薪酬绩效奖励.docx
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薪酬绩效奖励
建立人才与企业利益共同体
企业的激励面在扩大、激励强度在增大、激励平台化、直观化,让人才共同分享企业利益,建立人才与企业利益共同体,正在成为人力资源管理发展的一个新趋势。
激励面在扩大,由高层向中层扩展。
以前,企业更关注做好高层的激励具有竞争性,然而企业发现,经过自己多年辛苦培养走到中层岗位的人才,往往由于薪酬水平低,大量地被竞争对手以高薪挖走,甚至在很多企业出现了中部人才断层的现象。
近几年,我们给企业做人才规划,发现这些企业都同时面临着这个严重问题,具体表现就是:
员工年龄梯次不合理,两头人多,中间人才严重不足,人才梯队从中部断层,专业技术人才出现断代,而人才是需要人才来培养的,中间力量严重不足,新招聘的应届毕业生不能得到很好的“传帮带”培养,直接影响公司后备力量的储备,这无形中增大了公司的人事风险。
有的项目部组成人员太偏年轻化,成手与半成手严重缺乏,工作经验欠缺,直接影响工作效率及质量。
这种情况倒逼企业要加大中层岗位人才的激励力度,比如,加大中层与基层岗位、中层内部各岗位(注:
区分关键岗位)的工资级差,缩小与企业高层、外部竞争对手的工资水平差距;将奖金总额与项目/企业的产值/收入/利润挂钩,实现利益分享化,突出提高这部分人才的奖金分配系数;同时设立各种特殊奖项,包括管理创新奖、工程质量奖、市场拓展奖、最佳营销奖等,有的奖项是按年度评选出,有的是按季度评选出,奖励数额根据价值贡献度大小而定。
简言之,使这部分人员的薪酬水平极具竞争力。
这种激励方式对基层员工也是种激励,你要想获得高的薪酬,就得通过自己的努力达到向上晋升的标准。
激励面扩大的趋势,还表现在以股权为核心高激励的受众逐渐扩大,例如万科的事业合伙人机制,即设计不同层级的合伙人制度,从而牢牢地掌握公司的命运,形成背靠背的信任,架构扁平,做大事业,分享成就。
新的激励方式还正呈现激励平台化、奖励直观化趋势。
著名经济思想家厉以宁老师最近提出,员工持股制度是未来社会和谐的重要方面,社会和谐红利是最大的制度红利。
总之,建立企业与人才利益共同体,是企业人力资源管理发展的必然趋势
人力资源费用预算与控制研究
一、人力资源费用预算与控制的意义
人力资源费用是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源全部管理活动各项费用的支出,包括在取得、开发、使用、离职所支出的各项成本费用的综合。
预算是指企业进行成本控制的方法和手段,完善的预算体现了企业的基本方略和总目标,使企业的一切资本运作都置于理性控制之下。
预算只是提前地去进行预想的设定,只有进行了控制才能使得预算更加高效的执行和管理。
总地来说,对人力资源费用进行预算与控制管理有以下意义。
首先,影响着企业人力资源管理体制逐步完善,这种完善将有助于企业进一步强化科学的管理制度,以获得人力资源的最大效益,从而达到提高整个企业总体经济利益的目的,直接关系着企业在现代市场经济制度下的发展方向问题。
其次,可以让管理者直观地了解人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小,为决策者提供人力资源费用信息。
再次,企业进行人力资源费用管理可以区分不同的费用,提供该部分信息,可以促进人力资源成本费用的尽快应用,从而有利于企业正确反映其真实的财务状况和经营成果,提高企业财务信息的真实性、有用性。
最后,通过对人力资源费用的预测、决策、预算和控制等管理,可以降低人力资源成本,有利于合理利用人力资源,做到“物尽其用,人尽其才”,这也符合企业“低成本”的战略目标。
二、我国企业人力资源费用预算与控制的现状
1.对人力资源费用预算与控制的意识滞后。
人力资源管理与人力资源费用管理之间存在必然的联系,它们是相辅相成的,缺一不可的。
但是在日常的企业管理中经常会忽视对人力资源费用的管理,长期以来,企业管理者对人力资源费用管理在观念上存在障碍,对其管理认识不够,思维的重点更多地是放在物耗成本的管理。
2.人力资源费用管理方法不完善。
我国目前建立的人力资源费用预算与控制管理体系都不够科学和完善,存在很多有待改进的方面。
例如我国的人力资源都是作为公司的一个独立部门单独对员工进行考核、招聘、培养而存在的,但是这种培养和考核往往带有一定的主观性,没有与这个员工所处的特定职位相结合,缺乏特性,容易产生偏差。
而且培训和考核方面存在的缺陷更容易带给员工错觉,比如自身不受重视,待遇不公平等等,这些都将导致人员工作积极性的下降甚至人才的流失,降低人力资源费用的效益。
3.人力资源费用投入与产出不成比例。
由于人力资源费用在核算上比较困难,有的费用无法量化,核算方法不健全,所以对人力资源费用的产出意识不强。
人力资源由于其独特的性质,其核算方法不能与“物”的方法一致,如果用“物”的核算方法去核算“人”,可想而知其效果是不理想的。
同时,在企业的日常管理中,对人力资源管理缺乏重视,更谈不上对人力资源费用进行管理。
有的企业只对工资保险进行核算,其他项目都是空白,这样就导致人力资源总费用很难核算与控制。
4.缺乏人力资源费用预算与控制管理。
人力资源费用预算与控制能够帮助企业更好的管理人力资源费用,但是我国大多数企业在人力资源费用上很少做预算与控制。
首先体现在,即便是有的企业对费用进行管理,也可能只是薪酬这方面。
其次,目前企业对人力资源更多地是关注本身的规划以及使用过程的管理,对人力资源费用的控制意识不强,致使人力资源费用居高不下。
5.缺乏人力资源费用考核体系。
费用考核的作用主要是为了企业达成目标、挖掘企业管理中存在的问题,对相应的责任人采取奖惩措施并进行利益分配,实现企业与员工的共同成长。
但是目前大多数企业把精力都放在绩效考核上,缺乏对人力资源费用考核的关注,另外企业管理者对人力资源部门的人力资源费用考核的认识不足以及不支持,更谈不上制定相关人力资源费用考核制度,建立人力资源费用考核体系。
三、完善人力资源费用预算与控制的建议
1.强化人力资源费用预算与控制管理意识。
首先,要加大宣传人力资源费用管理的重大意义,让广大员工明确人力资源要计费用还不是一般意义上的少花钱,多办事,而是在人力资源管理的各个环节上,都要用高水平的管理即人事相宜,结构合理,最大限度地调动员工的积极性。
其次,为强化管理员工的责任意识,可将人力资源费用管理纳入各部门经理的工作说明书中,以强化其人力资源成本意识,并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控制的文化,使相应的价值观念得到强化。
2.强化人力资源管理部门的功能,使其成为人力资源费用的责任中心。
企业要从整体上有效控制人力资源费用,提高人力资本的投资效益,一方面要强化人力资源管理部门的功能,把人力资源开发落实在成本管理之中,做好人力资源费用的规划,使之与企业的发展战略相适应;另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心,把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源费用的发生情况相配比,来考察人力资源管理部门的业绩情况。
3.构建人力资源费用指标体系。
企业在对人力资源费用进行预算与控制时,应根据本年度的生产和销售计划,结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、新产品开发与生产的难易程度、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等因素,预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、继续教育费用、劳动保护费用、保险及福利费用支出等,预测整个人力资源费用占总费用比例,在今后人力资源费用支出过程中做到心中有数。
4.推行由上而下的人力资源费用预算制度。
为了能增强人力资源费用支出的预见性,避免或减少人力资源费用支出的随意性和盲目性,强化对人力资源费用支出的有效监管。
首先,必须建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。
其次,应根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划,由企业领导层提出人力资源费用总预算。
再次,由于人力资源费用贯穿整个企业部门,应将预算工作任务分解到各业务部门,各业务部门对本部门人力资源的取得、开发、使用和离职费用进行基础测算,提高预算的客观性和合理性。
5.建立人力资源费用控制制度。
建立人力资源费用控制制度以加强企业的人力资源费用事前、事中和事后三个阶段的控制。
首先,人力资源费用的事前控制是在企业中建立一套成本预警系统,通过费用预测和决策来确定目标成本,然后指定工资费用限额。
企业内的各个部门按照该计划组织生产,实现人力资源费用的有效控制。
其次,人力资源费用的事中控制是指在人力资源费用形成的过程中,要及时、持续地将控制标准与实际发生的费用进行比较。
当发生偏差时要预测发展的趋势,并采取相应措施,把差异控制在被允许的范围之内。
最后,人力资源费用的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析,找出其中存在的差异,并对以后的工作起到指导作用。
6.建立人力资源费用考核制度。
进行费用执行情况的分析和反馈,并依此评价和追究责任,就要建立人力资源费用考核制度。
首先,规定好考核标准与执行程序,包括考核的指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度等。
其次,建立相应的奖惩制度,对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定,让员工及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系,促使考核系统长期运行。
绩效工资制度的国际实践
绩效工资作为一种激励的直接方法,作为制度,最早可追溯到泰勒的差别计件工资制,这一制度发展到今天,已被各国企业普遍接受和应用,它以最朴素直观的“多劳多得”的道理激励人们以高绩效获取高回报,从而有效地提高了个人和组织的绩效水平。
从1990年代起,该制度被我国民营和私营企业普遍使用。
由于绩效工资制度在国外经历了长期的历程,积累了较多的实践经验,研究成果也比较丰富,这里对绩效工资制度在国外实践的普遍效果和一般规律进行一下综述。
一、绩效工资制度改进绩效水平的效果得到了肯定
绩效水平被作为衡量绩效工资制度激励效果的标志,往往以产量、利润等可量化的指标为主。
总体来说,国外对绩效工资制度的研究中,无论是理论研究还是实证研究,大多数研究结果都认为绩效工资制度因为加强了激励进而提高了绩效水平。
归纳起来,绩效工资主要通过三方面产生激励效果,第一,金钱的直接激励,促使人们以更积极的行为提高绩效水平、达成工作目标;第二,绩效工资强调对高绩效者的奖励,因此对员工队伍会产生区分性的吸引和保留;第三,高绩效者由于业绩得到了肯定,因此对组织的认同感提升。
1.直接的物质激励有效地提升了绩效水平
在理论研究中,许多国外学者肯定了绩效与经济回报二者之间的正相关关系。
这种激励作用,直接源于金钱本身对人们的吸引。
在实证研究中,大多数学者都肯定了绩效工资制度对提升绩效水平的积极效果。
早在1980年,Locke等学者就在真实的工作环境中,将薪酬、工作丰富性这两种方法对绩效的激励相对比,经调查研究发现:
对员工个人进行薪酬激励使产量提高了30%,而工作丰富性只使产量提高了9-10%.
2.间接的分类效应提升了绩效水平
国外许多学者通过理论和实证研究发现,绩效工资制度导致不同技能水平的员工产生分流——高技能员工在实施绩效工资制度后保留了下来,而低技能员工则流向了实施固定工资制度的企业;如果绩效与经济回报之间的关系不强,则高绩效者会另谋高就;低绩效者倾向于留在绩效与经济回报关系较弱的组织中,而那些成就感更高的群体、自我效能感更高的群体、学业成绩更好的群体对绩效工资制度的偏好程度更高。
实证研究也证实了分类效应对绩效水平的提升作用。
Lazear(1986)通过对一家玻璃安装企业的调查研究发现,在从大锅饭式的固定薪酬改为薪酬随个人绩效而变动的浮动薪酬后,该企业的产量增长了44%,而这其中,约50%的增长源于现有员工提高了效率,另50%则是由于效率低的员工离职后被效率高的员工所取代。
3.高绩效者对组织产生了更高的认同感
尽管马斯洛的需求层次论认为随着层次的提高,金钱对人们的吸引力会降低,然而,Lawler(1971)指出金钱可以为人们带来物质、安全、社会交往、尊重以及个人满足感。
还有学者否定了赫茨伯格在双因素理论中将工资视为保健因素的观点,提出工资的激励作用不仅仅在于物质层面,还代表着社会认可、个人价值等意义。
对此,赫茨伯格本人也在1987年的研究中指出,当工资被看做一种“认同”时,具有激励功能。
二、实施绩效工资制度也会对组织产生一定的消极影响
尽管大多数研究者和企业实践都肯定了绩效工资制度对提升个人和组织绩效的积极效果,但也不乏一些学者对这种激励办法持怀疑和批判态度。
1.削弱了员工的内在动机
认知评价理论的创始人Deci和Ryan(1985)否定了金钱对绩效的激励作用,他们认为共有两类因素可以对行为起到激励作用:
一种是以个人兴趣为代表的内在激励因素,即工作的目的是由于工作本身能为自己带来满足感;另一种是以薪酬为代表的外在激励因素,即工作的目的不在于工作本身,而在于以工作为手段获取其他外在回报。
该理论指出,不同的员工具有不同的激励动机,当员工出于对自己工作的喜爱而表现出积极态度和高绩效时,如果上级对其过于强调业绩要求并对他的高绩效进行物质奖励,则很可能导致该员工因喜爱这项工作而产生的内在激励作用被削弱,并最终导致总体激励水平降低,原因在于,对于这类员工,过于强调外在的物质激励会让他们感到失去了对自身行为的决定权,而只是为了外在的奖励去工作。
2.有损团队协作精神
实施绩效工资制度对团队协作带来的消极影响主要体现在两方面:
上、下级之间的协作以及平级之间的协作。
由于绩效工资制度的实施要通过绩效评价、奖励兑现这两个环节来实现,在绩效评价环节,上级必须对下级进行绩效水平排名和分级,即使评价体系科学、评价程序严谨,也仍然会被下属怀疑评价过程和评价结果是否客观公正。
因此,如果出现评价结果与个人预期不吻合的情况,则下级会产生对上级的不信任感。
同时,绩效分级也会在一定程度上挫伤平级之间的团队精神,尤其是当工作的复杂性和合作性较强、存在周边绩效时,这种消极影响就更为明显。
3.部分员工追逐短期利益和局部绩效
目标由于绩效工资制度是基于当期绩效而兑现奖励,因此,委托代理理论认为,如果过于强调绩效与物质回报之间的关系,则很容易导致员工以牺牲长期利益为代价而盲目追逐当前回报,因为相对于企业的所有者而言,他们不为企业的长期利益和持续发展负责。
另外,企业的全面发展也会受到影响,员工往往只注重绩效目标和绩效评价所关注的内容,而不顾及企业的整体发展,尤其是团队成长、业务流程建设等难以量化为某一业务单元的绩效指标但却对企业发展至关重要,如果这些方面长期得不到加强,长此以往,容易造成企业的发展不均衡。
三、绩效工资体系设计对实施效果具有直接影响
1.单一的绩效评价方法难以取得理想的激励效果
绩效评价是绩效工资制度的依据和前提,也是决定绩效工资制度实施成败的关键,因此绩效评价方法的选择尤为重要。
由于任何一种绩效评价方法都有其自身难以克服的缺点和负面作用,因此,在实践中往往采取将两种以上的绩效评价方法相结合的方法,以实现优点互补和缺点对冲。
近年来,企业实践中常用的方法是平衡计分卡与关键业绩指标相结合,前者有助于引导员工关注企业的长远利益和全面均衡发展,后者则聚焦当期经营的关键任务。
此外,Hazucha等学者研究发现,360度考核有助于促进员工的绩效改善,尤其是当绩效分级结束后,由考核者对下属进行绩效面谈和辅导,其绩效改进的效果更明显,既在一定程度上消除了上下级之间的不信任感,又有助于着眼企业的长远发展、实现绩效管理对员工的开发功能。
2.绩效目标的制定质量直接决定绩效工资制度的实施效果
绩效目标制定是绩效工资制度的前提和起点,它为后续的绩效评价、绩效奖励环节提供依据,绩效目标必须满足个人贡献可区分、个人绩效可客观衡量的条件,这是绩效工资体系发挥作用的两个必要前提。
而在当今的企业经营管理活动中,工作的复杂程度越来越高,对团队协作的要求也随之提高,不同的部门之间、不同的员工之间的工作交叉性、关联性很强,因此更需要在绩效目标的制定环节,对绩效目标做出明确的界定和区分。
3.绩效评价结果的分布会影响激励效果
如上文所述,绩效工资很重要的一个激励途径是通过分类效应来实现的,因此在绩效评价办法科学合理、绩效评价过程客观公正的前提下,应注意合理设定绩效等级,并对各绩效等级设定合理的分布比例,避免过于集中在某一等级。
相比而言,在我国,尤其是政府和国企,一般比较重视组织氛围和员工关系的和谐,因此不少领导总会有意无意地提高下属的绩效评价得分,导致高绩效得分的人数非常集中,这会使绩效工资制度的兑现陷入两难境地:
兑现绩效工资时,往往超出事先的预算。
4.激励强度会影响激励效果
激励强度,主要体现在绩效工资在员工总收入中所占的比重,比重过大或过小都不利于绩效工资发挥激励作用。
首先,绩效工资的比重不宜过大。
如前文所述,根据委托代理理论,员工往往关注当期所得而缺少对企业长期和全面发展的责任意识。
Jensen和Meckling(1976)曾指出一些员工和管理者为了避免收入的下降,会在绩效评价过程中产生舞弊行为,比如,人为地夸大绩效目标完成情况,进而导致企业为虚假的绩效而支付高额薪酬。
此外,当绩效工资的比重较高时,固然会产生更高的激励强度,但是对绩效评价的准确性要求也更高,如果绩效评价结果不公正,则会适得其反。
其次,绩效工资的比重不宜过低。
虽然在工资总额一定的前提下,当单一的团队或员工得到的奖励数额较低时,可扩大激励范围,但也会由于个人所得到的奖励额度过小而降低员工的重视程度进而不能有效地提升绩效水平。
Lundy等人曾将政府组织与企业组织进行了对比研究,发现政府组织对绩效工资设定的比重过小,通常不足基本工资的7%,而企业组织通常在30%以上,很大程度上解释了绩效工资制度在企业比在政府更显著地提高了绩效水平的原因。
经济合作与发展组织的有关研究表明,如果使绩效工资产生激励效果,则其在薪酬结构中的比重应占10%至15%.
四、绩效工资制度对组织和个人具有一定的适应性
绩效工资制度的有效实施是基于这样一种假设:
团队或员工个人的绩效能够被客观评价、绩效工资能够对员工产生足够的吸引力并能促使其改进绩效。
国外研究表明,绩效工资制度能否发挥有效作用,固然取决于企业绩效工资体系设计和绩效评价体系设计的专业水平以及企业各级领导者的管理水平,同时,也受到企业所属行业、企业规模、员工个人偏好等问题的影响,不同特质的企业和个人对于绩效工资制度的适应程度不同,适应程度越高,则该制度提升企业绩效的可能性越大、效果也越显著。
1.规模小、员工分布集中的企业更适用绩效工资制度
绩效目标是否客观合理、绩效评价是否准确公正直接决定绩效工资制度的实施成败,而这两个关键问题都对信息有很强的依赖性:
一方面,在目标制定环节,规模越小、人员分布越集中的组织,信息越能充分共享,越有助于上下级之间充分沟通并为下级制定具体明确的绩效目标。
另一方面,在评价环节,对于绩效评价规则和标准的设计要求不高,因为信息沟通的便捷有助于保证评价结果的客观公正性。
相对而言,规模越大、人员越分散的组织,对于绩效目标制定和绩效评价制度的设计要求就越高,一旦在政策制定环节中出现绩效目标不明确、绩效评价标准和规则模糊不清的问题,就会由于信息缺失而导致绩效评价结果出现偏差,进而影响绩效工资制度的实施效果。
Kruse(1993)等通过实证研究发现,总人数在775人以下的企业,其绩效水平几乎是更大规模企业的两倍;当企业员工从200人增至400人时,绩效水平下降了50%.一个只有100名员工并且在同一个地点集中办公的组织,会比一个有1000名员工并且分散在不同地点办公的组织更有效地实施绩效工资制度。
2.绩效目标能够量化的企业和岗位更适用绩效工资制度
绩效工资制度有效实施的一个必要前提是绩效可评价,一般来讲,当绩效目标可量化、工作的独立性强且工作内容相对简单时,能够得到准确客观的评价,这在很大程度上取决于企业所处的行业和主营业务、员工的岗位职责和工作内容。
首先,企业所处的行业和业务特点决定了绩效目标的可评价程度不同。
例如,医疗卫生行业比环境保护行业更容易制定和评价绩效目标;以销售、生产为主营业务的企业比科技研发类企业更容易制定和评价绩效目标。
其次,岗位职责和工作内容影响绩效目标的可评价程度。
Shaw等人(2002)通过实证研究发现,在一些岗位职责和工作内容的独立性很强的企业中,绩效工资制度对员工提升绩效的效果很明显,而在协作性高、独立性不强的企业中,当设定了很高的绩效奖励时,员工绩效反而降低;人事经济学家Clark和Primo(2007)的研究表明,绩效工资制度在内部业务关系复杂的组织中难以实施成功。
3.有充分的人事和财务自主权的企业更适用绩效工资制度
首先,在绩效工资制度的设计环节,企业如果在人事、财务管理上享有充分的自主权,则有可能根据组织的具体情况设计出符合本组织需求的工资结构和绩效评价制度,使绩效工资体系的适用性更强。
其次,在绩效工资制度的实施环节,组织在上述方面的自主权,有助于使该制度发挥更好的实施效果。
自主权对实施效果最直接的影响是组织能否为高绩效者予以充足的奖励,以保证绩效工资的激励强度。
在西方政府实施绩效工资制度的实践中,Ingraham等学者认为资金不足是导致绩效工资制度在政府组织的实施效果不及企业的重要原因(Ingraham,1993;Kellough Lu,1993),因为预算一般都由中央政府总体控制,导致许多政府组织用于绩效工资的总预算不足,对个人的奖励额度有限,而企业则拥有相对充分的财务自主权。
4.风险偏好型的员工更适用绩效工资制度
员工在绩效工资制度面前并不是完全被动的。
绩效工资制度的国际实践表明,由于员工对绩效工资的偏好程度不同,因此使得绩效工资体系的实施效果呈现差异。
Condrey和Brudney(1992)等美国学者曾对此进行过实证研究,他们按照绩效工资制度是否发挥了效果,将被调查的人员分为两组,结果发现两组被调查者对绩效工资制度的态度、物质激励的重要性等问题的回答有明显差别,那些对绩效工资制度持赞同态度、重视物质回报的人员,恰恰是有效提升了绩效水平的人员。
绩效工资的选择效应及其启示
绩效工资是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分,是一种随工作绩效变动的工资。
绩效工资一般通过激励和选择两种方式对员工行为产生影响,进而影响组织的运作效率。
当实施一项绩效工资计划时,如果组织绩效得到提升,可能其中既有激励效应带来的结果,也有选择效应导致的结果。
相对于固定工资,绩效工资能够通过选择效应和激励效应达成显著更高的生产率。
通常人们更多关注和研究绩效工资的激励效应,本文根据已有的文献对绩效工资的选择效应做一些分析。
一、绩效工资的选择效应
绩效工资的“选择效应”指绩效工资释放出的信息对不同个体特征的员工有不同的影响,使员工具有不同的态度,选择不同的行为,从而产生不同的结果。
绩效工资选择效应的重要表现之一是:
它通过吸引、选择和淘汰过程影响着员工队伍构成。
因为绩效工资体系可以发挥信息传导的作用,向现有员工和潜在的加盟者传达组织的价值观,这将吸引认同者留在和加入组织,暗示不认同者主动流出。
比如,高强度绩效工资可能吸引高绩效者留任和加入,而低绩效者可能选择主动流出。
绩效工资可能使员工更加关注能够得到绩效奖励的角色行为,忽视得不到奖励的角色行为和角色外行为。
绩效工资可能使员工更多关注常规行为,而非创新行为。
绩效工资可能更加有助于产出数量提高,而非改善和保障产出质量。
绩效工资的选择效应并不仅仅表现在可以影响员工在组织中的去留,也并非全都表现为组织所期待的正面效应。
在绩效工资情境下,组织中的员工除了可能因绩效工资所传递的信息做去或留的选择外,他们还可能做出其它的选择。
1.更多关注能够得到绩效奖励的角色行为,忽视其它得不到奖励的行为。
通常,在绩
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