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关于企业决策的理性与理念
本文讲述了关于企业决策的理性与理念的内容,供大家参考,接下来一起具体阅
读下吧。
〔论文关健词〕企业决策理性理念制度
〔论文摘要〕企业因决策不当或失误而陷入困境的范例有很多,其中非理性决策是
一个重要的因素。
该文通过事例对非理性决策的理念和制度原因等进行了分析,并对
如何实现理性决策进行详尽论述,对企业经营管理实践有一定指导意义。
三例非理性决策及其实施后果
因决策不当而使企业陷人被动、困境、乃至倒闭的事例屡见不鲜。
从其中的内在逻
辑和联系中,我们可以发现企业制度中的非理性机制,同时,亦可发现支配企业领导
者进行决策的理念的误区。
这两者的合力,往往成为导致一个辉煌企业在不知不觉中
走向衰落的关键因素。
让我们先来看看支持上述结论亦较有说服力的一些佐证。
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盲目扩张,大宇债务缠身
大宇的成功,韩国人称为金宇中神话。
大宇的创办人金宇中仅用了32年时间,将
其发展成韩国第二大产业集团,拥有高达650亿美元的资产,集团营业范围涉及贸
易、造船、汽车、通讯、建筑、机械制造和金融等。
然而,在韩国经济中具有举足轻
重的大宇集团这颗耀眼的明星,在1997年7月中旬的一周中开始陨落。
事情发展到今天,大家已看清,亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索,而真正的
危机是其大举扩张,债台高筑。
早在90年代,金宇中就提出其扩张战略世界化经
营,于是大宇四处出击,开始了其全球性大收购,在东欧前社会主义国家和第三世界
大肆收购濒临停产的汽车厂,鲸吞了许多发展中国家的不良企业。
据报道,在其扩张
高峰时,它曾创下每3天接管一家企业的纪录。
收购企业需要资金,钱从哪来?
于是金
宇中大肆举债。
1995年,大宇的债务已高达190亿美元,到1998年,其债务攀升至
500亿美元,超过其净资产的5倍。
企业规模迅速扩大,但其利润并未能随之扩大,这就是当银行受到冲击要回收贷款
时,大宇立即就陷人困境的根本原因,美丽的神话一瞬间化为泡影。
缺乏预见,爱多由盛转衰
2
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爱多公司由初始投资不足80万元的小厂,三年后发展成为年销售额达20亿元的
VCD生产大厂,且在发展过程中接连获得中国最具竞争力民族品牌碟机类第一名,
全国城市市场占有率第一等殊荣,并于1998年4月顺利通过IS09001国质量体系认
证。
就上述成就而言,在竞争近乎残酷的VCD行业中,爱多公司无疑是成功者。
但在
1998年的下半年因VCD市场变化,加之债务危机、股东纠纷、直至资产被法院查
扣,爱多公司面临破产边缘。
让我们仅来看一看巨额广告支出给爱多带来的风险。
做广告是一条不归路,必须有长时间承受巨额广告支出的能力。
否则,企业的市场
份额会很容易随风飘走。
爱多公司1997年度支付了0.82亿元夺得CCTV黄金时间广
告,加之企业成功的广告策划,使得爱多公司1997年产值达到16个亿。
1998年又以
2.3亿元夺取CCi’V的标王称号。
应该说,爱多公司投人的巨额广告费迅速提升了
爱多品牌的知名度,但是由于市场供求发生了变化,加之爱多公司的多元化绎营战略
和高负债的融资结构,使爱多公司陷入难以自拔的经营困境之中。
从中不难看出,爱多的决策,表现出太多的冲动性,太多的浪漫性,和太多的专
断性,决策者没有考虑决策的不确定因素以及由此带来的风险,没有考虑到决策项目
在资源、市场、技术等方面的可行性和操作性,决策过多依赖决策者的直觉和经验,
使其由民营企业的一面旗帜演变成濒临破产的失败者。
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扬短弃长,巨人陷入困境
中国名噪一时的巨人集团,其巨人之名曾经是一份响亮的令国人引以为骄傲的民
族品牌,1994年销售额就达到3.6亿元。
这个以SAC2401汉卡起家的巨人集团董事长
史玉柱被评为中国改革十大风云人物。
但是,此后他陷人个人的主观意愿制定决策
的错误之中,在脱离科学基础的跟着感觉走的思维方式指导下,盲目进人自身并不
擅长的保健品和医药市场,并提出1995年销售额达到5亿,1996年达到50亿的不切
实际的目标,结果事与愿违,违反客观经济规律,导致集团处于举步维艰、进退两难
的重重困境之中。
理性决策的基本条件
上述三例决策失误的原因各不相同,但带来的损失和影响却是同样的惨重和深远。
究其根源是决策人自以为是的心态,当面临需要决策的间题时,决策者总以为自己长
期与决策对象打交道,过分相信自己的直觉和经验,武断地确立一个含糊的决策目
标,然后想当然地推理一番,由此得出决策方案而付诸实施,必然给企业带来巨大的
损失。
随着竞争的加剧,今天的企业规模不断扩大,是过去的小生产和自然经济无法
比拟的。
因此探求理性决策方法以警示企业最高领导层用谨慎、客观的态度,遵循科
学的决策推理方法,以保证决策方案的可靠、可行和最优化。
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怎样才能实现理性决策呢?
tips:
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仅供参阅!
本文讲述了关于决策行为的
合理性的内容,供大家参考,接下来一起具体阅读下吧。
论文关键词:
决策行为合理性理性决策非理性决策
论文摘要:
按决策方式不同,决策分为理性决策和非理性决策。
理性决策是靠推理、
判断、分析、综合来完成;非理性决策由直观、灵感、潜意识、情感等因素决定。
任何
一项科学决策都是理性决策和非理性决策的有机结合。
决策是一种创造陛的思维活动。
人类的决策行为不仅受到客观环境的影响,而且还
要受主观因素的制约。
任何一项决策,都是理性决策与非理性决策共同作用的结果。
一、理性决策
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人们常把管理、决策工作的特性等同于冷酷精明的理性。
在决策中,那种注重数字
的理性主义决策方法占着统治地位,这种决策模式教导川门说:
训练有素的经理人员无
所不能。
它寻求一切决策的独立分析依据。
但这种方法恰恰是大错特错了,它把我们
深深地引人了歧途。
理性本来意味着切合实际,合乎逻辑和明达事理,意味着由问题的正确表述引出结
论。
但现在理性却日益得到非常狭隘的商业分析的定义。
它是正确合理的答案,但
它却忽视了诸如出色的战略会受到顽固的陈规陋习的抵制,以及在具体实施中可能遇
到的种种障碍和困难等。
这种理性思维模式并没有告诉人们,如果给其一点权利,他们将会如何全力以赴地
投身于自己所从事的工作;它也没有告诉人们,为什么自我形成的质量控制远远要比依
靠检验员进行质量控制更为有效。
许多人视真实材料的惟一事实就是能说出数字
来,以及把决策按理性思维模式的逻辑简单地表述为一个等式:
决策科学二决策头脑+
决策方法。
但不要忘记,那些决策分析方法纵然对我们再有帮助,最终并不会产生和
销售产品。
日本人似乎拥有庞大的成本优势,但其真正的优势是因为他们开辟了一条生产汽车
的群众路线:
他们拥有一支干劲冲天、乐于工作、勇于创造的工作大军。
索尼公司和松
下公司在美国的成功活生生地告诉人们:
不见得有什么东洋魔力在支持着日本人的惊
人的生产率记录。
日本人的奥秘并不在于生产率,而在于职工的忠心耿耿,有效的培
训带来的责权义务关系,人人和公司的成败休戚与共,以及雇员与上级之间充满大清
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的关系。
一位日本经理曾经说过,我们和世界上别的民族迥然不同。
我们惟一的天赋
资源就是我们人民的刻苦工作。
把人当作天赋资源,而不是当作金钱财富,当作一台
台机器或一个个机器管理员,这也许是一切问题的关键所在。
理性思维具有其固有的优势,具有严密精确性和绝对的科学性。
但它却不能解释那
些优秀公司的成功原因,这是因为:
第一,这种注重数字和注重分析的成分有一种内在的保守倾向,即把降低成本摧居
首位,而增加收入却滴居末位。
这种倾向导致的结果是二沉溺于成本而不关心质量和
价值;只求对老产品修修补补,而不尝试新产品或新业务;由投资来决定生产率,而不是
给职工以新的活力来提高生产率。
企业决策中的这种分析方法隐藏着一个弱点,那就
是人们只关心和分析那些最容易分析的事情,为此耗费大量的时间,而对其他事情则
不屑一顾。
美国哈佛大学的丁斯坦布鲁纳教授指出:
要求定量的精确性有何难哉,照现
在的那种做法,只要缩小分析的范围,把大部分重要的问题都摒弃于外就行了。
第二,这种唯理性分析的方法,导致了一种抽象的、不近人情的观念。
这种理胜的
方法排斥了本应该首先存在的、有生命的因素,即人的因素二这种倾向同那种总是偏
祖制度而无视人的偏见如出一辙。
第三,狭隘的理性常常是消极否定的。
理性的思维模式,使人们注重分析的超然和
数字的典雅,而不注重以经验为依据的直观判断和洞察力。
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第四,理性观念不重视搞实验,也不容易犯错误,这必然导致对事物的过于复杂和
刻板僵化。
理性观念长期发展的结果,导致了人们墨守陈规的保守主义,完全排斥应
该是、也许是等概念的存在。
因而,对于人们具有创造性的意见,总是抱否定的态
度,不重视搞实验。
实验是科学的基本方法,确切地说,如果要使实验获得成功,我
们总会犯错误,而理性决策总是对错误加以惩罚,而不管这种错误是否具有借鉴价
值。
第五,理性思维的方法不赞成非正式性。
分析、规划、吩咐、指定、检查,这些都
是非正式管理过程的一些词语。
惯于理性思考的决策者总是#}听非正式决策又见念和
行为。
而事实证明,通过经常的、非正式的交流所形成的非正式的控制,要比靠数字
进行管理严密得多。
第六,理比思维模式使人贬低价值观念的重要性。
出色公司的重大决策是由它们的
价值观念所形成,而不是由它们掌握数字的技巧所形成。
那些一流的公司创造了一种
广泛的生气勃勃的、共同的传统文化,一种紧凑而有条理的结构,在这一结构范围
里,干劲十足的人们都在探索各种可行的适应变化。
这些公司促使最大多数人做出非
凡贡献,靠的是创造一种受到高度评价的目标感的能力。
而理性的决策者的做法,恰
好与之相反,他们注重强调控制指标、行为规范、行为规则等理性手段,这也因此会
导致公司、企业内部缺乏竞争。
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当然,这并不是否定理性思维。
事实上,那些优秀公司者时及其擅长于收集数字、
分析数字和利用这些数字解决各种问题。
我们提倡明智合理的分析,任何一家优秀企
业都有一份对市场的明智合理的分析和对产品的十二份感情,两者缺一不可。
出色的
逻辑推理和分析有助于决策者发现目标的正确方向,并能剔除那些愚蠢的选择。
但
是,影响决策是否符合实际的因素,不仅仅包括一些确定的、可以量化的因素,在实
际的决策过程中,最关键的因素莫过于决策者本身;众所周知,决策本是集体的智慧,
但最终的决断是由决策者个人作出的。
理性思维并不考虑决策者的决策态度,缺乏用
感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情,却总是热衷于对问题进行研究、
分析和下定义,沉溺于专门化、标准化、效率、生产率和定量化,刻求理性分析,其
结果,往往导致决策的失误。
因此,既然决策的主体是人,非理性因素在决策中的渗
人,也就不可避免了。
二、非理性决策
人的心理活动中既有推理、判断、综合、分析等一些理性的逻辑因素,也有直观、
预感、灵感、潜意识、情感等非理性因素。
虽然理性因素对人类的决策行为起着主导
作用,但非理性因素也不容忽视。
在人类的决策思维中非理性因素之所以完全它要,
是因为人类的思维育助的特点使人们无法事事做出完整的理性分析和判断。
人类的神经传递能力是有限的,不可能在极短的时间内做出大量的推理分析。
决策}i
仑创造人西蒙在研究人工智能时发现,国际象棋共有10种走法,要想通过理性分析来
对这种巨量走法一一进行比较后选出一种最合理的走法,不但人脑神经传递能力不能
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胜任,就是用每毛1}择10亿次这么快的计算机去选择,也要3x10,个世纪才能选出
一步棋来,这当然毫无价值了。
但是人脑有着特殊的思维能力:
第一,它不必去把握全部细节,而是把经验归纳为一种类型,记住这些类型,用之
对付全部变化就行了。
我国象棋棋谱就属于棋局经验类型。
第二,对某类问题的决策形成条件反射式的快速反应,届时不必通过思考而能直接
对付,这是提高效率的重要手段。
如球类运动员在打球时就是靠这种决速反应,这种
快速反应来源于扎实的基本功,来源于对所处理对象的无比谙熟而达到习惯成自然的
结果。
第三,人脑有一种直接把握整体的反映能力。
人脑反映事物时,并非都是按分析的
模式进行的,它往往可以直接抓住整体。
这种能力使人在纷繁复杂的事物中敏锐地觉
察出其关键所在。
人们就是凭借上述各种特殊的思维能力,在理性的逻辑推理不可能进行的情况下,
达到理性分析所达不到的高效思维效果。
另外,情感也是一种非理性因素。
人不是机器,是有丰富情感的。
有高兴的时候,
也有忧郁的时候;有热情奔放的时候,也有悲观沮丧的时候。
俗话说人非草木,孰能无
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情,既然人有情感,那么情感对决策就有影响。
在人们情绪高涨的时候做决策,比较
容易犯冒进的毛病;而当沮丧灰心的时候做决策,就比较容易犯保守的毛病。
一个人如
果没有一点热情,那他就不会干好事情,也不会对事物产生兴趣,但如果头脑太热
了,也容易出偏差。
所以要重视情感对决策的影响,情感是不能消灭的,只能加以适
当控制。
当然,决策者的素质对其决策行为也会产生影响。
如决策者的知识结构、能力结
构、心理素质结构的影响。
在科学十分发达、知识体系越来越膨胀的今天,没有丰富
的知识就无法把握复杂多变的世界,没有各种各样的能力就难于发现问题、捕捉机
会,在新情况、新问题面前就会显得束手无策,也就无法做出并执行有效的组织决
策。
没有良好的心理素质就难做到稳定,也就不能随机应变,正确地去进行决策。
总之,决策者的行为由于受到主观、客观、环境、主体心理等一系列因素的限制,
使决策者不可能让它所作的决策全部满足决策科学的要求。
因此,决策者行为的合理
性标准应该具有综合性和相对性,即决策者应着重考虑的是它的全部决策行为的综合
效果,而不是各项决策孤立起来去看的个别效果。
以上就是关于决策行为的合理性的全部内容,希望给予大家帮助。
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1.信息准全。
信息是决策的
物质基础,而信息准、全,是理性决策的必要条件。
决策中掌握了大量的信息,才可
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能系统地对信息进行归纳、整理、比较、选择,经过去伪存真,由表及里的对各种资
料进行分析论证,提供准确、可靠、全面、系统的方案,为决策服务。
2.未来预测。
决策是确定行动目标,决定行动方针、策略,提出行动计划、纲领,制
定各种政策的重要活动。
它是规划未来,影响未来的行动。
制定的方案是否正确可
行,必须接受时间的考验。
决策的正确与否,又取决于对未来后果所做判断的正确程
度,不知道行动的后果如何,常常造成决策的失败。
3.可行性。
所谓的可行性是要求在决策中,绝不能只强调需要,而不考虑可能;绝不
能只考虑有利因素和成功的机会,或片面地考虑不利的因素和失败的风险,而必须两
者兼顾。
4.集团决策。
随着社会的发展和科学技术的进步,许多问题的复杂程度与日俱增,多
数间题的决策,已非决策者个人和少数人所能胜任的。
很多成功的决策往往是群体决
策做出的,即使有些表面看来是直觉成功的个人决策,其内里还是蕴涵集思的成
份。
因此,现代决策要求企业主要领导应该安排多人参与决策,乃至借助智囊团、专
家小组协助分担决策负荷,进行所谓共享管理的群体决策。
尽管上述条件和理念尚未包括理性决策的全邵内容,但是,如果一个重要的决策缺
乏这些基本内涵,我们就可以断定这个决策是非理性的。
在特殊的条件下,非理性决
策也可能获得成功,但是,随着影响企业发展的内外要素的增多,且日益复杂化,与
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理性的决策相比较,非理性决策失败的概率远大于成功的概率。
因此,人们才将管理
层理性决策的能力与水平当作重要的竞争要素来看待。
非理性决策的理念和制度原因
大多数企业的盛极而衰,追本溯源,都可以从企业领导者理念的误区和企业制度的
不完善中找到它的最终原因。
上面事例中基本可归纳出其进行决策的理念误区,这就是以主观逻辑为依据,而不
是以企业的发展和市场竞争本身的内在逻辑为依据进行决策。
当决策者对企业和市场
的理解与认识滞后于他们自身的运作规律时,企业发展和市场竞争自身逻辑对大
宇、爱多、巨人的主观逻辑自然地进行了否定性反应,从而导致了决策的失败。
由于上述三例决策都说明现行的企业决策机制明显有其局限性,因此,我们有理由对
产生这些非理性决策的企业制度提出质疑。
在现代企业制度中,重大项目的经营决策
由董事会作出,决策的理性通过两种机制来保证。
第一个机制是董事会的人员结构。
它应主要由四类人员组成:
企业内聘董事、投资方代表、专家学者和外公司现任或前任
领导者。
其中后两类人占绝大比例。
这种组合兼顾了企业利益和投资者利益的平衡,
专业知识和实际经验的平衡,人员组成的比例结构亦保证了决策的客观性。
第二是投
票机制。
在董事会内一人一票的原则,董事长亦不例外,这就克服了个人知识与经验
的局限性,亦排除了绝对权利对决策的影响,从而保证一项重要的企业经营决策从一
开始就是理性的。
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很难想象,这种理性的决策制度会产生与市场运作逻辑相悖逆的非理性决策,这种
决策更符合经营权与所有权合一的企业制度中。
绝对权力者的决策特征,这就为我们
提出了两个具有挑战性的现实问题。
第一,如果一个企业是按现代企业制度运作的,它就不应该连续制定出一连串的非
理性决策。
一连串非理性决策的出台证明这个企业并没有按现代企业制度来运作。
这
说明,众多的公司虽然具备了现代企业制度的形式,仍然可能不是按现代企业制度运
作的。
在这些企业中并没有真正建立现代企业制度,因此,制度的优势在这些企业的
战略发展和战略竞争中不发挥作用。
假若时光真的能够倒流,假若失败的企业家们能够东山再起,他们要做的最重要的
事情应该是:
在企业内建立一套完善的制约和监督机制,因为,几乎所有失败的决策都
是在独断中产生的,这是企业家失败的最根本原因。
巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾
坦言:
巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算。
因我一人的失误,给集团整体利益
带来了巨大的损失,这也恰好说明,权力必须有制约。
第二,当企业经营者的经营决策出现重大失误,并给企业造成损失时,在目前的环
境条件下,怎样的企业制度机制才能对此进行迅速又理性的反应。
理性的反应包括三
方面的含义:
一是使企业经营者能够及时发现和纠正决策的失误:
二是一但事实证明企业
经营者的经营决策能力不再适应企业发展和市场竞争的客观要求,适合企业发展阶段
的职业经理人能及时取而代之;三是如何在经济利益和名誉两方面给予取代者一个公正
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的评价。
对于欧美国家的CEO来说,失败是要被免职的,或引咎辞职,而他们下台的导火
索,大都是因为企业出现亏损或盈利减少,有的甚至只是没有达到股东们期待的高增
长率,而真正因为领导无方而使企业倒闭或被收购的只是个别的现象。
《财富)杂志的
这项调查显示,在被解职的CEO中70%的人没有出现骇人听闻的大错误。
这就是说,
他们给企业造成的损害并不是致命的。
CEO们的失败并不等于企业失败,这些企业更
换了领导人后,仍然能够转败为胜。
在我们的三个案例中,企业的经营者都是到了输
光血本的地步才承认失败,而他们东山再起的希望是极其渺茫的。
因此,给董事会以
充分的决策权,以削弱、监督经营者的行为,一但经理人达不到董事会的目标,董事
会就将其解聘并另请高人。
换言之,就是要用职业经理人的个人失败(辞职或解职)来避
免公司的失败。
综上所述,企业经营者正确的经营理念和现代企业制度,是理性决策及实施的最根
本的保证,不仅仅如此,在企业的长期发展过程中,这两者同时是企业获取战略竞争
优势的最核心的要素。
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