华夏银行北京分行绩效管理研究.docx
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华夏银行北京分行绩效管理研究.docx
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华夏银行北京分行绩效管理研究
华夏银行北京分行绩效管理研究
专业硕士学位论文THESISOFPROFESSIONALMASTERDEGREE
论文题目:
华夏银行北京分行绩效管理研究(英文):
ResearchonPerformanceManagement
ofHuaxiaBankBeijingBranch作者:
秦君指导教师:
宋常2009年5月8日
论文题目:
(中文)华夏银行北京分行绩效管理研究(外文)ResearchonPerformanceManagementofHuaxiaBankBeijingBranch所在院、系、所:
商学院
专业名称:
工商管理硕士
指导教师
姓名、职称:
宋常教授
论文主题词:
华夏银行绩效管理关键绩效指标
学习期限:
2007年9月至2009年7月
论文提交时间:
2009年5月8日独创性声明
本人郑重声明:
所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研
究工作及取得的研究成果。
尽我所知,除了文中特别加以标注和致
谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果,也
不包含为获得中国人民大学或其他教育机构的学位或证书所使用过
的材料。
与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中
作了明确地说明并表示了谢意。
签名:
秦君日期:
2009年5月8日关于论文使用授权的说明
本人完全了解中国人民大学有关保留、使用学位论文的规定,
即:
学校有权保留送交论文的复印件,允许论文被查阅和借阅;学
校可以公布论文的全部或部分内容,可以采用影印、缩印或其他复
制手段保存论文。
签名:
秦君导师签名:
宋常日期:
2009年5月8日
摘要
在当前全球经济增速减缓、国际金融危机不断蔓延的大环境下,商业银行
的收入和利润将很可能出现一定程度的下滑。
商业银行应当积极贯彻实施中央
扩大内需、促进经济增长的一系列方针政策,发现其中给银行业带来的发展机
遇。
华夏银行北京分行作为华夏银行在京营业机构,肩负重要发展使命,全面
落实发展战略、构建绩效管理体系,对华夏银行北京分行的可持续发展具有很
重要的理论价值和实践意义。
北京是多数银行总部所在地,同业竞争激烈。
华夏银行北京分行认真分析
自身的优势和劣势,确定未来五年的发展战略:
继续巩固和发展传统业务,积
极拓展新兴业务,努力提高中间业务比重,力争用五年的时间实现资产和利润
规模翻一番。
坚持“中型客户为主体、大型客户为支撑、小型客户为补充”的
客户定位策略,不断加大客户开发的力度,培育稳定的客户群体,以“客户”
立行;同时,通过对运营平台、流程平台以及风险管理平台的改造和完善,全
面提升综合服务能力,丰富服务手段,改进服务方式,以“服务”强行。
明确
的战略目标是指导员工行为的准则,也在促使员工和组织产生高绩效方面发挥
了重要作用。
从实践来看,华夏银行北京分行建立了一套绩效管理体系,在激发员工动
力、促进业务发展等方面发挥了积极的作用,但也存在一些问题亟待解决。
绩
效管理与战略相脱节,现行的考核方法和工具不能有效传递公司战略目标,缺
乏一体化的绩效管理体系;基于结果衡量的绩效管理模式偏重于公司内部评价,
忽视了对外部环境的分析,对外部竞争环境变化的适应能力是有限的;由于对
财务性绩效管理指标的过分关注,导致了公司经营的急功近利的短期行为,降
低了公司长期可持续发展的能力;绩效考核指标设置不能以公司战略目标为出
发点与归宿点,不突出关键绩效指标。
华夏银行北京分行拥有较为完善的信息
管理系统与合理的组织结构等有利条件,在实践中积累了丰富的绩效管理经验,
应该引进战略导向的绩效管理理念,将绩效管理与公司战略相联系,建立一线
员工、管理团队与公司的一体化绩效管理体系,从而实现可持续发展。
1在绩效管理的研究和实践之中,目前比较流行的两种理论方法是平衡计分
卡和关键绩效指标。
平衡计分卡将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起
来。
它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面,帮助管理层对所有具
有战略重要性的领域进行全方位的思考,确保日常业务运作与公司管理高层所
确定的经营战略保持一致。
平衡计分卡作为一项战略管理工具,将公司的战略
转化为一套全面的目标和指标。
建立明确的切实可行的公司关键绩效指标,是
落实公司战略目标的关键。
关键绩效指标是把公司的战略目标分解为可操作指
标的工具,为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础,使各级组织集中精
力处理对公司战略有昀大驱动力的方面。
按照平衡计分卡的思想分解华夏银行北京分行战略,尝试构建战略导向的
绩效管理模式,从财务、顾客、业务流程和内部学习四个方面解释公司战略。
根据华夏银行北京分行“培养与外部引进并重、重用先进与淘汰落后并重”的
人才队伍建设特点,把学习与成长方面融入到营销团队和管理团队的管理过程
中。
营销团队在学习中成长,采取以老带新、强弱联合、优势互补、资源型人
才与业务型人才搭配的方式进行人员组合。
管理团队需要不断的学习与创新才
能提高服务水平和提供多样化的服务产品。
营销团队和管理团队在自身学习的
同时吸纳专业人才,缩短从学习到行动的时间,提升公司绩效水平。
设计能够衡量公司战略效果的关键绩效指标。
首先保留财务指标,其次在
营销团队侧重设置客户满意度、访问客户人次、有效客户开发数量等体现客户
方面的考核指标,再次在管理团队侧重设置需求的反应时间、技术/服务支持的
程度、新产品/服务进入市场时间等体现内部流程方面的考核指标,昀后把学习
与成长方面体现在营销团队和管理团队的管理过程中。
华夏银行的信用风险、
市场风险等实行独立、垂直、集中的矩阵式管理,稽核工作独立进行,因此,
不管在任何层面都实行风险评价一票否决制。
营销团队作为基层作业单元,承
载着根据公司战略构建的财务方面和客户方面的关键绩效指标,有效衔接了公
司考核和一线营销人员考核。
管理团队的绩效与营销团队的业绩按照适当比例
挂钩,使其目标统一。
管理团队通过与营销团队持续不断的沟通及时掌握计划
目标的进程,寻找对策、消除障碍,实现公司的整体财务目标。
绩效评价计划、绩效评价实施、绩效反馈和结果的运用是一脉相承的管理
过程。
绩效评价计划是绩效评价过程的起点,管理者和员工对工作目标和衡量
2标准达成一致,签订绩效契约。
关注绩效计划实施的过程,及时发现问题给予
纠正。
进行绩效评价后,需要将绩效信息反馈给员工。
通过绩效反馈,员工可
以知道自己的工作绩效、优势和不足以及今后努力的方向;员工也可以提出自
己在完成绩效评价目标中遇到的困难,请求上级的指导和帮助,共同制定绩效
改进计划。
绩效评价结果用于员工的薪酬福利和个人职业生涯规划。
为了使华夏银行北京分行战略导向绩效管理体系顺利实施,应该成立相应
的组织和责任体系。
管理者与员工做好持续的绩效沟通工作,经常性就存在和
可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,实现组织目标。
员工在心理上对绩
效管理新模式其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为,对公司绩效管
理系统的效果会产生较大的影响。
要加强宣传沟通,打开员工的心结;开展心
理培训活动,疏导员工不必要的心理障碍;以人本主义的情怀和密切配合的态
度,去关注员工的心理健康状况,培育员工良好的心理行为。
目前虽然提出了改进绩效管理的思路和建议,但是没有经过一个完整的绩
效管理周期,实施效果缺乏足够的数据支持。
今后笔者将根据实施过程中出现
的问题进行不断的完善和改进。
关键词:
华夏银行绩效管理关键绩效指标营销团队
3
AbstractConfrontedwithglobaleconomydownturn,therevenueandprofitof
commercialbanksareexpectedtodeclinebysomedegree.Currently,the
commercialbanksshouldimplementaseriesofpoliciesissuedbycentral
governmenttoexpanddomesticdemandandpromoteeconomygrowth,and
seizetheopportunitiesfavorableforbankingindustry.Onthebasisof
deepsum-upofthepast15years’experiencesindevelopment,Huaxia
Bankhasanalyzeditsoperationenvironmentandmadeupitsdevelopment
strategyconsiderately.BeijingBranch,astheoperationorganization
ofHuaxiaBankinBeijing,hasshoulderedthesignificant
responsibilitiesfordevelopment.Therefore,thethoroughfulfillment
ofdevelopmentstrategyandconstructionofperformancemanagement
systemarewithimportanttheoryvalueandpracticalmeaningsfor
sustainabledevelopmentBeijing,thecitythatmanybanksheadquartered,iswithfierce
competition.Withseriousanalysisofitsownadvantagesand
disadvantages,HuaxiaBankBeijingBranchhasfixedonitsdevelopment
strategyinthefollowingfiveyears.Itwillmakegreateffortstodouble
theassetsandprofitthroughthemanyways,suchascontinueto
consolidateanddevelopitstraditionalbusiness,activelyexpandthe
newbusinessandthusfinditsownbusinesscharacteristics,improvecore
competitiveness,andeffectivelyincreasemarketshare.Itwillfocus
onenhancingbusinesscompetitiveness,andcreatingadvancedcustomer
serviceplatformandproductmarketingplatform.Inaddition,itwill
furtherintensifyservice,insistingonthecustomerorientation
strategythatmedium-sizecustomersasmainbody,supportingbylarge
customersandsupplementingbysmallcustomers,andsuccessivelylook4fornewcustomersanddevelopthesteadycustomergroup.Meanwhile,it
shouldimproveandperfecttheoperationplatform,flowplatformandrisk
managementplatformtooverallimprovecomprehensiveservice.The
definitestrategicobjectiveistheprincipletoguidestaffduring
working,aswellasplaysanimportantroleinpromotingstaffand
organizationperformefficientlyHuaxiaBankBeijingBranchhasestablishedasetofperformance
managementsystem,whichhasactivelystimulatedstafftowork
enthusiasticallyandenhancedbusinessdevelopment.However,thereare
stillsomeproblemstobesolved.Firstofall,theperformancemanagement
systemhasseparatedtocompanystrategyimplements.Theperformance
objectivesofallgradesoforganizationshavenotmadebystep-by-step
strategicanalysis,butputforwardbyfunctiondivisionsaccordingto
theirworkingcontent.Secondly,theperformancemanagementsystemis
lackofsystematicconsideration,settingindividualperformanceand
organizationperformanceapart.Severaldivisionshavedifferent
performancemanagementsystems,whichhascausedhumanandmaterialwaste
bysomedegree.Lastly,theperformancemanagementmodeandfinancial
performancemeasurementpaymuchmoreattentiontoresultofpast
behaviorandoperation,whichwilldefinitelyleadtotheshort-term
behaviorforquicksuccessandinstantbenefit,andthenthelong-term
sustainabledevelopmentcapabilitywilldecreaseaswell.Meanwhile,
suchperformancemanagementmodestressesmoreoncorporateevaluation,
butneglectexternalenvironmentanalysis,soitcannotwellbeadaptive
toexternalcompetitiveenvironmentchangeTheseparationofitsperformancemanagementtostrategymakesthe
currentassessmethodsandtoolsmoredifficulttosolvethe
contradictionbetweenlong-termprofitandlong-termdevelopment.In5ordertochangecurrentsituationandachievesustainabledevelopment,
itshouldtrytochangeperformancemanagementmode,combinethe
performancemanagementandcompanystrategy,andsetupaperformance
managementsystemintegratingmarketingstaff,managementteamand
company
Currently,balancedscorecardandKPIkeyperformanceindexaretwo
populartheorymethodsincorporateperformancemanagementresearchand
practice.Balancedscorecardcancombinethemanagementstrategiesand
operation.Ithelpsmanagementtothoroughlyconsideraboutallfields
withstrategicsignificancefromfourperspectives,finance,customer,
businessprocessandinternallearningandgrowth,andthenmakessure
thatdailybusinessoperationkeeppacewithoperationstrategy.Asa
strategicmanagementtool,balancedscorecardturnscorporatestrategy
intoasetofobjectivesandindices.Moreover,thekeytoconsolidate
corporatestrategicobjectivesistosetupaspecificandfeasible
corporatekeyperformanceindex.KPI,atooltodividethecorporate
strategicobjectiveintooperationalworkingindices,whichprovidesthe
transparent,objectiveandmeasurablebasisforperformancemanagement,
anditmakesalllevelsoforganizationscanfocusontheaspect,the
drivingforcetocorporatestrategyAccordingtotalentteambuildingcharacteristicsofHuaxiaBankBeijing
Branch,itputslearningandgrowthintothemanagementofmarketingteam
andmanagementteamduringthepracticalbalancedscorecardoperationThemarketingteamgrowsduringthestudy,andmanagementteamrequires
successivelystudyandinnovationtoimprovetheserviceleveland
providediversifiedserviceproducts.Theybothhaveabsorbedthe
professionaltalentsduringtheirself-study,whichcanshortenthe
periodfromstudytoact,andthenimprovecorporateperformancelevel
6
Thecorporateperformancemanagementsystemissetupwithbothbalanced
scorecardandKPI.Firstly,itholdsfinancialindex,thenestablishes
measurementindicesconcerningcustomerlikecustomersatisfaction,and
customervisitingperson-times.Thirdly,itsetsupmeasurementindices
forinternalprocesssuchasdemandfeedbacktime,technology/service
support,timeofnewproduct/servicelaunchintomarket.Lastly,itputs
learningandgrowthintothemanagementofmarketingteamandmanagement
team.Asabasicworkingunit,themarketingteambearsthekey
performanceindexoffinancialandcustomeraspects,effectivelylinking
corporateassessmentandfrontlinemarketingstaff.Inaddition,the
performanceofmanagementteamhasadirectconnectionwithmarketing
teamachievementbysomedegree,insuchcasethatcanunifytheobjectiveThemanagementteamandmarketingteamshouldkeepcontinuously
communication,masterplanandobjectiveprocessintime,lookfor
countermeasuresandeliminateobstacles,andthenthewholecorporate
financialobjectivecanb
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- 华夏银行 北京分行 绩效 管理 研究