横向的沟通因此能够促成团队合作。
在一个知识型组织中主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队工作才能有效。
各路英雄的合作贵在自动自发贵在能依循情势的逻辑和任务的需要而非仅依赖正式的组织结构。
知识工作者必须专精于他的本行必须对自己的能力和工作素质负责。
他们在实际工作的时候却必须是团队中的一位负责任的成员。
他们的团队由全然不同领域的知识工作者组成以当时承担的特定任务为中心。
信息处理自动化程度越高我们越需要去创造机会进行有效的沟通。
.个人能否有所发展在很大程度上要看你是否重视贡献如果我们能自问:
我对组织能有什么最大的贡献这就等于是说:
ldquo我需要怎样的自我发展我应该学习什么知识和技能才有助于我对组织做出贡献我应该将我的哪些优点用在我的工作上我应为自己设定怎样的标准rdquo.重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
管理者设定的标准一般来说要求很高是高度的期望是远大的目标是具有重大冲击力的工作。
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的知识工作者更是如此。
他们自己认为应有怎样的成就就会有怎样的成长。
如果他们对自己的要求不严就只能原地踏步不会有任何发展。
反之如果对自己要求很高他们就一定能成长为杰出的人物而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
(四)有效的会议管理者总不免要参加讨论会、协调会和简报会等各种会议。
会议正是管理者每日使用的管理工具。
当然这些工作也占去了管理者的时间。
即使最善于分析其时间和管理时间的人仍不免花费大量时间于会议和报告上。
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么也知道会议的目的是什么或应该是什么。
他会自问:
ldquo我们为什么要召开这次会议是为了某项决策是为了宣布什么还是为了澄清我们应该做些什么rdquo他会在事前想清楚会议目的想清楚要求什么报告以及想清楚简报的用意。
他一定坚持开会必须真正有所贡献。
当然还有其
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