全面质量管理.docx
- 文档编号:27508154
- 上传时间:2023-07-02
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:27.28KB
全面质量管理.docx
《全面质量管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《全面质量管理.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
全面质量管理
目录
摘要:
1
一、全面质量管理定义及特征1
1.全面质量管理的定义1
2.全面质量管理的特征1
3.全面质量管理的方法(PDCA管理方法)2
4.全面质量管理的八大基本原则2
5.全面质量管理的基本内容3
二、HWL公司全面质量管理方面现状3
1.HWL公司简介3
2.HWL公司质量管理方面现状3
三、HWL公司发展全面质量管理存在的问题6
1.管理者对全面质量管理支持力度较低6
2.人员流动性较大,岗位能力匹配较低7
3.过程控制标准化程度低,稳定性差8
4.持续改进结果未得到推广,质量提升较慢8
四、HWL公司全面质量管理问题原因分析8
1.管理者对全面质量管理理解不充分8
2.技能培训不足,员工薪酬偏低9
3.体系文件执行差9
4.没有建立全员质量改进意识9
五、HWL公司发展全面质量管理发展建议10
1.管理者提升对全面质量管理的理解和支持10
2.重视人力资源发展10
3.加强过程控制的稳定性11
4.加强PDCA管理办法,促进持续改进11
总结12
参考文献12
浅析HWL公司全面质量管理
摘要:
全面质量管理作为一种管理途径在世界范围内已经被广泛应用和推广。
全面质量管理的主要作用就是有效运行体制、提高产品质量、减少质量成本、提高产品的市场接受程度、满足顾客及相关方需求、增强顾客及相关方满意。
本论文主要有两个方面的内容,首先对全面质量管理的基本定义、基本特征、使用的基本方法和主要内容进行了阐述及说明。
然后以HWL公司为研究对象,阐述HWL公司在质量管理方面的现状,找到自身发展的优势和不足。
再利用全面质量管理的方法分析产生问题的根本原因及找到相应改进方法。
关键词:
全面质量管理分析改进
一、全面质量管理定义及特征
1.全面质量管理的定义
国际标准ISO8402:
94《质量管理和质量保证术语》对全面质量管理(TotalQualityManagement简称TQM)作了如下的定义:
一个组织以质量为中心,以全员参与为基础的一种管理途径,目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。
2.全面质量管理的特征
全面质量管理的显著特征是全员参与、全过程控制、全对象和方法管理以及经济效益的全面性考量和实现。
(1)全员参与
产品质量的好坏,是生产中各个环节和各项管理工作的综合结果。
产品在企业中的任何一个环节的工作质量或是任何一个人的工作质量都会不同程度的直接的或间接的影响产品的质量。
因此,全面质量管理必须是企业中所有的人员都参加的系统有序的质量管理活动。
(2)全过程控制
产品质量首先在设计研发中形成,然后在生产工序中制造出来,最后通过销售和服务传递到用户手中。
产品质量的产生、形成、实现、传递要经过市场调研、设计、采购、生产准备、制造、包装、储存、运输、使用、售前和售后服务等过程,这些过程相互关联、相互作用,为了实现这些过程的管理,就必须建立全面质量体系,将企业的各个过程有机的组织起来,对每个过程进行有效控制才能有符合要求的产品实现。
(3)管理对象全面性
全面质量管理的主体是人员,客体是工作条件。
人员和工作条件都得到有效管理时,才能保证产品质量的稳定和提高。
工作条件的组成因素有设备、材料、使用方法、工作环境、检测方法等。
只有对这些因素进行了全面控制,才能使企业持续提高产品质量。
(4)管理方法全面性
企业的不同发展阶段、不同的实际运行情况,应灵活运用各种现代化管理手段和方法,并这些管理手段和方法实施控制,实现统筹管理,才能做到质量管理有效。
全面质量管理常用方法有统计技术、工艺过程的反馈和控制技术、网络计划技术、预测和决策技术、计算机辅助质量管理技术、供应商与客户管理法等。
(5)经济效益的全面性
企业是个经济实体,在市场经济条件下,企业的主要目的是取得最大的经济效益。
既要保证制造企业能取得最大经济效益,还应从社会的角度和从产品寿命循环全过程的角度考虑经济效益问题,使供应链上的生产者、储运公司、销售公司、用户和产品报废处理者均能取得最大效益。
3.全面质量管理的方法(PDCA管理方法)
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序,PDCA即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处置)。
全面质量管理的活动就是通过不断的制订计划、实施计划、检查结果、处理不足这样的过程循环而展开的。
这个过程就称为PDCA管理循环,周而复始不停运转。
4.全面质量管理的八大基本原则
八大原则是全面质量管理的基本原则,其内容是:
以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
正确应用八大基本原则可以更加有效的指导企业了解客户的需求,同时将客户的需求转化为企业自己的目标及管理实践方法。
5.全面质量管理的基本内容
全面质量管理基本内容主要包括:
资源管理、产品实现管理、测量分析管理和评审改进管理四个方面。
其中资源管理主要包括:
质量管理体系建立和实施,人员的能力、培训和意识管理,设备设施管理和工作环境管理;产品实现管理主要包括:
供应商开发和评价,仓储管理,过程策划和控制,不合格品控制,顾客需求管理;测量分析管理主要包括:
数据分析、检测检验、统计分析应用、内部评审、顾客满意监测;评审改进管理主要包括:
管理评审和持续改进。
二、HWL公司全面质量管理方面现状
1.HWL公司简介
HWL公司是一家从1999年成立至今拥有十五年发展史的集橡胶、塑料、冲压于一体的汽车零部件制造商,位于重庆空港工业园区,公司拥有较好的制胶、硫化、挤出、注塑、冲压、制模、检测、办公等设备和作业场所,以通过ISO/TS16949:
2009和ISO14001:
2004体系认证,现有员工700余人,主要产品有拉索橡胶及组合、减震橡胶、线束橡胶、集成组装产品、发泡及密实管、PU护套等。
产品具有良好的市场竞争力,并远销欧洲、美国、印度等多个国家和地区,客户集中在拉索产品制造商和减震产品制造商。
并形成国内市场和国外市场各占50%份额的局面,具有良好的发展前景。
2.HWL公司质量管理方面现状
(1)资源管理现状
a)质量管理体系
公司注重质量管理体系的建立、实施。
其中在2003年通过了ISO9001:
2008国际质量体系认证,2005年通过ISO/TS16949国际质量体系认证和ISO14001:
2004国际环境体系认证。
公司制定了以提高质量意识,强化过程控制,注意持续改进和确保顾客满意的质量方针和尊重环境规律,遵守环境法律,强化源头管理和减少环境污染的环境方针。
依照ISO/TS16949质量体系标准建立了《HWL公司质量手册》。
建立并形成了规范公司程序及流程的各项程序文件,如《产品开发控制程序》、《变更控制程序》等。
但是公司并未定期召开质量管理评审对已有体系进行维护和实时更新,质量管理体系与公司现状存在一定的不符合。
b)生产设备和各项监测设备
依据ISO/TS16949要求公司已对各项生产设备和监测设备制定相应的管理办法和维护办法。
但具体的实施则以生产设备的维修为主,计划性保养却较少。
保养工作主要以操作人员开机点检为主,其它保养实施甚少。
监测设备方面建立了台账,确立了校准期限和再校准日期并得到实施。
其中,长度和衡器由内部人员校准,其它试验设备由外部校准。
实验室方面建立了实验室管理手册和实验范围,实验环境和实验过程都有较好的管理和控制。
c)人力资源
HWL现有员工700余人,其中行政管理人员100余人。
存在的主要问题是人员流动太大,现有在岗人员的岗位技能匹配度不高,技能不足。
操作人员方面,由于人员流动大,新进员工操作技能不熟悉,造成产品质量不稳定,效率较低。
主要集中在硫化和外观检验两个工种。
技术管理人员流失也很频繁,新入职人员岗前培训执行不足,熟悉HWL流程及工作内容较慢,出现工作脱节现象。
员工培训方面有相应的培训计划,但实施不足。
员工入职后岗前培训缺乏,内部培训未按计划完全执行,培训后没有确认和强化培训成果,实际成果与期望成果差距较大。
d)工作环境
HWL各个车间均绘制了车间平面布置图和工位布置图,明确各种设备的摆放区域及员工实际操作时各种工装辅具的放置位置,规定了叉车、手推车等工具在车间中的行驶路线。
在不同的岗位和作业空间里有适当配置灯具、桌椅、控温设施、换气装置、消防设施等。
但HWL整体5S维持较差,员工的整理、整顿与维护意识不强。
(2)产品实现管理现状
a)供应商开发和评价
HWL现有供应商主要涉及到橡胶原材料、塑料原材料、多种板钢卷钢原材料、聚氨酯泡沫、胶粘制品、金属机械加工产品和其它辅助材料等供应商。
HWL编制并下发了《供应商管理规定》,规定中明确了供应商开发、供应商审核、合格供应商评定要求、供应商的过程管理、及与供应商的质量协议。
但《供应商管理规定》执行力度不足。
如供应商开发审核后,没有针对供应商的不符合项进行梳理反馈,没有要求供应商提供整改措施和报告,同时对供应商进行的过程审核和相应质量提升培训不足。
b)仓储管理
目前仓储管理的基本原则是按产品种类及不同客户划分区域,绘制了《仓库平面布置图》确保了产品的按区域存放。
并采用相似件不相邻放置原则,以免混件。
在人员分配上,也按客户和区域实行专人管理,自己建立账单并定期盘存。
库房管理实行先进先出,并要求账、物、卡一致才能进出库。
确保库房中产品能有效标识,防护,避免产品过期、积压而造成浪费。
c)过程策划和控制
过程策划和控制是产品实现管理的重要过程,是满足产品策划和及时发现异常避免造成批量报废的探测器。
这个过程包括信息传递、产品生产、过程控制、产品检测。
要求每个环节保质保量的进行控制并且每个过程的输入信息和输出信息越完整,越有利于下个过程行动的开展和进行。
HWL实行项目负责制,项目开发流程依照APQP流程进行。
每个项目由项目经理负责,组建多功能小组负责产品开发的顺利完成。
过程策划能够依据客户要求结合HWL情况在工序安排、特性识别、工艺确定、检测检验、外协配套、文件建立等方面开发相关工作,计划性强,当计划执行没有注重效果。
过程控制设置了进料检验、工艺监测、员工自检、过程巡检、以及适当的MSA和SPC运用。
控制手段有时流于形式,没有产生应用的效果。
d)不合格品控制
不合格品的处理依据《不合格品处理办法》执行。
主要为发现不合格品进行标识、隔离处理。
报告相关领导,填写《不合格品评审单》,依据反馈意见,对不合格品进行处理。
e)顾客需求管理
销售部门依据不同客户的要求从产品送样、产品包装、产品交付及相关资料提交等几个方面整理各个客户的需求传递给相关部门,依据HWL情况进行反馈确保与客户达成一致。
(3)测量、分析管理现状
a)测量现状
HWL的测量工作主要有四个方面:
性能检测、新品检测、过程检测和成品检验。
性能检测对所有新胶料进行全部性能检测,对成熟胶料进行定期性能检测。
检测项目完整并保留有较好的试验记录;新品检测对所有新试制产品进行全模腔全尺寸检测并对整改产品按要求进行检测,并保留有较好的检测记录;过程检测在生产过程中对产品重要尺寸及产品过往缺陷进行检测;成品检验按出货数量及抽检规定进行重要尺寸及性能检测,作出货报告用。
b)分析管理现状
分析管理主要为测量系统分析和过程能力分析,一般情况下这两种分析只停留在数字分析上,并未真正实施。
过程能力分析有时在分析产品密度和硫变性能稳定情况偶有实施。
(4)评审、改进管理现状
a)评审管理现状
管理评审基本为一年执行一次,评审时间为体系审核前一个月。
评审后要求各部门制定改进计划,实施整改措施,提供整改证据。
但管理评审没有在适宜的时候召开,不能及时全面的发现问题,评审效果不佳。
b)改进管理现状
改进管理实施情况主要体现为处理客户投诉,按客户要求进行改进实施。
改进后没有将结果进行标准化处理,推广性不强,改进较被动。
三、HWL公司发展全面质量管理存在的问题
1.管理者对全面质量管理支持力度较低
(1)管理者对全面质量管理解不足
管理者对全面质量管理理解不足,致使全面质量管理开展落实不到位。
如管理者将HWL的“订单量”与“低成本”放成首位,没有把“以顾客关注为焦点”放在第一。
在HWL行为中,有利于增加HWL销售额和减少成本投入的行为基本予以支持。
如在未对供应商进行全面质量审核的情况下,为减少某类产品在的计划成本、储存成本、包装成本以及验收成本,却要求品质人员对此类供应商产品执行“免检”处理。
即HWL将客户订单下发给供应商,直接由供应商完成生产、包装和储存,因供应商质量不稳定,不良品流向客户处,引起客户停线,造成客户投诉,为HWL造成重大经济损失。
(2)未在适宜时机开展管理评审,质量管理体系维护较差
ISO/TS16949建议组织每年定期展开一次管理评审且在以下几种情况也需展开管理评审即在组织外部市场需求发生重大变化时,组织内部组织结构发生较大变化时,产品或服务明显下降或出现重大质量事故时以及顾客提出诉讼案或索赔时也就及时召开管理评审。
但HWL公司仅每年定期召开一次管理评审,其它情况并未及时召开管理评审,导致某些改变影响到现有文件与事实不符或将要发生改变的事实不符的情况没有及时评审修订,公司现有质量体系的有效性不足。
(3)全面质量管理体系执行不足
HWL建立了质量管理体系,编制并下发各类体系文件协调各项质量工作。
各部门工作基本都按照ISO/TS16949标准所要求的以及各类体系文件的要求去做,但由于对文件学习理解不到位,执行力度不够,很大一部分工作只是流于形式。
如新项目开发过程中,按照《新品开发流程》执行客户信息输入、评审、试制、验证、小批试制、确认等环节。
但各个环节还是做得不完善,不够规范。
如对客户输入信息评审不到位、产品验证和过程确认不到位,形成的记录不完整,可追溯性差等。
2.人员流动性较大,岗位能力匹配较低
据2013年统计数据显示:
HWL公司操作者平均工龄小于1年,行政管理人员平均工龄小于1.5年,员工流动性较大。
员工入职后,没有经过系统的岗前培训就进入工作岗位,加之人员流动性较大,人员的岗位技能较低且很单一。
其具体现象主要体现在以下方面:
(1)薪酬体系不完善,薪资水平偏低
HWL没有建立良好的薪酬体系。
目前的薪酬制度主要分为行政管理人员的“月薪制”和车间操作人员的“计件制”。
“月薪制”员工每月薪资基本固定,与工作绩效和工作强度联系较小。
再者,各岗位并无相应薪资范畴,造成相同岗位之间存在薪资福利差距较大现象。
“计件制”员工薪资主要与员工生产量直接联系。
总的来说,HWL与相同行业和同等规模的公司相比,薪资水平偏低。
(2)晋升机制不健全
员工发展与晋升通道不太明确,没有严格的考核流程与晋升机制。
存在很多员工在入职时申请某一职位,在同等职位上工作很多年后还是同一岗位,其能力已经完全可以担任更高的职位。
但因考核流程与晋升机制模糊,不能得到提升,其待遇与福利也受到限制。
形成人员流失的重要原因之一。
(3)员培训实施不足
人员入司后对员工的培训实施不足,入职培训开展不及时,员工进入工作状态对自身的工作了解不充分。
一线操作人员实行定岗制,一个工人只涉及到一个工作岗位,操作技能单一;对行政管理人员的内部培训不能很好的执行,培训后培训成果不能及时得到确认,且专业技术性委外培训机会较少。
3.过程控制标准化程度低,稳定性差
(1)过程控制无标准或标准执行不足
在各个生产环节中经常出现由于各种操作作业指导书及操作规范未及时下发,造成过程控制没有标准,操作者就按平时经验操作。
如修剪作业指导书未及时下发,操作人员将产品处修伤,对飞皮没有完全修净。
甚至,对产品和飞皮分不清楚,误将产品当飞皮处理等。
外观检验作业指导书未及时下发,人员在执行外观检验时不能正确完全的识别外观缺陷,将不良品误判为合格品等。
有员工为增加效率,不按标准操作,私自调整生产时间,生产的产品性能不足或外观缺陷,产品质量稳定性差。
(2)监督环节薄弱
产品生产过程中从原材料入库检验、产品生产、产品检测到产品出货整个生产过程均无自动防错系统,只依靠操作者自我控制,自我发现和巡检的检测。
对过程中产生的不良品可探测度低,对产品质量存在很大的隐患。
4.持续改进结果未得到推广,质量提升较慢
HWL质量改进主要围绕客户投诉而进行展开处理的。
对于质量投诉的处理流程为:
接收客户描述,调查实物状态,分析不良产生原因,形成解决方案,实施解决方案,检查方案执行情况。
对照持续改进PDCA循环仅执行了计划、执行和检查前三个阶段。
最重要的第四个阶段“处置”即将执行结果形成标准化并进行推广的过程没有开展,质量提升的PDCA循环没有再继续开展。
因此,持续改进工作只得到了解决问题的紧急处理措施,而不是适用同类问题的永久处理措施。
以致于在相同的情况发生时,不良同样还会产生。
所以造成产品的质量提升速度较慢。
四、HWL公司全面质量管理问题原因分析
1.管理者对全面质量管理理解不充分
管理者对全面质量管理理解不充分主要有以下几个方面的原因:
一、管理者没有意识到全面质量管理的重要性,认为质量工作只是质量工作者的事情,产品质量只与生产等相关环节有关,其它环节对产品质量的影响很小。
片面的将低成本与高利润作为全面质量管理的目标,忽略了质量管理的全面性;二、对质量管理体系的理解不足,认为公司建立了质量管理体系,就能正确指导公司工作的正常开展的运行。
质量体系的建立只是开始,将质量体系文件认真学习并结合公司实际情况编制出适合HWL现状的程序文件及相应的流程才是对体系文件的学习成果的体现。
管理评审,是能及时的反映公司现状及不足的举措,如果管理评审不能在适宜的时候召开,体系文件的维护不足,就会出现文件与现状符合性不高,执行也会出现打折现象。
2.技能培训不足,员工薪酬偏低
HWL公司人员流动较大的主要原因有以下几点:
一、员工入司后没有对其进行系统的入职培训,员工对自己的业务流程及相关职能部门不熟悉,工作岗位适应较慢;二、公司内部培训后较多不能得到及时验证,培训效果事倍功半;组织的专业技能培训机会较少,员工技能提升较慢;三、员工薪酬相对行业而言偏低,公司没有合理的加薪制度及人员晋升机制,员工加薪与晋升都比较被动。
3.体系文件执行差
公司依据ISO/TS16949建立了各部门开展事务的流程性和标准文件,文件规定了事务处理流程及相关职能部门。
在前面提到,公司体系文件维护不足,与现状符合性不高。
加这管理者的片面认识,致使在生产过程中标准程序的执行出现打折现象。
再者,程序文件建立到执行的过程中,各相关职能部门未组织人员认真学习讨论;在执行过程中遇到困难就打折实施或是避开标准流程依照以往的经验实施,程序文件实施后就达不到期望的效果。
标准作业文件在生产过程中没有严格按照流程中规定的时间节点正式下发,操作者在操作过程中存在无标准文件可依的现象。
且也存在作业过程中有相应的标准文件,但操作者也未严格按标准文件执行。
再者,由于我司产品特点限制生产过程自动化程度低,很多过程都需人工控制和监测,设备无自动防错装置,只得事后验证,监督薄弱。
4.没有建立全员质量改进意识
质量改进是全员全过程参与的活动,质量改进也并不仅仅限于产品的质量改进,可以是涉及到产品的质量符合性改进,质量优化,流程上的简化,浪费上的减少等等。
HWL公司因生产过程中出现的质量异常较多,产品在客户处反馈的不良较多,质量改进被片面的默认为处理客户投诉及生产现场异常。
且主要以品质人员牵头,其它部门人员参与处理,其它部门或公司自发的质量改进项目甚少。
基于以上现状可以看出HWL公司质量改进工作没有真正开展,全员质量改进意较弱。
五、HWL公司发展全面质量管理发展建议
1.管理者提升对全面质量管理的理解和支持
“三包法”的实施让每个汽车零部件制造公司都面临巨大的压力和挑战。
HWL管理层必须意识到“质量是企业的生命,质量问题没有小问题,对内意味着增加成本,面临巨大生存压力,对外意味着失去客户,甚至面临召回,让公司蒙受巨大的损失”。
管理者必须深刻理解“顾客、组织、供方”三方面在全面质量管理中地位和作用,分清主次,理清利弊。
公司管理者应加大对以下几个方面的开展与落实:
(1)实时召开管理评审及相关审核,维护质量管理体系
HWL严格执行每年一次的管理评审,内部审核、产品审核(按公司产品分类滚动执行)、过程审核也必须以计划执行。
赋予组织评审部门权限和职责,更不能随意干扰和干涉评审部门权限和职责的使用,评审部门需要独立要求其它各部门积极准备,配合评审工作的开展。
评审工作结束后,组织讨论评审中存在的问题,制定解决方案,对不符合项制定整改计划并检查整改效果。
无整改效果时,评审部门需独立执行考核。
(2)加强质量体系文件的贯彻落实
每年切实执行体系内部审核,以确定现有体系文件与HWL现状的符合程度。
1、对不符合HWL现状的体系文件进行修改;2、对生产过程中出现但现有文件中未包含的情况进行增补;3、对同一个过程或现状在不同的文件中出现且指导方法不一致的进行评审修正,确保标准的一致性。
要求体系文件的完备性、正确性和可执行性,达到公司的任何过程都能在体系文件中有所体现,并对解决问题的方法和途径加以指导。
2.重视人力资源发展
(1)调整薪酬体系,提升员工福利
a)收集本地区同行业的薪酬数据,调整HWL薪酬水平与行业持平;
b)对公司的职位进行评价,根据职位建立统一薪酬。
解决薪酬在公司内部的公平性;
c)优化薪酬结构设计,将薪酬分为基本工资和绩效工资,调动员工的积极性;
(2)明确员工发展通道和晋升机制
对一个员工来说,明确的发展通道和晋升机制犹如一盏灯塔指引着员工在企业的不断发展和满足自我实现的需求。
因此,HWL应就操作者、技术人员和基层管理人员三个类别制定出员工的发展通道、晋升机制和考核机制,为员工的自我实现提供平台。
(3)加强员工培训,提升员工技能
a)实施“培训效果责任制”,加强新入职员工的岗前培训,培训合格后才能正式到岗工作,确保员工作业质量;
b)实施“师徒责任制”,加强操作人员的操作技能培训,制作员工技能矩阵图,有利于生产管理和培训安排;
c)实施“技能符合制”,加强行政管理人员的专业技能培训,加强内部培训的执行力度,训后及时确认培训成果。
制定专业技术人员的外部培训计划,提升员工专业素质,提高效率和降低生产成本。
3.加强过程控制的稳定性
(1)及时下发作业指导书,统一操作标准
作业指导书是规定操作过程规范化和标准化的开始,只有及时下发作业指导书,整个操作过程才有据可依,有证可查。
因此,在生产过程开始时,将操作标准展示出来,让所有员工都知道和理解,并遵照标准执行。
(2)增强过程防错监督措施
过程防错监督可以有效监测过程的变化点及异常点,为更好的控制过程稳定性提供保护措施。
1、通过设备控制自动防错系统控制,对于超出设定的参数值设备自动报警或停止生产;2、执行批和班产品首检机制,做到生产前期发现不良;3、加强过程巡检力度,过程中发现不良及时叫停;4、开展过程能力分析,通过对生产产品实施实时数据的统计和分析,预防产品不良产生。
4.加强PDCA管理办法,促进持续改进
PDCA管理办法是致力于持续改进的管理方法,不是短期解决某一个问题的方法。
持续改进要日常化长期开展,需要做到以下几点:
(1)使质量改进制度化
增加公司年度计划内容,将质量改进目标纳入其中,使质量改进成为员工岗位职责的一部分,将质量改进纳入员工绩效考核,对质量改进取得的成果进行表彰。
(2)上层管理者全面参与质量改进活动
由高层管理者全面主持质量改进的工作。
批准改进目标,提供改进资源,主导改进实施,对质量改进工作优秀的群体和个人予以表彰,将改进成
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 全面质量管理