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基于能力的人才评鉴
让基于能力的人才评鉴成为未来人才发展的基础
本文作者:
任建平;郭瑞
快速变化的商业环境和市场需求对组织发展的架构和流程提出了新的挑战,也对组织内部人力资源的管理模式产生了深远影响。
随着中国企业在人力资源管理上的不断变革和创新,组织内部的人力资源管理和领导力发展模式已经逐步走进了“人才管理”时代,并在此过程中凸显出部分典型趋势和挑战。
在近期出版的《人才管理和领导力发展年度调研报告(2014-2015)》(以下简称调研报告),通过对当前人才管理和领导力发展领域相关数据进行分析和总结,印证了这一领域的一些重要发现,其中一条即是:
“人才发展与能力的结合不够紧密,缺乏可持续性和难以落地,因此基于能力的人才评鉴需要成为未来人才发展的基础”。
从组织发展人才和人才展现能力的全过程(图1)来看,组织要想识别和发展关键人才:
∙首先要做到对人才能力状态和潜质的识别,在此基础上才能把人才发展的核心——能力的发展——摆在正确和重要位置;
∙而从能力发展的角度来看,帮助人才建立关于自我能力的清晰认知,则成为了关键的第一步;
∙帮助人才建立自我能力的认知实际上是一个非常挑战并且需要持续投入的过程,在这个过程之中需要多种渠道和方式的参与介入——完整的人才评鉴体系可以帮助人才实现这种认知,从而发掘当前能力的不足和未来的发展点。
通过调研报告中组织在能力认知和发展阶段的趋势分析,我们可以看到当前企业在识别能力、建立认知和发展能力过程中的主要做法和面临挑战。
能力认知阶段的特点
从人才管理和发展的数据来源(图2)上看,360评估和反馈、上级反馈以及自我能力评估成为了最受欢迎的人才数据收集手段,专业性格测试和评价发展中心尚未被广泛认为是重要的人才数据来源,而利用信息化工具(互联网、专业软件)搜集人才数据的情况则比较少见。
从目前组织对人才管理和发展数据的应用程度(图3)上来看,企业偏重于使用反应业务指标的绩效评估以及反应知识、经验和技能的招聘数据。
一个可喜的变化在于反应人才现实工作环境中能力状态的360评价和反馈也开始被大量使用,而来自于专业性格测评、评价发展中心和学习活动的数据则未能被广泛使用。
更具体的,在帮助个体认知自我能力状态的阶段(图4),组织现行较多的解决方法是使用上级关于能力行为和绩效的反馈以及360评估和反馈,同时性格测评和反馈的使用率也比较高,而对于评价发展中心、认知自我的学习评价方法等涉及较少。
因此,从对数据的重视层度来看,360评估和反馈、上级反馈、自我能力评估成为了企业识别人才能力状态的优先手段,而专业性格测评和评价发展中心的受重视程度相对较低。
在具体的应用实践中,上级反馈以及360评估和反馈的使用率较高,性格测试的使用也较为普遍,而自我能力评估和评价发展中心普遍受到忽视。
由此可见(图5),现阶段企业已经意识到了通过人才评鉴手段帮助人才实现对自我能力认知的重要性。
∙目前组织对反映人才现实表现的能力数据(上级反馈、360评估和反馈)利用最为充分,这些数据可以帮助组织在短时间内有效管理和认知人才,提高组织绩效,实现良好产出。
∙由于对识别人才能力状态和潜质的其他手段(专业性格测试、评价发展中心)相对忽视,组织现行方法可能不利于将人才管理目标与企业战略和业务紧密结合,难以形成长期的竞争力。
能力发展阶段的特点
在帮助人才发展能力的阶段,组织主要是从当前业务需求的角度来弥补人才能力的差距和短板,这种现象的根源可以体现在认知能力的阶段——基于现实表现的360评估和反馈以及上级反馈被企业重视和应用的程度较高。
从人才培训发展个性化(图6)的角度来说,满足当前业务发展需求的相关培训项目个性化程度较高,普遍受到组织的重视;员工个人发展计划(IDP)的执行和落地以及以能力为区分的培训课程的个性化层度普遍较低;而绝大多数企业并未针对不同人才的需求开展对应的教练活动。
从能力发展阶段组织采取方式的普遍性(图7)来看,帮助员工制定和落实个人发展计划是组织中最为普遍的发展方式;满足当前业务发展需求的相关培训和以能力为区分的培训课程也是较为常见的发展方式;虽然内部教练体系的建立和执行情况尚可,但是综合外部教练的引入情况来看,教练活动的开展仍然不够普及。
总体而言,组织在能力发展阶段对人才的帮助还有很大的提升空间(图8):
∙基于业务的培训发展可以满足人才个性化的需求,但是应用的普遍程度还不够高;
∙IDP是最常见的帮助人才实现能力发展的手段,但是对人才个性化需求的针对性还不够好;
∙企业还需要继续认知基于能力的培训课程和教练技术对发展人才能力的重要性。
能力认知和发展阶段的趋势与挑战
结合能力认知和发展阶段所体现出的特点,普遍而言组织对反应能力现实表现的相关数据和活动的重视程度和应用程度较高,而相对忽视评鉴和发展能力的潜质对人才发展的重要性。
因此,目前组织在人才能力状态和潜质的识别以及帮助人才认知能力的阶段面临着很现实的挑战:
∙组织的投入重点仅体现在对人才能力现实表现的认知上;
∙组织未能系统化地使用完整的人才评鉴手段帮助人才和组织有效建立对自我和组织需求能力的全面认知;
∙组织未能充分挖掘人才当前能力的不足和未来的发展点。
我们知道能力可以以行为的方式得以展现,是区分优秀人员和一般人员的系列标杆,是达成优秀绩效所需的知识、经验、技能(可见的、表象的)以及价值观、态度、自我认知、个人特质和动机(深藏的、潜在的)的集合,因此能力的现实表现仅仅是人才能力的部分展现。
由于企业在能力的认知阶段仅有效识别出人才能力的部分状态,在人才能力的培训和发展过程中:
∙用于发展的工具和方法存在个性化程度不高和发展程度不足的问题;
∙现有的工具和方法不能真正有效地帮助人才发展潜在的能力;
∙无法实现与组织当前及未来业务和战略需求相关联的可持续性人才发展战略。
以上系列问题可能导致出现的一个典型情景是:
由于相对忽略对人才能力潜在特质的识别,企业不能将人才的发展与企业未来的业务需求和战略发展有效关联起来,因此会周期性(通常是一到两年)地在人才能力认知和发展过程中作重复投入。
认识能力认知和发展的全过程
实际上,在人的能力的认知和发展的过程中,存在着四个不同的阶段(图9):
∙没有意识到自己没能力(无意识无能力阶段);
∙意识到自己没有这个能力(有意识无能力阶段);
∙有意识地学习和展现这个能力(有意识有能力阶段);
∙自觉地展现能力(无意识有能力阶段)。
为了帮助个人对自我能力产生认知并最终实现能力的发展和展现,需要经历三个不同阶段(表1):
∙认知阶段——首先需要实现个体从没有意识到自身能力不足的状态过渡到意识到自身能力不足的状态。
∙发展阶段——然后通过组织的介入帮助个体实现从意识到自身能力的不足到逐渐强化和发展自身能力。
∙展现阶段——并创造良好的组织环境帮助个体在组织中不断完善自身能力,最终实现能力的完整展现。
因此,从个体能力发展的一般规律来看,组织需要在认知阶段即开始构建完整的人才评鉴体系以实现对人才能力状态的完整识别和帮助人才实现对自我能力的全面认知。
正如之前提到的一样,能力是可见的知识、经验、技能与深藏的价值观、态度、自我认知、个人特质和动机的集合,因此在帮助人才实现自我认知的过程中,组织需要从不同的能力评鉴维度出发,以实现人才对自身能力的全面认知和对发展的个性化需求,并创造可持续发展的环境使人才在实践中不断完善自身能力并最终实现能力的完整展现。
在认知阶段建立完整人才评鉴体系的建议
一个可行的方法是将基于能力的才人评鉴分为三个维度在认知阶段展开,这三个维度可以定义为能力的娴熟度、能力的现实表现和能力的潜质。
∙能力的娴熟度是完全由自我而发的能力状态,我们在现实工作中表现出的能力状态是能力的娴熟度在具体情景下的展现。
∙能力的现实表现受到很多因素的影响,如一个人的意愿、动机,机会、其他团队成员的影响等。
因此,能力的现实表现在很多情况下和能力娴熟度不总是一致的,有时甚至相互矛盾。
∙能力的潜质通常与个人特质相关联,将较高的潜质发挥出来往往有助于正向支撑能力的娴熟度和现实表现。
从本质上来讲,这三个维度的能力相互关联,互为因果:
个体能力的潜质和娴熟度高会有利于提升能力的现实表现;在现实中的不断实践会加强个体能力的娴熟度;个体在能力逐渐娴熟的过程中(足够长的时间)甚至可能会改变个人特质。
在现今人才发展的实践中,事实上已经有对应的能力评鉴方法,通过升级、完善和整合,可以帮助人才实现对自身能力(娴熟度、现实表现和潜质)的全面认知:
∙对能力的娴熟度的评价通常是通过评价发展中心来完成的——在评价发展中心中通过对模拟案例组合(通常能够从中观察到组织要求的特定能力)的使用,可以有效评估人才真空状态下的能力。
∙360评估和反馈、上级反馈与自我能力评估都是结合工作中的行为和绩效展现,对能力的现实表现进行评鉴的方法。
∙性格测试结合能力模型可以有效地与能力潜质的评估相关联,反映个人特质对特定工作环境中需要优秀能力的支撑程度。
因此,充分结合衡量个体能力的三个维度的评鉴方法,建立完整的评鉴体系,能够帮助人才和组织有效地实现对自我能力的认知和人才状态的识别,并在能力的发展阶段弥补当前能力的不足和强化未来的发展点,最终做到将人才发展战略与组织的发展战略相结合。
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