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动车组的文化启示
“动车组”的文化启示
“动车组”的文化启示
中国铁路第六次提速令人注目,19对“动车组”列车,最高时速可达每小时250公里以上。
它并非将动力装置都集中在机车上,而是分散安装在每节车厢上,是“全动力”火车。
整个“动车组”列车牵引力大,编组灵活,制动效率高,且调速性能好,即使其中一节牵引动力发生故障,对全列车的牵引指标影响也不大。
如果将“全动力”思想引入企业,中国管理的现代化也会尽快实现。
过去,我们一直认为“火车跑得快,全靠车头带”,而“动车组”的出现,给我们以启示。
企业要“提速”,关键要找到动力源。
传统企业动力源单一,领导高度集权、事必躬亲,员工只有被动服从。
“好的领导”确实带动企业向前发展,群众也乐意跟着跑,而“差的领导”使发展受阻,人心涣散。
“弱火车头”带出“慢企业”。
这就是我们说的企业管理的“火车头文化”。
现代企业的发展,更多的是寻求一种动力的转换和传递――让企业每位员工都成为企业发展的动力源,形成“全动力文化”。
一、传统“火车头文化”特征
二、“火车头文化”向“全动力文化”转型势在必行
传统“火车头文化”,好比温水煮青蛙:
企业前年销量1000万元,行业老大;去年销量500万元,凑合,还能吃饱饭;今年销量200万元了,员工勒紧裤腰带,少就少点吧,反正我也快退休了。
老板累得半死不活,员工落个逍遥自在,长此以往,企业就寿终正寝了。
发展动力源总维系在企业领导人身上,“一厢情愿”是成全不了企业基业常青的。
因此迫切需要打造“全动力文化”,让每个员工都成为企业发展的“动力车厢”。
“全动力文化”采用灵活自主的管理方式,为员工营造一个仁爱的工作环境,使员工的工作满意度和心理健康水平都很高。
企业鼓励员工发挥个人才能,管理过程中提倡员工参与、开放式沟通。
重视调动所有员工的工作积极性和主动性,着力培养员工的归属感和信任感。
“火车头文化”向“全动力文化”的转变,不仅仅是几个简单指标的比较和修改,而是通过传统与现代的对比,在管理模式、领导风格、企业价值等各个方面寻找差距,是企业全面整改的过程,也是企业全面提速的过程。
必须实现三个转变:
一是管理模式由集权管理向价值观管理转变;二是领导风格由事务型向愿景规划型转变;三是企业价值观由领导的个体价值向员工共享价值转变。
“火车头文化”向“全动力文化”转变
管理模式由集权管理向价值观管理转变。
要让每位员工都成为企业发展的动力源,需要创建一种新的管理模式,支持和鼓励全体员工,通过实现个人价值,最大限度地发挥自己的生产力和创造力。
这种管理模式就是价值观管理,即打破员工原有的认知结构,培养公共的情感走向,在企业内部形成共享价值观,以人的全面发展为核心,以个人自我管理为基础,以企业共同愿景为引导,并创造适应环境条件的一整套管理模式。
价值观管理要求理解人、尊重人,充分发挥人的主动性和积极性;运用行为科学,重塑人际关系;增加人才资本,提高劳动力质量;改善劳动管理,充分利用劳动力资源;推行民主管理,提高劳动者参与意识等。
价值观管理充分发挥了企业文化的工具性和价值性,通过文化影响,作用于流程、制度,进而实现企业内部价值观的共享,最终转化成员工自觉执行力。
领导风格由事务型向愿景规划型转变。
“全动力文化”下的一个根本性变化,就是领导风格的转变。
领导人定战略、观全局、谋发展,设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标,并向员工清晰明确地指出,这种目标建立在当前条件基础上,员工经过努力就会实现,这就是愿景规划型领导风格。
企业确立愿景后,领导者还必须具备三种品质:
一是向他人解释愿景的能力,使愿景清晰明确,并通过口头和书面沟通,使员工知道要达到什么样的目标和需要采取什么行动;二是通过行动表达愿景的能力,领导者不断通过实践向员工传递并强化愿景;三是随着时间的演变,推进企业理念的转化,领导要拥有灵活健全的策略观念、价值主张和商业模式。
企业价值观由领导的个体价值向员工共享价值转变。
有远见的企业领导懂得,要获得持久的成功,必须将自己的个人信念、价值观转变成广大员工普遍认同、自觉实践的共享价值。
当领导退休或更换工作时,这种共享价值仍然保留在企业中。
“全动力文化”所倡导的共享价值,明确了员工在企业工作流程中处理问题的判断依据,并逐渐固化下来,转变成员工的工作习惯,使得企业员工在复杂的情形下,依然能够遵循企业价值观从容处理问题。
世界最大的药品公司Merck有限公司的老总裁乔治•W•默克,在阐明企业的核心价值观念时说:
“制造药品是为了人们的生命,而不是利润。
记住这一点,利润就会滚滚而来。
”这个信念至今还是该公司经营管理的指南。
麦当劳创始人雷克罗克在创业之初就设置了四项经营信条:
品质、服务、清洁、物有所值。
诺基亚坚持“顾客满意,尊重人,成就感,不断学习”的价值观。
这些企业通过共同价值观的塑造,为经营管理扫清了障碍,赢得了持久的竞争优势。
三、塑造“全动力文化”
“全动力文化”的核心是以人为本。
要塑造以人为本的文化需要系统建设。
文化是内生的,是不能移植的。
企业文化建设的过程也是企业文化生长的过程。
要塑造全新的“全动力文化”,需要从“内化于心、渗透于制、外化于行、显化于物”等四个环节,真正激发每个员工的动力,使每个员工都成为快速列车上的“动力车箱”。
从内化于心开始。
企业要塑造“全动力文化”,首先要转变员工的思想观念,使他们真正接受新文化的价值观和经营管理理念;其次要求员工在企业领导的示范、带动下,在提升管理工作、完善制度体系的基础上提升自我,吸收新文化的精华,指导自己的工作行为,提高个人工作质量和效率,促进企业整体管理水平上台阶和综合竞争能力的增强。
从精神出发,经过实践,再回到精神,一个个回合,不断反复、螺旋式上升,企业文化才能真正实现成功落地。
要进入企业的制度中。
“全动力文化”的核心,是在企业培养一种共享价值观,这种培育,并不是我们通常认为的短时期高压灌输,而是一种长期的、制度性的、融入企业各项工作环节中的常态工作。
要将以人为本的理念转化成员工的思想意识,转化成员工“条件反射”的行为;要从尊重个体能力差别入手,在尊重员工人格的基础上,体现个体价值的差异、能力与贡献的差异以及实现回报的差异。
要体现在员工的行为中。
“外化于行”既是“全动力文化”建设的切入点也是目的之一。
要通过员工深层的价值观认同,使员工行为由“他律”转向“自律”,使企业文化的内在精神体现于员工的肢体和语言,让精神化为血肉,理念化为行为,最终达成理念、制度、行为三个层次的内在统一。
“全动力文化”建设需要从员工细微的行为入手,通过改变员工受传统“火车头文化”影响下的不良习惯,从非职业化行为向职业化行为转变,使管理者、员工都成为“职业选手”。
要显化于物。
“显化于物”是物质文化宣贯的手段,主要是通过企业产品、技术工艺及设备、办公环境等,营造一种充分体现人性与激情的氛围,让每个员工在宽松的环境中发挥创新力。
环境是企业与员工沟通的渠道,借助环境的潜移默化作用,强化人本理念,使员工在不知不觉间接受企业文化理念。
因此,要将企业文化理念融入到企业员工的工作环境、学习环境以及集体活动中,营造优雅舒适的文化氛围;要结合工作,通过器物层面的美化来营造管理文化氛围;要营造快乐学习的文化氛围,通过开展各项主题文化活动,激发广大员工对企业的热爱和对工作的美好感受。
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