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党校《现代企业管理》讲稿
现代企业管理讲稿
第一讲企业战略与经营环境分析
一、企业战略的内涵
1、企业战略的定义
企业战略是指在市场经济条件下,企业为了谋求长期的生存和发展,在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上,结合企业经营专长及可得资源,高瞻远瞩地对企业目标及其实现途径和手段作出的总体谋划。
2、当代企业经营已进入战略制胜的时代
3.企业战略的构成要素
(1)经营范围:
企业从事生产经营活动的领域
(2)资源配置:
企业资源和技能配置水平与模式。
(3)竞争优势:
企业通过其资源配置模式与经营范围决策,在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
(4)协同作用:
是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果,也即分力之和大于各分子简单相加的结果。
二、SWOT分析法
SWOT就是优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(threat)英文字头的缩写。
优势劣势着眼于企业自身的实力及其与对手的比较。
机会威胁将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。
三、外部环境分析
(一)宏观的外部环境
1、政治环境
政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。
2、经济环境
包括宏观和微观两个方面。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值、国民经济发展水平与速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
3、社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
4、技术因素
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外,还应及时了解:
⑴国家对科技开发的投资和支持重点;
⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额;
⑶技术转移和技术商品化速度;
⑷专利及其保护情况,等等。
(二)行业环境
行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。
行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。
行业环境分析的任务是:
探究某行业长期利润潜力的来源及其状况,发现影响该行业吸引力的相关因素,以确定企业进行行业选择的范围和风险。
波特的五种行业中的竞争力量
1、行业内部的竞争力量
2、潜在的进入者
行业的吸引力大,会吸引潜在进入者。
(1)进入障碍:
◆规模经济
如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降,就说该项产品或企业存在规模经济效益。
◆产品和服务的差别化
存在差品差异的行业,现有企业可能因第一个进入或广告、良好服务赢得商誉、用户的忠诚,而具有超过新进入者的优势。
◆资金的需求
不同行业的资金密度不同,为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。
有些行业不可能也没有必要实现规模生产,但却投资巨大。
◆转换成本
是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用,甚至包括中断关系的心理成本。
◆分销渠道
◆原材料和技术的优势
◆政府的政策、环境制约条件
◆特殊的资产
相应的资产包括有形的和无形的。
如有经验的管理者,与供应商、分销商的协作关系,发明专利等。
对于在服务市场上的组织来说,无形资产也许更为重要。
进入障碍的其他来源:
长期合同;
专利和专有技术;
学习曲线效应
在很多行业,生产某种产品时,随着人们经验的增加,单位产品的成本将降低。
(2)退出障碍:
◆固定资产高度专业化
◆唇亡齿寒
◆感情因素
◆政府和社会限制
3、替代品
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。
替代品是广泛存在的,但对不同行业的影响程度并不相同,当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时,替代品的影响更加密切。
4、供应商
企业主要关心原料的价格、数量,并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。
把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则,即尽可能减弱它们讨价还价的能力,以获得更大的利益。
供应商的威胁:
A、投入品的可替代性高低
B、供应方的集中程度
C、购买批量
D、供应商的转换成本
E、前向整合的威胁大小
5、顾客
顾客是企业产品或服务的购买者,是服务的对象。
可以是个人、家庭、组织机构、政府部门,可能在国内,也可能在国外和地区。
限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。
顾客具有较强的讨价还价能力的情况有:
(1)相对于供应商而言,顾客的数量小,规模大(购买),也即顾客非常集中;
(2)顾客的转换成本较低,较易找到其他供应商或替代品;
(3)顾客的产品是标准化的,缺少差别化,顾客对价格非常敏感;
(4)顾客具有后向一体化的资源、能力;
(5)顾客充分了解供应商的产品信息,如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。
(三)环境分析的基本步骤
1、了解企业环境的性质。
应搞清:
它是相对静止的吗?
它有要发生变化的迹象吗?
它会怎样变化呢?
它是难于把握还是比较容易把握?
2、考察环境的影响。
其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展;对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析。
3、将重点转向对单个环境因素的详细分析上。
其目的是要找出发生作用的关键因素,并分析为什么这些关键因素很重要。
4、分析企业的战略地位。
通过行业分析、竞争分析识别企业的机会或威胁,对其战略地位做出客观评价。
(四)怎样把握机会、规避威胁?
机会通常表现显在性机会与潜在性机会。
把握机会的三法则:
1.竞争法则
没有竞争就不会有变化,没有变化,也就无机会可言。
对一个成功者来说,控制住竞争格局,就等于控制了未来的机会。
2.趋势法则
事物的发展有其内在的规律和趋势,顺应其势,就能事半功倍。
机会是未来发展的趋势性状态,企业若审时度势,顺应市场的趋势,就能使其在未来的状态中处于有利地位。
3.权变法则
就是因时、因地、因变化而变。
只要见机行事,就会赢得主动。
(1)企业不要坐等机会,它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理。
(2)企业要注意政府对机会的态度。
当政府支持某个机会时,通常会采取贸易保护、行政支持及补贴等方式予以扶持,这大大增加了机会吸引力。
(3)企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等方法,发现许多已经存在的市场机会。
(4)企业可以通过刺激内部创造力,以及通过积极观察对手的行踪,甚至向竞争对手学习,创造出新的市场机会。
(5)建立情报网络和专家系统,是发现和评估市场机会的首要途径。
可能对企业形成威胁的有八大因素:
1.现有竞争对手
2.供应商
3.客户
4.潜在的竞争对手
5.替代技术
6.互助企业
7.政策或规则
8.自然状况
(五)企业战略环境分析技术
运用各种模型、技术对关键外部环境因素进行综合分析,了解对企业影响的性质(机会或威胁)及其相对重要性。
战略环境要素的评价模型
1.列出企业的主要机会、威胁,一般应为5-20个
2.确定各因素的权数(在一个行业中对企业成功的重要性)
0.0不重要;1.0很重要;各因素权数总和为1。
3.按四分制打分
重大威胁1;轻度威胁2;一般机会3;重大机会4。
4.加权分数=权数×分数
5.企业的总加权分
最高4;最低1;平均2.5。
最高:
有吸引力,有许多外在机会。
最低:
无吸引力,面临许多严重威胁。
四、企业内部因素分析
(一)企业素质与经营能力分析
1、企业素质
企业素质是指一定的社会条件下,企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。
不是单纯各部份素质的总和,而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。
2、企业素质的分析内容
企业素质与企业活力分析
企业产品与市场营销分析
企业经济效益分析
企业资源分析
企业素质是通过企业能力来反映,企业能力是企业素质的表现形式,主要是四种能力:
(1)产品竞争力
(2)管理者的能力
(3)生产经营能力
(4)企业的基础能力
(二)企业内部条件的分析
1、市场营销分析
市场营销分析是适应市场变化,引导消费,争取竞争优势,实现经营目标的能力。
是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。
是决定企业经营成果优劣,影响企业的关键。
它可分解为四种能力:
产品市场强度、销售活动能力,新产品开发能力,市场决策能力,它们各自自成系统,紧密联系、相互影响。
2、财务分析
3、管理组织分析
4、其他条件分析
(三)企业内部条件战略分析技术
1、雷达图分析法
三个同心园:
最小圆圈——同行业最低水平或平均水平;
中间圆圈——同行业平均水平(标准线);
最大圆圈——同行业先进水平或1.5平均水平。
从圆心开始,等分为五个扇形区,分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。
以射线形式画出5-6条主要经营指标线,标明指标名称及标度,标出相应指标值,依此连结相邻点,形成闭环折线圈。
若接近内圈或其内,处于极差状态,危险标志,应重点改进;
若在标准线内,低于同行业平均水平,应加以改进;
若在标准线外,理想状态,企业优势,应巩固、发扬。
2、产品评价法
通过对产品的分析与评价,来发现企业内部战略条件的优势与劣势,从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。
由于产品是企业各方面综合实力的反映,故从分析产品着手,可以从一个侧面找出企业存在的问题。
对企业产品的分析,可以四个方面作为评价基准,即市场条件、生产可能性、成长可能性和安全性。
3内部战略要素评价矩阵法
帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。
1.列出10-15个关键要素
2.为每个关键战略要素指定权重0.0(不重要)-1.0(很重要)
各要素权重之和为1.0。
3.以1,2,3,4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。
4.加权评价值=权重×相应评价值
5.加权评价值加总,求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。
第二讲企业战略制定与实施
一、企业战略管理过程
企业战略管理就是通过计划、组织、指挥、协调、控制和激励,保证战略方案的制定过程和实施过程顺利进行,达到战略管理的预期效果。
战略制订的逻辑程序,可具体化为以下步骤:
1.确定企业使命和目标
2.侦测环境
3.发现机会和威胁
4.分析企业的资源
5.识别优势和劣势
6.重新评价企业的使命和目标
7.选择和制定战略
8.实施战略
9.评价结果
在制定企业战略之前,需要进一步明确企业使命、界定企业功能和制定战略目标。
这是战略环境分析的目的和结果,也是企业战略制定的必要前提和步骤。
(一)企业使命的定位
企业战略制定的第一步是确定企业使命。
企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。
企业使命有狭义、广义之分,狭义的是产品导向,如生产计算机,广义的是从企业实际出发,以市场为导向。
如向顾客提供最先进的办公设备,满足顾客提高办公效率的需要。
企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由,说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等,使命揭示了自身的长期发展愿景,为企业战略目标的确定提供依据。
企业使命是企业对自身生存发展目的的定位,即它对社会的职责及其所扮演的个性角色。
这种定位是企业全体员工的共识,是区别于其他企业而存在的原因或目的,也是企业胜利走向未来的精神法宝。
建立企业使命的意义主要在于:
(1)明确发展方向和业务主题
企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织,将来希望成为怎样的一个组织,如何体现区别于其他组织的显著特征。
(2)协调企业内外各类矛盾和冲突
企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、强化激励,指导企业运行。
(3)有助于建设企业的共同愿景
(二)如何制定战略目标
仅有明确的企业使命还不够,必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标,企业战略才具有可操作性。
战略目标的性质与内容
1.性质
是实现企业使命的结果、衡量战略行动的标准;
是一个体系,它不能包罗万象,应突出重点;
应使企业的各类资源发挥最大效能;
具有挑战性、激励性。
2.内容
盈利能力:
利润率、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等。
市场:
市场占有率、销售额或销售量。
生产率:
投入产出比率或单位产品成本。
产品:
产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期。
资金:
资金构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期。
生产:
工作面积、固定费用或生产量。
研究与开发:
花费的货币量或完成的项目。
组织:
将实行的变革或承担的项目。
人力资源:
缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划书。
社会责任:
企业某些活动的类型、服务天数或财政资助。
战略目标体系与类型
由于企业内部不同利益团体的存在,战略目标之间不可避免地会出现某些冲突和矛盾。
因此,制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系,使战略目标之间相互衔接、制约,以达到目标体系整体优化。
1.战略目标树形体系
2.战略目标的类型
由于企业性质不同,发展阶段不同,战略目标内容不可能面面俱到,因此,企业在制定目标时,应突出重点,带动一般,以利于资源的优化配置。
战略目标结构可以有下列类型:
以市场占有率为重点的战略目标结构。
以创新为重点的战略目标结构。
以低成本为重点的战略目标结构。
以企业形象为重点的战略目标结构。
3.制定战略目标的原则:
(1)系统原则
(2)平衡原则
(3)权变原则
二、企业总体战略
企业目标是多层次的,有总体目标,各层次目标,各经营项目目标,组成完整的目标体系。
企业战略,不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法,而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。
因此,企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制定职能性战略。
总的说来,企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势:
稳定型、增长型、紧缩型、混合型。
(一)稳定型战略
稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下,企业准备在战略规划期,使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变,或增长幅度较小(或减少)。
稳定型战略的经营风险相对较小,是过去经营状况基础上的稳定,适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。
1.无变化战略
2.维持利润战略
3.暂停战略
4.谨慎实施战略
(二)增长型战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。
它以发展作为自己的核心导向,引导企业不断开发新产品、开拓新市场,采用新的管理方式和生产方式,扩大企业的产销规模,增强其竞争实力。
1、密集增长战略
指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
密集增长战略主要有三种形式:
市场渗透;市场开发;产品开发
2、一体化增长战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围,主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。
3、多角化增长战略
多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。
由于经营环境和自身能力的不同,在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标。
(三)紧缩型战略
企业的总资源总有限,它可能在必要时退出某些业务;而且企业的外部环境不断变化,这些都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算,这就是紧缩战略。
它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。
1.抽资转向战略
企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模,或发现新的更好的发展机遇的情况下,对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。
2.放弃战略
是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。
3.清算战略
是卖掉其资产或统治整个企业的运行(终止企业的存在)。
显然,选择此种战略等于承认失败,是一种在感情上最难以接受的战略,也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。
(四)混合型战略
较大型的企业,拥有较多的战略业务单位,可能分布在不同的行业和产业群中,外界环境和资源条件不完全相同,需采用混合型战略。
1、同时性战略组合
(1)在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时,增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。
也即采取放弃或清算战略的同时,实行增长战略。
(2)在某些领域或产品中实行抽资转向的同时,在其他领域或产品中实施增长战略。
(3)在某些产品或业务领域中实行稳定战略,而在其他一些产品或部门中实施增长战略。
2、顺序性战略组合
先后采用不同的战略方案
(1)某一特定时期实施增长战略,然后在另一特定时期使用稳定战略。
(2)先使用抽资转向,在情况好转时再实施增长战略。
不少企业既可采用同时性战略组合,又可采用顺序性战略组合。
对大企业的管理层而言,可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。
三、竞争战略
竞争战略,也称事业部战略,主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。
即主要解决竞争手段问题。
它是企业取得竞争优势的一般竞争战略。
对经营单一产品的中小企业而言,其战略也即竞争战略。
(一)成本领先战略
1、成本领先战略内涵
又称低成本战略,指企业的全部成本水平低于竞争对手,在追求规模效益的基础上降低成本。
尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视,但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。
2、成本领先的优势
可获得高于行业平均水平的利润;
能有效抵御来自竞争对手的抗争;
能对抗强有力的买方;
给潜在进入者设置障碍;
有效应付来自替代品的竞争。
3、实现成本领先战略的措施
(1)规模经济
(2)学习曲线或经验曲线的效益
(3)关键资源投入的成本控制
(4)加强垂直一体化或纵向整合
(5)提高生产能力的利用率
(6)战略选择和经营运作的决策
4、成本领先战略的风险
◆技术变化能够冲击成本优势
◆竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本
◆过于集中关注成本效率使企业忽略顾客品味或市场的变化
结论:
成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。
(二)差异化战略
差异化战略是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势。
差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性,而不是企业自我标榜的独特性。
差别化战略的优势:
形成品牌忠诚;给企业产品带来较高的溢价;削弱顾客的讨价还价能力;比对手处于优势地位。
差别化战略的风险:
顾客是否欣赏差别化;顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降;对手的模仿可缩小顾客的感觉。
(三)集中战略
与成本领先战略和差异化战略所不同的是,集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势,而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。
采用集中战略的逻辑依据是:
企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。
从总体市场上看,也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势,但是,它却能在较窄的市场范围内,取得成本方面或差异化方面的竞争优势。
(四)如何选择竞争战略
四、企业战略实施
(一)战略实施的主要任务
1.建立完成战略计划的组织
2.围绕战略目标有重点地配置资源
3.创造良好的战略实施环境
4.设置战略管理支持系统
5.发挥战略实施领导作用
(二)战略实施的相关因素
(三)企业家与战略实施
企业家应具备的四种战略能力:
1.战略思维能力
2.想像力
3.应变力
4.理解和体贴下属的能力
第三讲企业经营国际化
企业的国际化经营,是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润,而突破一个国家的界限,在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。
一、企业国际化的动因
(一)为现有的产品和服务寻找新的顾客
企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场,在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。
随着经济全球化的发展,不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向,这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
(二)寻找低成本的资源
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源,以降低生产成本,获得低成本优势。
可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
(三)提高企业竞争力
企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场,可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验,积累对顾客需求的认识,由此打造出更强的竞争力。
二、企业国际化经营环境分析
企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。
国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的,包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。
所以,企业在国际化经营过程中,必须对环境变量给予更加充分的重视,要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。
(一)政治法律环境
1.政治制度
2.执政者治理国家的能力及政府部门的行政效率
3.政局稳定性与政策连续性
4.东道国与国外的政治关系
5.法律的完备性、公正性、稳定性
(二)经济因素
1.经济体制
2.经济发展水平:
经济技术开发能力;人民的生活质量;经济活力。
3.经济稳定性:
通货膨胀率;财政金融状况。
4.市场和产业环境
5.生产要素供应
6.基础设施因素
基础设施涉及的范围很广泛,按职能可分为7个系统:
(1)能源供应系统,主要包括油气管道、供热和供电设施等动力燃料供应设施;
(2)供水和排水系统;
(3)交通系统,包括特定区域内(如城市内)的公共交通设施和同外部进行物质联系的各种运输线路,如铁路、公路、水路、航空、管道等设施;
(4)邮电通讯系统,包括邮政设施和电信设施,如电话、电报、电传等;
(5)防灾系统;
(6)环境系统,主要是环境美化和保护设施;
(7)生活服务系统,包括住宅、商店、旅馆、医院、学校和其他一些服务性机构。
7.涉外经济状况
国际收支状况
国际贸易状况
国际金融状况
(三)社会文化因素
1.语言文字
2.价值观念
3.教育水平
4.宗教
5.社会心理和社会习惯
每一个国家都有自己的社会文化。
民族文化是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。
研究表明,民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。
从这个意义上说,从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化,并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。
(四)自然地理因素
1.地理因素
(1)与投资国的距离
东道国与投资国地理上接近是优越地理位置的一个基本方面。
距离近节省运输时间、降低运输成本。
而且,毗邻国家间往往语言相通、文化相近、历
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