镇江电信企业人力资源治理状况的调研报告.docx
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镇江电信企业人力资源治理状况的调研报告
镇江电信企业人力资源治理状况的调研报告
姓名
一、镇江电信企业概况
1.历史沿革
中国电信镇江分公司(以下简称“镇江电信”)是中国电信行业中一个有着悠长历史的运营企业,具有120余年的电报业史和近100年的业史,可谓电信业内的一家“百年老店”。
早在光绪七年(1881年),中国清朝政府在英国人的协助下开始兴修电报通信,在镇江与天津、上海等七个城市架设了中国大陆第一条津沪电报线路,率先在全国开办电信(电报)业务。
镇江电信的前身—镇江电报局成为了那时全国八个电报局之一。
20世纪初,国内第一批连通的远程区域线路就有一条途经镇江。
1912年,镇江电信在全省首批开办了市内;1919年开通了全省首条远程-镇扬远程;2000年,继苏州、无锡后建成了江苏省第三个本地网市;2002年,随同其所属母公司—中国电信集团公司在纽约、香港两地成功上市。
上市以来,镇江电信始终坚持树立全新的经营和治理理念,坚持“思变、务实、高效、和谐”的核心价值观,抢抓机缘,加速进展。
2.经营进展状况
作为镇江地域范围内的主体通信运营企业,镇江电信踊跃发挥网络、技术和人材优势,大力推动地址信息化建设。
截至2006年末,镇江电信本地互换机总容量达160万门,小灵通信道数近3万个,宽带接入端口万个,宽带IP城域网出口带宽高达40G,拥有固定(含小灵通)用户达130余万户,宽带用户近18万户。
市场占有率为44%。
目前,镇江电信正慢慢实现由传统的产品经营向品牌经营、从传统固网运营商向现代综合信息效劳提供商的战略转变,基于综合信息效劳提供商的企业品牌内涵,重点推出了面向政企客户的“商务领航”品牌和面向家庭客户的“我的e家”品牌。
在这两个客户品牌的统领下,镇江电信不仅提供各类传统业务(固定、小灵通及宽带业务),还踊跃提供号码百事通、ICT、固话彩铃、小灵通短信、全业务充值卡、移机不改号等全新业务。
2006年,全区共完成业务收入亿元,同比增加%,完成年度预算%,居全省第八位;
完成利润9082万元,完成年打算的%;
资本性支出较上一年度进一步紧缩,完成资本性支出亿元;
资产结构进一步优化,资产产出效率进一步提升。
业务收入结构进一步优化,非话业务收入增加迅速,06年全年累计非话业务收入占比达%,居全省第五位,较去年同期前移7位;转型业务之号码百事通、商务领航及ICT业务收入总额为万元,居全省第八位。
3.企业组织架构
镇江电信现行的组织架构系2003年企业实施BPR期间,在原先以职能化治理为主线,行政区域层层分隔的组织架构基础上,通过优化调整组建而成。
它以流程化治理为要紧特点,缩短了治理链条,提高了决策效率,从而为企业整体运营转向以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的运营治理方式提供了必要的组织保证。
镇江电信企业组织架构为典型的“扁平式”组织架构,参见图1。
由于采纳结构扁平的组织架构,企业能够适应当前复杂多变的外部市场竞争环境,成立起以市场需求为触发点的前-后端联动配合、快速反映的运作机制,实现了各部门责、权、利的明确统一。
镇江电信企业内部依照前端细分客户群、后端表现资源治理和网络运行保护集中化、职能化管控部门并行支撑前-后端的原那么,划分为营销中心、网络中心、职能管控三大部门集群(片)。
图1镇江电信企业内部组织架构图
二、镇江电信企业人力资源状况
1.企业在职员工统计分析
截止2006年末,镇江电信企业在职员工共计960人,其中合同制员工700人,占企业在职员工总人数的%;各类调派制(包括劳务调派、人事调派、农话集体三类)员工260人,占企业在职员工总人数的%。
现选取企业在职合同制员工为对象,作多维度统计分析。
(1)镇江电信合同制员工文化程度整体较高,大专及本科以上学历的员工占比达57%。
具体情形参见图2。
图2镇江电信合同制员工文化程度整体散布
在镇江电信公司内部前端、后端、管控支撑三大职位职群中,合同制员工文化程度的散布状况大体相同,表现出必然的均衡性。
参见图3。
图3镇江电信合同制员工文化程度在各职位职群内的散布
(2)员工年龄整体散布情形(见图4)及在各职位职群内的散布情形(见图5)
图4镇江电信合同制员工年龄整体散布
图5镇江电信合同制员工年龄在各职位职群内的散布
(3)镇江电信合同制员工的合同期限签定情形和在各职位职群中的散布别离参见图6、图7。
图6镇江电信合同制员工合同期限的整体情形
图7镇江电信合同制员工合同期限在各职位职群内的散布
(4)通过职位职群的聚类统计,能够了解镇江电信当前合同制员工的在岗状况,具体参见表1。
表1镇江电信合同制员工各类职位员工在岗人数统计
前端岗位类
后端岗位类
管控支撑岗位类
岗位类别
在岗人数
岗位类别
在岗人数
岗位类别
在岗人数
1.中层管理-前端类
17
1.中层管理-后端类
13
1.地市级企业经营管理
3
2.市场
24
2.网络管理
4
2.中层管理-管控支撑类
13
3.销售
186
3.网络监控
11
3.综合行政
15
(1)大客户销售
24
4.设备维护
97
4.战略与发展
2
(2)商业客户销售
27
(1)交换支撑
10
5.人力资源
7
(3)公众客户销售
84
(2)传输支撑
13
6.财务
9
(4)农村客户销售
37
(3)数据支撑
9
7.审计
3
(5)产品销售
11
(4)动力支撑
8
8.纪检监察
2
(6)代理渠道拓展
1
(5)无线支撑
7
9.党群工作
2
(7)电话销售
2
(6)现场综合维护
43
10.工会工作
1
4.客户服务
58
(7)无线基站维护
7
11.辅助
30
(1)营业
32
5.管线维护
74
12.其他
6
(2)客服代表
8
6.客户响应
14
(3)客户网络维护
17
7.工程建设
39
(4)客户终端维护
1
8.企业信息化
11
5.销售与客服支撑
46
6.新产品开发
10
7.信息内容制作
3
合计
344
合计
263
合计
93
整体上讲,目前镇江电信在岗员工中,以从事前端营销工作的员工占多数,占公司员工总数的49%,从事后端网络建设及运行保护治理工作的员工人树占比次之,为38%,从事管控支撑类工作的员工人数最少,仅占13%,整体表现出较为合理的职位职群散布比例。
参见图8。
图8镇江电信合同制员工各职位职群员工数
(5)镇江电信各职位序列的合同制员工散布情形分析结果,参见图9。
图9镇江电信合同制员工各职位序列在职员工数
(6)镇江电信公司内部各职位层级在岗员工整体散布情形,参见图10。
图10镇江电信合同制员工职位层级整体状况
镇江电信公司内部各职位职群内部,从属于不同职位层级的在岗员工散布情形,参见图11。
图11镇江电信合同制员工职位层级在各职位职群内的散布
镇江电信公司内部各职位序列上,从属于不同职位层级的在岗员工散布情形,参见图12。
镇江电信合同制员工职位层级与文化程度的关联度分析结果如图13所示。
镇江电信合同制员工职位层级与员工年龄的关联度分析结果如图14所示。
镇江电信合同制员工职位层级与合同期限的关联度分析结果如图15所示。
图12镇江电信合同制员工职位层级在各职位序列内的散布
图13镇江电信合同制员工职位层级与文化程度的关联度分析
图14镇江电信合同制员工职位层级与年龄的关联度分析
图15镇江电信合同制员工职位层级与合同期限的关联度分析
(7)考察镇江电信公司近2年来的员工流动情形,整体呈逐年净减的态势。
具体数据见图16。
图16镇江电信合同制员工数历年转变情形
深切分析05~06年度和06~07年度的公司员工流动情形,能够别离归类为图17、图18所示的假设干动因。
图17镇江电信合同制员工05-06年度员工流动分析
图18镇江电信合同制员工06-07年度员工流动分析
(8)全员劳动生产率(人均业务收入)及同业比较,参见图19。
单位:
万元单位:
万元/人
图19镇江电信2006年度全员劳动生产率同业比较
2006年镇江电信全员劳动生产率为万元/人,全省排名第9,但已较04年上升了4位(04年与淮安并列全省最低)。
注:
全员劳动生产率(万元/人)=
(9)企业(人工)本钱结构及同业比较
镇江电信企业当前本钱结构不尽合理,固定本钱尤其是折旧摊销占业务收入比偏高,人工本钱占比也偏高,而销售费用占比却相对偏低,极大制约了企业通信生产及经营进展,久而久之,必将致使企业综合竞争能力下降。
参见图20。
图20镇江电信(人工)本钱结构分析与同业比较
2.企业在职员工思想状况调研分析
员工系企业生存与进展之本。
企业实施战略转型的宏伟征程中,也必然要求企业员工思想上的认同和行为上的参与。
只有员工思维理念、行为方式合上转型节拍,符合转型要求,企业转型才能得以有效推动,企业才能在转型中和谐进展。
通过开展企业在职员工思想状况调研分析,能够大致摸清员工在当前企业实施战略转型期间的思想脉络,把握其真实思想反映,为更有效地开展员工思想政治工作,用“心”去治理好员工提供参考依据,从而表现出人性化治理理念。
调研分析采取问卷调查方式进行。
参与问卷调查对象为公司所有在职员工,共发放调查问卷960份,回收660份,调查参与率为%,
调查问卷共设计有15道选择题,其中涉及员工对企业转型的认知度方面的有3题;涉及企业进展目标和工作任务方面的有3题;涉及对薪酬制度改革方面的有2题;涉及员工对工作职位、工作环境中意度方面的有3题;涉及员工心理诉求和职业期待等方面的问题有4题。
问卷调查数据的分类统计汇总结果,详见表2。
通过解读表2中的相关数据,能够大致了解到企业在职员工在当前企业战略转型期内的思想实际状况:
(1)通过普遍动员宣传,和开展各类转型业务知识的培训,在职员工对企业转型的必要性熟悉大体一致,尽管对转型当务之急的工作熟悉各有偏重,但整体认同应该踊跃全面地推动企业转型,这是关系企业以后进展的命运悠关之举。
(2)在职员工对电信进展信心指数比较高,反映出具有必然的主人翁意识及与企业共荣辱、同患难的精神。
从整体上看,企业内部关系大体和谐,具有团结一心、共谋进展的思想基础和环境气氛。
(3)在涉及员工切身经济利益的最灵敏话题—薪酬分派制度方面,员工的思想状态呈现较大波动,离散性较大,说明员工对自身利益关注程度高。
绝大多数员工一方面认可当前适当拉开收入差距的分派制度,另一方面又对自己目前的收入表示不甚中意。
在以为同岗同绩效和易岗易薪的薪酬分派制度“不合理”的员工群体中,低岗员工占比较大。
表2企业在职员工思想状况问卷调查数据的分类统计汇总表
调查项目
分类
调查点描述
问卷调查结果(总计660份)
员工对企业转型的认知度
员工对企业转型的目的要求的了解程度
知道
一般了解
不清楚
总数
627
30
3
占比
95%
%
%
员工对企业转型所持态度
主动适应
听从领导安排
与我无关,该干什么还干什么
总数
436
191
33
占比
66%
29%
5%
面对转型,应当解决的首要问题
思想观念转变
各项工作适应
营造良好氛围
尽快推出新业务
总数
198
185
165
112
占比
30%
28%
25%
17%
企业发展目标和工作任务
员工对完成本年度各项指标工作任务是否有信心
有很大信心
有信心
有疑虑
完全不可能
总数
158
297
172
33
占比
24%
45%
26%
5%
影响企业发展的首要因素
政策导向
思想观念
管理体制
分配制度
激励制度
总数
86
119
218
178
59
占比
13%
18%
33%
27%
9%
企业发展遭遇困难、工作中出现矛盾时的应对情况
能够沟通及时,相互理解支持
沟通一般
较少或很难沟通,彼此不配合
总数
436
158
66
占比
66%
24%
10%
企业薪酬制度改革
同岗同绩效、易岗易薪制度是否合理
很合理
比较合理
不合理
说不清
总数
86
323
139
112
占比
13%
49%
21%
17%
对目前实行的按贡献拉开收入分配差距的做法是否认同
认同
认同但还要完善
不认同
总数
79
502
79
占比
12%
76%
12%
员工对工作岗位、工作环境的满意度
对个人所处工作岗位是否满意
非常满意
基本满意
不满意
没想过
总数
370
178
79
33
占比
56%
27%
12%
5%
对个人工作岗位的期待和要求
努力竞争更高岗位
努力保住现有岗位
争取换个一般岗位
总数
330
257
73
占比
50%
39%
11%
与领导、同事之间的关系是否融洽
融洽
一般
不融洽
总数
442
205
13
占比
67%
31%
2%
员工心理诉求和职业期待
员工自身价值在工作中能否得到体现
完全能够
基本能够
完全不能
总数
231
356
73
占比
35%
54%
11%
个人感觉工作中最大的困难
业务技术难度大
工作目标要求高
部门间协作配合难
同事沟通协作少
领导组织不到位
总数
79
251
264
26
40
占比
12%
38%
40%
4%
6%
影响个人工作积极性的首要因素
上、下级及同事间的关系
工作环境
薪酬待遇
职业发展
总数
53
139
310
158
占比
8%
21%
47%
24%
员工心理压力的主要来源
企业外部竞争
企业内部竞争
个人工作指标压力
“末位淘汰”的绩效考核制度
总数
106
191
218
145
占比
16%
29%
33%
22%
(3)当前员工对自己的工作职位均比较珍爱,绝大多数青年员工更希望职位能“升位进档”,这种踊跃进取的心态是踊跃的,爱惜这种踊跃性尤其宝贵。
同时,也有少部份员工有“换一样职位”方式,缘故可能有多种,但要紧为两个方面,一方面可能是对自己缺乏应有的自信;另一方面也确实是通过绩效考核客观上不能适应当前职位要求。
(4)在创建和谐企业、改善人际关系方面,公司各部门做了大量工作,当前企业内部和谐气氛浓厚,快要98%的员工以为与领导、与同事的关系融洽,说明公司内部已经形成了比较好的人际关系环境(工作环境)。
(5)在当前推行企业战略转型、深化企业改革大背景下,员工的职业期待、心理需求和价值观念必然会呈现出多样性。
在通过增强治理细化考核后,大多数部门职位达到了适才适用、人尽其才的要求,员工发挥潜能有了发挥的余地,“适合的人干适合的事”正在进一步落实到位,员工的职业期待在必然程度上取得知足。
固然,也应当关注那些自以为“不能表现”其个体价值的员工,探讨诱因。
员工日常工作的难点集中反映在“工作目标”和“部门协作”两项,说明员工较关注工作业绩指标,同时也间接指出当前公司内部各部门间、各生产环节间的彼此和谐配合还不够顺畅,员工期待更融洽的工作环境。
在当前企业生产环境中,员工感受到的来自不同方面的压力虽各有偏重,程度也不同,但毕竟是他们各自心态的反映,这是正常的。
作为企业治理者,就要通过各类方式加以引导,疏导化解非正常因素造成的“压力”,排除消极的“心理负担”,变消极因素为踊跃因素,如通过实施“员工关切帮忙打算”,提升员工工作自信心和职业平安感,提升其工作幸福指数。
三、人力资源治理中存在的问题
在一个企业所包括的诸多资源中,人力资源始终被以为是最核心的资源。
人是企业进展壮大的核心,企业转型的战略目标,也必需分解成一系列具体的行动并通过企业里的人来实施。
不难看到,在电信业深切转型的大趋势下,一个合格电信企业员工的要求正在发生庞大转变:
传统的电信企业,单一的语音业务一直是支柱业务。
在业务开发上,企业开发人员只要把话音通信电路互换研究好就好了,最多研究开发一些以打折为主的资费优惠套餐;在业务提供上,员工的工作内容也确实是简单的“甩皮线”装,能够做好线路连接、保证通话畅通确实是一个合格的员工;在效劳方面,传统电信企业强调更多的是文明礼貌、微笑效劳等。
在过去,这些确实是对电信企业员工的要求。
而在转型时期,企业员工所需要具有的素养已经发生了专门大的转变。
要向综合信息效劳商转型,确实是要改变过去“围绕连接”的业务开发理念,再也不局限于被动传递信息的业务模式,而是开发各类信息效劳和信息应用;要知足用户综合化的需求,不仅提供语音通信,还把数据、图像、视频等综合信息业务整合打包,一路提供给用户。
能够看出,电信业转型已经对企业员工提出了新的要求,电信转型渴求转型人材。
也正是这种要求的转变,暴露出当前电信员工与企业战略转型目标要求不相适应的各类问题:
1.人员结构不合理
过去,电信企业以网络连接为核心,终端的机是傻瓜化的,高学历、高素养人材都是集中在机房;但随着网络技术的进步,网络愈来愈傻瓜化,而品种丰硕、功能多样的用户终端却愈来愈智能化。
要提升转型执行力,企业高级人材的配备应该向业务开发、市场拓展、用户效劳的前端倾斜。
目前,电信企业的网络、市场、效劳,都提出要向前端用户倾斜。
但是,在人员结构方面,很多地址仍然存在配置不合理的情形。
例如,很多新兴市场的拓展工作,交给非企业正式员工的合同工或临时工去做;各地址新招收的高学历人材,第一放到网络运营等相关部门;技术含量很高的新信息业务,却让本身对信息技术一知半解的线务员去向用户提供业务利用指导和售后效劳……
通过对镇江电信相关部门的实地调查发觉,社区领导的业绩与年龄、工龄的关系并非明显,而与学历存在必然联系。
在固话保护社区领导职位,技校及中专和大专学历的平均业绩相差不多;而在宽带保护社区领导考核方面,大专及本科学历的社区领导的业绩水平明显高于技校及中专学历。
这说明,随着技术更新速度的加速和信息化应用的推陈出新,原有的老体会已经不能专门好地指导现有工作的开展,体会的积存已经远远跟不上技术的进展。
而相对较高的知识水平和再学习能力,成为转型业务能够较好推行的基础。
在现有的人力资源条件下,需要将更多高学历、高素养的人材安排到信息化市场一线。
员工素养需要培训提升。
2.人员素养不适应
转型,是面向信息化转型。
咱们很多电信企业的员工,都算得上传统语音业务的专家。
但是,面对信息化这一新市场,同时也是未知的市场,传统的电信运营商只是方才入门的新手。
信息业务在技术、网络、功能、应用,和业务特点、用户群体、利用适应等方面都不同于话音业务,但很多员工拒绝同意新生事物,对外界的转变慢慢失去了识别能力和应付能力。
信息化应用的快速更新,要求电信企业员工熟知各类国内外新技术、新应用的进展动态;信息业务的个性化,要求效劳人员能够把握各类业务功能的利用特性并针对用户需求提供适合的效劳;信息终端的丰硕性,要求员工能够对话机之外的电脑、电视等一切信息终端的利用都做到精通。
这些,都使传统意义的线务员、社区领导不能适应转型业务开拓市场的需要。
3.劳动用工的分类治理工作有待增强
整体上看,企业用工总量仍然过大、结构不够合理,用工机制不够灵活,能进能出的问题没有取得有效进展,全员劳动生产率在省内排名较后;
具体地讲,A类(无穷合同期)用工还存在着考核治理不到位,能上不能下的问题,持证上岗制度尚未能超级严格地执行,基于绩效考核的淘汰退出机制尚未真正投入运转,B类(有限合同期)用工的合同期满考核制度不完善,往往流于形式、形同虚设,合同的鼓励和制约作用没有取得充分发挥,C类(调派制劳务人员)用工仍然存在结构性的矛盾,在企业内部有的业务部门仍有不标准利用的问题;
企业聘用员工的随意性较强,治理上不太标准,员工进出渠道不顺畅,尚未成立起合理、有效的流动机制。
在薪酬分派上,存在着同岗不同酬的“混岗”现象,收入差距拉不大,员工中的“大锅饭”意识仍较浓厚。
在员工职务晋升、录用方面的透明度有待进一步增强,“公布、公平、公正”原那么的执行状况还不够理想。
另外,由于尚未完全成立起较完善的企业人工本钱核算体系,人工本钱的精准化治理能力还有待提升,人力资源治理的IT化程度还处于低级应历时期,从而致使企业人工本钱管控和业务外包治理工作的标准性还有所欠缺,等等。
四、建议及计谋
1.优化组织架构
镇江电信作为江苏省电信所辖的13个地市分公司(本地网)之一,将负责落实和执行上级公司关于新兴业务[注]进展的各项工作要求,完成新兴业务的具体营销和推行任务,并承担部份本地性业务的合作与开发工作,和本地新兴业务平台的保护与运营支撑工作,同时指导和和谐镇江市所辖各县公司新兴业务具体工作的开展。
因此,顺应新兴业务进展需要,成立健全相应组织架构显得十分必要和重要。
镇江电信本地网的组织架构应在现有模式基础上,从知足新兴业务进展和保护体系转型的角度进行局部优化调整,完善业务及治理流程,改良作业方式,有效落实号码百事通和ICT业务进展的组织体系(新设立号码百事通信息中心和系统集成业务中心),并明确各相关部门的职责定位和分工界面、内部职位设置和人员配备方案、生产流程和经营治理模式等关键点。
2.创新人事、用工、分派机制
关于新兴业务公司的总领导,能够采纳竞标的形式,之外部竞聘或内部选拔相结合的方式产生,由董事会聘用。
新兴业务公司的副总领导,可采取与选聘总领导一样的方式产生,但要充分尊重正职的意见和建议;也能够由总领导提名,最后由董事会聘用。
关于财务主管,由投资单位的财务部门推荐董事会聘用。
关于核心职位(包括专业及治理序列职位),新兴业务公司拥有充分的选人和用人的自主权,能够自行组织,采纳内部选拔或外部招聘相结合的方式,优先给企业现职人员机遇,通过公布竞聘的方式选拔有活力、有能力、情愿同意挑战和市场考验的员工。
新兴业务公司的薪酬分派体系应在确保与电信公司现行薪酬体系维持统一性的前提下,可表现出必然的特殊性。
新兴业务公司能够成立与新兴业务进展相一致的人工本钱总量挂钩机制,在人工本钱总量分派上有所倾斜,以鼓舞承担创业风险。
3.推动劳动用工的分类治理
镇江电信有关劳动用工分类治理的整体原那么是:
标准合同制用工和调派制用工的治理,核心职位和关键职位应利用合同制员工;对B类用工要大力推动市场化的用工机制和退出机制;C类用工要依照公布、平等、竞争、精简、高效、工作确需的原那么,择优录用,并慢慢加大考核鼓励和轮换的力度。
4.完善企业职位设置体系
通过完善企业职位设置体系,打造员
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