《实战商业智慧》02期总085期.docx
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《实战商业智慧》02期总085期
◆南存辉:
分享是一种智慧
家族企业如何快速实现资本扩张?
怎样吸纳和招揽外来的优秀人才,从而,让家族企业一步步做大做强?
◆宜家:
用会员卡黏住顾客
企业如何和顾客之间建立直接的联系?
如何培养和提升顾客对品牌的黏度呢?
怎样才能实现顾客常回来看看?
◆利丰:
内部创业,让员工做老板
如何吸引人才、留住人才,并充分发挥专业人才的创业精神?
内部创业计划能给企业带来什么好处?
怎么才能让人才发挥最大实力,把公司当成自己的事业来做?
【领导智慧】
企业的领导者用什么样的标准和原则来挑选人才?
人才选出来了,如何用好他们呢?
请看——
曾锵声:
用有情有义的人
凭借172亿美元的营业收入规模,2007年华硕入选世界500强,成为500强企业中最年轻的企业之一。
打造华硕利剑的,正是统帅华硕品牌和笔记本业务的曾锵声。
曾锵声为什么能做到呢?
答案是团队。
一直以来,曾锵声在挑选人的时候,奉行一个重要的原则,就是“有情有义”。
什么是“有情有义”的人呢?
就是能跟公司一起成长,愿意和同事成为一家人的人。
他更愿意选择和培养年轻人。
曾锵声认为:
年轻人,虽然刚开始没有经验,起步比较慢,但是,长期的潜力比短期的经历更重要。
只要品德好有才华,态度正确,肯吃苦,肯学就一定行。
所以,现在华硕在全球的领导队伍都很年轻。
香港地区的负责人,30岁不到;澳洲的负责人,30出头;北欧、东欧的负责人毕业不到6年。
但是他们都很有才华,很有潜力。
曾锵声对这些年轻人非常严格,发现他们有潜能之后,曾锵声就敢大胆授权。
许佑嘉就是曾锵声一手缔造的台湾企业少壮派领袖。
许佑嘉10年前加入华硕,两年之后以业务代表的身份,带领一个6人团队杀入中国台湾笔记本市场,结果大获全胜,华硕迅速占据中国台湾笔记本市场销量第一的宝座。
4年之后,许佑嘉只身前往中国大陆,担任中国业务群总经理。
当时他刚刚度过32岁的生日。
曾锵声曾经说过,他一开始也考虑过找外面有经验的高阶主管,那样可以更快速切入市场。
但经过仔细评估并考虑长期发展,最后还是自己培植人才。
四年过去了,在许佑嘉的领导下,华硕已经达到一个前所未有的高度:
连续三年,华硕板卡销售量比第二、三名的总和还多。
在笔记本领域,华硕已经成功地从第五位升至第四位,并保持80%的增长幅度。
整个2006年,华硕在中国大陆地区的整体营收增长率超过60%,在中国台湾企业中名列前茅。
2006年,许佑嘉被派到美国锻炼,曾锵声又大胆启用了石文宏接任许佑嘉的工作。
2006年2月,石文宏走进曾锵声办公室,听到的第一句话就是:
“Peter,公司派你到大陆去。
”曾锵声鼓励他说:
“Peter,我相信你一定行,有什么困难尽管找我,我会全力支持你。
”
就在半个小时之前,石文宏还坐在台北市中山路的华硕联合科技办公室里,门上清晰地挂着“业务协理”的牌子。
两天之后,石文宏的身影出现在上海市闵行区春东路508号,也就是华硕电脑在中国大陆的营销总部,担任中国业务群总经理。
点评:
年轻人有闯劲,有干劲,有创新能力,关键是领导者要给予他们充分的信任和授权,超人都是被激励出来的。
企业的领导者要有一种栽培下属的责任和魄力,相信“青出于蓝胜于蓝”,这样,企业才会焕发出十足的活力和斗志,才能走得更远。
企业领导者的用人观是什么?
领导者如何最大化地发挥人才的价值?
请看——
什么是老板最重要的工作?
美国通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇,是20世纪最伟大的CEO之一,被称作为“经理人中的骄傲”、“经理人中的榜样”。
在一次全球500强经理人员大会上,杰克·韦尔奇和同行们进行了一次精彩的对话交流。
有人说:
“请您用一句话说出通用电气公司成功的最主要原因。
”
他回答:
“是用人的成功。
”
有人说:
“请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。
”
他回答:
“把世界各地最优秀的人才招揽到自己的身边。
”
有人说:
“请您用一句话来概括自己最主要的工作。
”
他回答:
“我把50%以上的工作时间花在选人用人上。
”
有人说:
“请您用一句话说出自己最大的兴趣。
”
他回答:
“是发现、使用、爱护和培养人才。
”
有人说:
“请您用一句话说出自己为公司所做的最有价值的一件事。
”
他回答:
“在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。
”
有人说:
“请您总结一个重要的用人规律。
”
他回答:
“一般来说,在一个组织中,有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。
这是一个动态的曲线。
一个善于用人的领导者,必须随时掌握20%和10%的人的姓名和职位,以便实施准确的奖惩措施,进而带动中间状态的70%。
这个用人规律,我称之为——活力曲线。
”
有人说:
“请您用一句话来概括自己的领导艺术。
”
杰克•韦尔奇回答:
“让合适的人做合适的工作。
”
点评:
有效发挥人才的价值,让合适的人做合适的事,是提高有效执行的重要途径之一。
美国第一代钢铁大王安德鲁•卡耐基之所以成功,除了他有可贵的创造精神外,还有一点非常关键,就是他善于识人和用人。
卡耐基说过:
“我不懂得钢铁,但我懂得制造钢铁的人的特性和思想,我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。
”
卡耐基曾说过:
“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,4年之后,我仍然会是‘钢铁大王’。
”
卡耐基之所以如此自信,就是因为他能有效地发挥人才的价值,让合适的人做合适的事。
卡耐基虽被称为“钢铁大王”,但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉,他的成功完全是因为他卓越的认人、用人的才能,他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。
比如,世界上出色的炼钢工程专家之一比利•琼斯,就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。
家族企业如何快速实现资本扩张?
怎样吸纳和招揽外来的优秀人才,从而,让家族企业一步步做大做强?
请看——
南存辉:
分享是一种智慧
今年44岁的南存辉,是中国低压电器行业巨头——正泰集团的董事长,他从温州城内的一个小修鞋匠,成为资产超过亿万美元的年轻富豪,连续三次登上了福布斯中国富豪榜。
1976年,13岁的南存辉初中刚毕业,父亲卧床不起。
作为长子的他,只好辍学子承父业,每天挑着工具箱早出晚归,修了3年皮鞋。
上个世纪80年代初,温州掀起一阵低压电器创业潮。
1984年南存辉找了几个朋友,四处借钱,在一个破屋子里建起了一个作坊式的“求精开关厂”。
四个人做的是最简单的低压电器开关。
没日没夜地干了1个月,辛辛苦苦赚来的第一笔钱只有35元钱。
3个合作伙伴都很沮丧,唯独南存辉看到了创业的曙光。
1984年7月,南存辉和小学同学胡成中每人出资1.5万元,加上破旧的厂房设备一共五万元,在温州柳市镇办起了“乐清县求精开关厂”,修鞋匠出身的南存辉与裁缝出身的胡成中约法三章:
每人股权一半,互不控制;双方的夫人不能进厂,不干预企业决策;谁要引进亲戚谁就出让股权。
1991年,求精开关厂一分为二。
两人各分得资产100万元,其中包括一部分账款。
同年9月,南存辉和自己在美国的妻兄黄李益合资,黄李益出资15万美元,成立了中美合资温州正泰电器有限公司。
同时,南存辉把自己的弟弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及林黎明揽入正泰公司成为股东。
南存辉的股份从100%稀释为60%,其他几位家族成员占40%。
到了1993年,正泰的年销售收入达到5000多万元。
锋芒初露的南存辉意识到,正泰要想继续做大,必须进行一次脱胎换骨的变革。
于是,南存辉充分利用正泰这张牌,走联合的资本扩张之路。
他先后把当地38家企业纳入正泰旗下,在1994年2月组建了低压电器行业第一家企业集团。
正泰股东一下子增加到几十个,南存辉个人股权被稀释到了40%左右。
南存辉在摸索中又发现:
家族企业的一个致命弱点就是,无法吸纳和利用外来的优秀人才。
1998年,南存辉突破阻力,毅然决定弱化南氏家族的股权绝对数,对家族控制的集团公司(也就是低压电器主业)进行股份制改造,把家族利益让出来,并在集团内推行股权配送制度,也就是管理入股、技术入股、经营入股等,吸引了几十名“知本”型股东加盟。
就这样,正泰的股东由原来的10个增加到118个,南存辉的股份下降至20%多。
家族色彩逐步在淡化,企业却在不断壮大,正泰目前已成为拥有资产30亿元、年销售额超过100亿元、年上缴税金逾5亿元的大型企业集团。
为此,南存辉坦言:
“分享不是慷慨,对创业者来说,分享是一种智慧。
”
点评:
和温州老板们普遍的家族化经营相比,南存辉最与众不同的地方就是:
从正泰成立之日起,他就矢志不渝地推行股份制。
当他的股权从100%退到目前的20%,正泰却在他的“减法”中发展得越来越大,从家族企业成长为企业家族。
南存辉被誉为“最具现代企业家气质的温州老板”,这种气质不仅来自他从一个修鞋匠到“温州第一大老板”的高跨度角色转换,更来自于他对自己家族所有的企业股权不断稀释所体现出来的魄力。
企业要做大,企业的领导者就要有这种魄力。
【看故事悟管理】
邮寄砖头
1916年,位于美国犹他州的小镇弗纳尔非常渴望修建一座银行。
这座银行将是小镇上的第一家砖砌的银行。
镇长买好了地,备好了建筑图纸,万事俱备,只差“砖”还没有着落。
从盐湖城用火车运砖,每磅要2.5美元。
这个昂贵的运输价格将断送一切,修建银行也就无从谈起。
这是一个致命的障碍。
正在束手无策之时,小镇里的一位商人以全新的角度来考虑这个问题。
他想出了一个好主意,而且非凡简单——邮寄砖!
结果是:
包裹的每磅邮费是1.05美元,比火车便宜了一半多。
更为有趣的是,邮寄来的砖和火车运来的砖,用的是同一趟列车!
就是这么一个货运和邮递之间的价格差异,使修建银行的命运截然不同了。
几周之内,邮寄砖的包裹源源不断地涌入小镇。
每个包裹7块砖,刚好可以不超重。
银行由此建成。
悟一悟:
做事业不仅要有达到目的的愿望,还要寻找好的方法,寻找实现目标的最佳途径。
企业家要保持“头脑简单”,敢于去做所谓“办不到”的事情。
【营销攻略】
互联网时代,企业如何快速、有效、低成本地传播品牌?
如何实现线上线下的双赢?
请听——
绿盛:
“漂流瓶”飘出好品牌
“今天跟小侄女一起去超市逛,买了很多零食回来,其中就有绿盛牛肉粒,打开一看,里面竟然有个漂流瓶?
于是,我也漂到了这里,并在这里安了个小家,以后这里就是我的家了,欢迎各位朋友!
小女子这厢有礼。
”
这是2007年6月23号“企博网”的一位新博主发表的第一篇日志。
绿盛、漂流瓶、博客,这到底是怎么一回事儿呢?
原来,早在2007年初,绿盛集团为了创造和提升一种全新的网络食品的概念,决定联手“企博网”(
这次漂流瓶活动从“企博网”数十万博客中精选出了1000名各行各业真实的职业博客,他们中有吉林的小学教师、上海华普汽车公司的董事长、青岛的记者、北京的制片人、香港的人力资源总监、深圳的律师……这些行业里的精英,在他们的博客里把各自在2007年的心愿写在卡片上,这些心愿可以是自己对社会、事业、人生、未来等等的,封存进绿盛产品包装的漂流瓶中,漂到全国各地的超市、商店、小卖部。
当消费者购买了装有这些心愿卡的绿盛牛肉系列食品以后,根据心愿卡上的博客地址和缘份密码,登录并注册加入博客的漂流瓶圈,和“圈主”以及其它加入这个漂流瓶圈的博客们交朋友,一同交流感兴趣的话题。
绿盛集团董事长林东也参与了这个活动,他的心愿是拿出50万元帮助一个大学生创业。
所有的活动都会由企博网跟踪下去。
绿盛集团为这次活动设置了一个特别奖,得到网友最多支持票的心愿,将由绿盛集团赞助实现。
“漂流瓶”活动推出5个月之后,绿盛牛肉干的销量比往年同期增长了65%。
点评:
企博网和“绿盛集团”共同举办的“绿盛博客漂流瓶"活动,给双方都带来了利益。
像绿盛这样的传统企业,让产品在渠道中流动,同时借助互联网,借助网民中的意见领袖使用博客交流形式,把全新的网络营销理念——“互动”加“主动”
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