台湾企业反应迅速的奥秘 与日企截然不同的组织运作.docx
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台湾企业反应迅速的奥秘与日企截然不同的组织运作
台湾企业“反应迅速”的奥秘:
与日企截然不同的组织运作
台湾企业的利润不断增加
本图比较了从事独立品牌消费类产品的六大日台企业的合并营业利润(日本为消费类产品部门的利润)。
销售额方面仍然是日本企业高。
其中索尼的数据包括消费类产品在内的部门业绩,松下为数字AVC网络部门的业绩,东芝为数码产品的业绩。
日本企业的财年截至3月,台湾企业的财年截至12月。
经营自主品牌的台湾消费类产品厂商的存在感日益增强。
其原因除了固定费用低之外,还包括企业的决策及开发速度快。
对此发挥巨大作用的是ProjectManager(PM,项目经理)。
居住在台湾的笔者此次将从组织运作的侧面来分析台湾企业的优势。
图1:
日本企业应更加强企对速度的重视
蔡文弘作为广达的三把手统管该公司约一半的业务。
“从开发现场提出‘挺好’、‘应该做’,到获得管理层认可并下令执行的时间大多都长得令人难以置信”。
曾经席卷全球的日本消费类产品厂商出现低迷的原因是什么?
——针对笔者的这个问题,笔记本电脑EMS/ODM领域的顶级企业台湾广达电脑(QuantaComputer)的高管蔡文弘(AlanTsai)这样回答(图1)。
和蔡文弘一样,与日本消费类产品厂商有很深交往的某台湾企业高管也这样认为:
“与欧美企业相比,对日本企业的管理阶层而言,比起迅速做出决策,慎重地开会讨论更显得重要”。
“快速”台湾,获得成果
虽然很多日本人还不太熟悉台湾的消费类产品厂商,其实其收益力已经超过了日本的大型消费类产品厂商(图)。
其中宏达电子(HTC)过去3年半的合并营业利润达到了约4400亿日元,这比松下的实际业绩还要高出约1000多亿日元。
出现这种收益力之差的主要原因就是“速度”。
日本厂商决策的速度太慢,在产品投放方面陷入被动的时候,台湾厂商已经迅速投放产品,并在新市场上树立了一定的地位。
在短时间内能够开发出产品的话,单位时间的成本就会下降,也就容易盈利。
近年来市场迅速扩大的上网本(Netbook,台湾译名:
小笔电)和Android智能手机就是典型例子。
上网本方面,2007年10月台湾华硕电脑(ASUS)推出业界首款产品,开拓了市场。
之后,台湾宏碁(Acer)等也迅速开始追击,获得了较高的市场份额注1~2)。
而日本的个人电脑厂商推出产品的时间较晚,在全球获得的份额微乎其微。
注1)宏碁和华硕的业务内容大不相同。
宏碁像贸易公司一样,通过专注于与流通业者和EMS/ODM企业合作削减了固定费用。
很多设计工作都由台湾仁宝(Compal)等来负责。
而华硕与日本的消费类产品厂商相似。
自主进行商品的策划和设计,将制造委托给EMS/ODM企业。
注2)宏碁因库存过剩在2011财年上半年出现亏损。
不过预计2011财年第四季度将转为盈利。
智能手机方面,因商品上市时间晚引发了更为严重的状况。
那就是日本企业在日本国内的手机市场上也开始处于劣势。
比如,韩国三星电子投放了性能参数高于日本企业产品的Android智能手机,从日本企业手中抢走了畅销品牌的地位。
HTC的产品尽管进货量不多,但在零售店连续出现脱销情况,也获得了日本消费者的一定的支持。
日本企业在这些新市场上处于劣势的原因除了行动迟缓外,还包括对品质的讲究以及以往的成功经历。
地区文化的差异也比较大。
但固守以往的做法会导致生存危机。
因为,在EMS/ODM的利用成为常态、Android等软件平台得到普及的今天,速度竞争极有可能变得更加激烈。
对日本企业来说,以速度而擅长的台湾企业的组织运作,对日本企业来说有很多值得参考的部分。
HTC员工的平均年龄不到30岁
HTC员工的平均年龄不到30岁
台湾大型消费类产品厂商拥有完全不同于日本企业的人员构造及决策的运行机制。
日本企业的组织一般属于“中间宽的金字塔型”(图2)。
由于长期压缩应届毕业生的采用,40岁以下的员工人数相对较少。
由此导致固定费用高、决策时间长。
即使是事业部决定的事情,现场员工也要获得4~5个管理层的认可,这种情况并不少见。
图2:
决策出现速度差的原因
日台消费类产品厂商的典型组织构造及优缺点(a)。
台湾企业的开发团队比较年轻,各种决定一般都是自上向下传达(b)。
而台湾企业的组织与“中间宽”相距甚远。
不只是因为创业年数相对较短,随着收益的增加,每年还会雇佣数百~数千人,因此员工也比较年轻。
平均工龄和平均年龄方面,截至2010年底宏碁为5.5年、36.3岁,华硕为4.1年、31.7岁。
而营业利润达到上年2倍的HTC只有2.2年、29.2岁。
台湾企业没有在日本被看作是理所当然的“私下沟通”环节,这也加快了决策的速度。
台湾企业的高管一般都是重要的事情不开会讨论,而是直接下达指示注3)。
因此,在台湾企业里,部长课长的存在感明显要比日本企业低。
他们没有决定权,而是“为现场员工提供支援的职责”(广达的蔡文弘)。
拥有决定权的是董事长、总经理以及副总经理(图2(b))。
注3)在台湾,“开会”一般情况下只有几个人参加,类似于日本企业的内部碰头会。
他们认为,A部门和B部门全员参加会议这种事,即使出发点是实现信息共享,其实也是在浪费时间。
保证交货期和成本的PM
另外,在与日本企业的差异点中,最重要的是台湾企业拥有日本企业所没有的PM(ProjectManager)一职。
PM有时是管理层的左膀右臂,有时是管理层的智囊,也称为研发产品经理(R&DProductManager)。
某位对台湾的PM制度进行过研究、并为日本的消费类产品厂商制定了经营战略的人士这样评价PM的贡献:
“能够当机立断的台湾企业高管如果没有PM的支持,不但开发和销售现场会陷入停滞,高管的决定也会变得不准确”。
日本也有称为“ProductManager”的职位,不过大都是指特定产品的开发负责人。
由于是从商品策划和工程师中限期任命的,因此不会像部长课长那样出现在企业通常的组织构造中。
而台湾的PM是专职,并且是企业组织构造的核心。
台湾PM的基本任务是确保交货期和成本控制在计划范围内。
为此要筛选和投入所需人才,出席所有会议,为解决跨部门的问题而进行协调部署。
此外还要负责与新采用部件的供应商进行交涉。
正如平均工龄和平均年龄数据显示的一样,台湾企业不像日本企业那样拥有大量的老工程师。
PM的职责还包括减少和解决因此而产生的问题。
所以,“如果交际能力不出众就无法胜任该工作”(华硕的一位原PM)。
在产品开发中负责整体调整的PM还具有培养人才的作用。
台湾企业正努力通过PM制度培养可负责策划、设计、采购、制造以及销售这一整体价值链的人才。
一位居住在台湾的日本软件工程师这样描述PM的工作:
“最初的印象是,PM能够迅速并大量地写出报告,是调整工作做得非常出色的优秀人才。
最近又注意到,做这类工作还需要人际关系。
PM会仔细观察每个人,然后合理利用信息并分配工作。
与所有领域的关键人物都建立了像自家人一样的密切关系”。
台湾企业的组织构造为同心圆型
管理层认为能力尤其出色的PM还会处理一些超出“调整”范围的高级业务。
比如,制定产品发展方案和业务战略、协助董事长和副总等完成工作。
就这点而言,PM还相当于秘书。
其特殊地位类似于古代中国为皇帝服务的大臣或宦官。
台湾企业的组织结构被认为是“同心圆型”,而不是金字塔型。
位于中心位置的是董事长、总经理和副总等管理层。
然后是辅佐管理层的PM。
工程师和销售人员处于外围,由“圆心”根据开发期限、成本和难度来选择。
华硕的组织构造如实地表现了这种结构(图3)。
该公司的组织中有负责各个产品类别的BU(BusinessUnit),不过不同于日本企业的业务部。
BU人员的一大半都是PM,不包括工程师和销售人员。
PM即使进入了开发项目组,也不会凌驾于电子电路设计人员和软件开发人员之上进行调整。
而是与其以同一级别的身份进行调整工作(图4)。
图3:
各部门不持有专职工程师
台湾企业以由PM构成的BU(BusinessUnit)为中心运作。
工程师位于外围,由PM根据需要调配。
本图是华硕的组织简图。
图4:
新成立的笔记本电脑开发团队(不包括外观设计)
PM不在组织图的上层。
括号内为人数示例。
4种类型的ProductManager
这里需要注意的是,台湾的消费类产品企业中有大量拥有“PM”头衔的员工。
如果询问台湾企业的员工“你是做什么工作的”,得到的回答大多是“软件PM”、“市场PM”。
这里的PM不是ProjectManager,而是指ProductManager。
而且在台湾企业里,ProductManager不是指负责人,一般指执行者。
不过,ProductManager中也有专门负责重要工作的员工。
其称呼和职责因企业和时期而异,主要有以下四种(图5)。
①与ProjectManager同义的“R&DProductManager”。
一般情况下,与高层之间的关系要比其他三种ProductManager更近一些。
图5:
各种ProductManager的职责
PM(ProjectManager)也称为RDPM(R&DProductManager)。
RDPM与在董事长等的指导下负责销售的CPM(CategoryPM)和负责制造的FPM(FulfillmentPM)等合作。
②F(Fulfillment)ProductManager。
在①的努力下试制成功后,②负责量产准备。
因此,需要针对本公司工厂及EMS/ODM企业制定生产分配方案等。
采购部门大多根据这些方案进行采购。
②与①一样,一般隶属于开发部门(BU)。
③C(Category)ProductManager和④T(Territory)ProductManager。
③和④通常隶属于销售部门。
③根据从①那里获得的成本信息,制定全球的基本销售价格和销售目标。
然后由负责欧洲和美国等不同地区的④进行具体调整。
比如,如果竞争对手在④负责的区域发动了价格攻势,④会与③商议将价格调整为能与其抗衡的水平。
其分工简单地说就是,①和②负责保证成本和交货期。
③负责保证利润,④负责保证销售额。
特定机型中①~④的人数因开发难度和销量而异。
有时一人有时多人。
选拔PM人才
什么样的人才能成为掌握速度开发关键的PM(R&DProductManager)呢?
在重视学历的台湾,最难考入的台湾大学(NationalTaiwanUniversity)毕业生最容易入选注4)。
注4)不仅是PM选拔,年轻员工大多都是根据学历筛选出来的。
如果不是台清交成(台湾大学、清华大学、交通大学、成功大学)理工科毕业的,就不会得到台湾大型消费类产品厂商和大型EMS/ODM企业开发中心的采用。
不仅如此,这几所学校的毕业生入职时的工资要比其他大学的毕业生高出1000~2000台币。
除台湾大学外,毕业于清华大学、交通大学和成功大学等一流大学、进入公司从事1~2年的开发和销售工作后,能力得到认可的员工一般就会被选为PM。
不过也有像笔者同事的朋友那样的,从台湾大学毕业后,没有任何工作经验就成了华硕的PM。
估计是因为她的性格活泼,不厌烦长时间工作这一点得到了好评。
被选为PM的年轻员工作为储备干部每周(有时是每天)都会受到董事长等高管的亲自指导。
通过调整业务,PM能够培养出对策划乃至销售的价值链整体进行预测,从而催生出商品的能力。
大量初级PM相互竞争
不过,并不是入选为PM就高枕无忧了。
因为企业会经常考察PM的适应性及业绩,然后再进行筛选。
关于其具体情况,华硕笔记本电脑BU的原PM这样描述。
“BU有约80名PM,其中60人是初级PM。
初级PM如果能在2年左右的时间里做出成绩,就能晋升并拿到高额奖金,但如果做不出成绩,就会被遣返回工程部和销售部。
还有很多像我一样辞职的人”。
通过在正规PM之外准备初级PM的职位,让其进行激烈的竞争。
用高薪留住人才
要想留住这些在竞争中胜出的优秀人才,最重要的就是“薪水”。
在台湾,大概没有人不知道宏碁等大型消费类产品企业的薪水之高注5)。
除此之外,这些公司还会根据业绩为员工分红高额红利作为奖励。
例如,HTC公司2010年度分红给每位员工的股票红利约为394万日元(图6)。
注5)台湾不同于日本,考进电子理工科和就职于电子产业非常令人羡慕。
而文科不受欢迎,进了文科要做好心理准备。
因为台湾男性一般认为:
进入普通大学的文科→无法就职于电子产业→收入低→找女朋友难。
图6:
用高薪回报员工的付出
此次提到的3家公司在台湾的薪资水平都较高(a)。
人工费包括健康保险和养老保险。
另外,台湾有部分企业会分发高额的股票红利(b)。
因此电子企业很受青睐(c)。
台湾的电子产业有这样一种潮流,认为通过跳槽不断提高薪水是件“好事”(图7)。
像华硕的PM跳槽到宏碁任PM这种到竞争对手公司任职的情况除管理层以外非常普遍。
图7:
截然不同的员工待遇
在台湾,通过跳槽等提高工资的情况很多。
即使是高薪的电子产业,除经营层外,薪资水平也只有日本的1/3~1/2(a)。
台湾企业会为挑选的人才支付高薪,但一般不给加班费(b)。
即使被选为PM,如果不满足于该职位,也会有很多人选择辞职。
其实在求职市场上,工程师比初级PM受欢迎。
因此如果是工程师出身,辞职后通过关系再找新工作的话,与初级PM相比可能“月薪会达到7500台币左右”(华硕的PM)。
台湾人在工作的选择上会优先考虑薪水的价值观一般可能很难为日本人所接受。
不过,这其中也有日本人不太了解的内情。
在台湾,步入社会后,子女每月给父母寄钱的情况并不稀奇。
这是日本早就没有了的习俗。
另外,针对台湾的企业员工调查“将来是否打算创业”时,有8成人回答“是”。
之所以如此注重薪水,也是为了积攒创业资金注6)。
注6)投资股票和房地产也是工资的主要用途。
台湾不会看不起用钱生钱的人。
据台湾行政机构的收入来源数据显示,在35岁以上年龄层的人中,通过炒股赚钱的人要比只拿死工资的人多。
年龄层越大通过炒股赚钱的人越多,在55~59岁的男性中,炒股的人数是拿工资人数的2.14倍。
对人才合理进行再分配
对人才合理进行再分配
如果日本企业为提高产品开发速度而直接采用上述台湾企业的组织运营方法恐怕行不通。
在以和为贵的日本文化中,无论是人事选拔还是上意下达,都不容易执行和落实。
用薪水这一明确的标准拉开差距在日本也不受欢迎。
不过,对于希望工作有价值并且有意思的的日本人来说,PM有着巨大的魅力。
因为几乎没有比PM更能看清整体价值链的职位了,其价值非常大。
日本企业的管理层为发掘适合本公司的PM,绝对值得反复尝试。
另外,日本企业里拥有大量经验丰富的工程师,这是创业历史较短的台湾企业所没有的。
所以,日本企业应该成立一个可以从中找出能灵活适应新业务的人才、并充分加以利用的部门。
最合适的就是采购部门。
日本的部分消费类产品企业中一直存在“设计部凌驾于资材部之上”这种默认的等级制度。
但在EMS/ODM企业盛行的今天,这种价值观已经不再适用。
这是因为,对日本企业来说,需要与EMS/ODM企业频繁打交道的资材部决定着产品成本和开发速度。
笔者提到的新采购部门是指合并了原来的资材部、品质保证部和生产技术部,打破了部门间壁垒的组织。
采购部门负责与EMS/ODM企业进行快速沟通。
某日本企业的印刷基板部门已经采用了这种体制。
这家企业为了与EMS/ODM企业建立密切的关系,会就交货期、制造缺陷率及设计品质,向EMS/ODM企业反馈其竞争企业的优劣信息。
目的是得到“提供了特别信息的客户”的评价(图8)。
如果能与EMS/ODM企业建立密切的关系,就有望在为数不多的EMS/ODM企业中,与能为自公司提供有利条件的企业长期合作。
(特约撰稿人:
大槻智洋,台北科技市场研究,《日经电子》特约记者)
图8:
利用高级人才
现在,将产品开发委托给EMS/ODM企业成本更低、速度更快、质量更好。
其中日本企业需要调整经验丰富的人才的配置。
例如,如果将这类人才从开发部门调到采购部门,应该能形成一个台湾企业无法模仿的强大的采购部门。
本图展示了这种采购部门的工作内容。
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