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论企业管理中的激励问题
论企业管理中的激励问题
一、激励的概念及相关理论概述
(一)激励的概念
激励是人力资源的重要内容,是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。
激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说通过运用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力地去完成组织下达的任务,实现组织的目标。
因此,企业实行激励机制的最根本的目是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们保持良好的积极性和创造性。
在企业管理中,激励可以理解为管理者遵循人的行为规律,运用多种有效的方法和手段,最大限度地激发员工的积极性、主动性、创造性、以保证组织和个人目标得以顺利实现。
(二)与激励相关的理论概述
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义,激励机制包含以下几个方面的内容:
1、诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
4、行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
5、行为归化制度行为归化是指对企业成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。
激励机制是以上五个方面构成要素的总和。
其中诱导因素起到发动行为的作用,后四者起导向、规范和制约行为的作用。
一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面。
在研究激励过程中,了解需要层次理论和双因素理论可以帮助我们对激励这一概念加深理解。
需要层次理论是美国心理学家A.H.马斯洛提出的一种关于需要的理论。
1943年,马斯洛在其《人的动机理论》中提出:
人的行为是由需要引起的,需要又有高低层次这分。
他把人的需要划分为五个层次即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要。
其中生理的需要是其它各种需要的基础。
马斯洛的需要层次理论有其科学性的一面,在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。
双因素理论是美国心理学家F.赫兹伯格提出的。
他认为激发人的动机的因素有两类:
一是激励因素,二是保健键因素,这两种因素都能不同程度的调动人的积极性,所以称之为双因素理论。
二、企业管理中常见的激励方法
任何理论只有运用到实际中才有意义。
激励也是如此。
现在,大多数企业已经引入了激励,有的企业还有自己独特的一套激励方法。
下面将对常用的激励方法总结如下。
(一)为员工提供满意的工作环境
热爱一项工作是做好这项工作的前提。
一切以员工为核心,以员工为出发点,尊重员工的价值,理解员工的需求,为员工提供满意的工作岗位,从而有效的激励员工创造更好的绩效。
为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点:
1、为员工提供一个良好的工作环境。
这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。
很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。
员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。
若环境对员工的工作产生负面影响,员工会有持续的不满。
当员工总可以感觉到环境的不适时,企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
2、员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。
企业往往认为员工的素质越高,工作越出色。
我们可以假想一下,让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作,结果会是怎样。
长时间工作后,这位人才一定会弃企业而去。
现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。
员工素质过高,对工作提不起兴趣;素质过低,无法完成工作,也不会对工作有兴趣。
只有与员工的个人能力相匹配的工作。
才会激起员工的工作兴趣。
员工才会有积极性。
3、工作的内容要丰富、具有一定挑战性。
调查表明,当员工按部就班地工作一段时间以后,积极性会有很大的下滑趋势。
对工作内容的设计,可以缓解这一问题。
例如,流水线上的工人。
每天从事一样的工作,较长时间后,积极性就会下降。
如果适当调整其工作内容,扩大其工作内容,采用工作轮换,就会再次提起工人对工作的兴趣。
对于管理人员和技术人员,工作内容较为丰富,企业鼓励其在工作上的创新,增强工作的挑战性,就可以有效地激励他们。
4、为员工制定职业生涯规划。
有关调查显示,求职者尤其是高学历的求职者,选择工作时最看中的就是发展前途。
没有员工会满意没有前途的工作。
企业要把员工的工作前途告诉员工,就要制定职业生涯规划,让员工明白自己在企业中的发展机会。
以往国内的企业很不重视这点,很多员工不知道自己将来的位置,发展存在很大盲目性。
如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定,充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,结合企业实际,为员工提供适合其要求的升迁道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合,员工才有动力为企业贡献自己的力量。
员工职业生涯规划设计,是一种长期激励措施,是一种必不可少的激励手段。
5、给予员工培训的机会。
如今已经到了知识经济的时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷。
员工深知,如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。
所以,对培训的需要已经越来越强烈。
针对员工这一需要,建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。
培训员工时要注意,培训只是手段,使用才是目的。
只有将使用与培训有效地结合起来,才能达到培训的目的。
(二) 制定激励性的薪酬和福利制度
员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。
报酬,是与人的生存需要密切相关的,是最有效的一种刺激物。
在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。
所以,合理的薪酬系统是具有一定激励的效果。
1、激励性的薪酬政策的制定
双因素理论认为,薪酬只是一种保健因素,不会对员工有激励作用。
传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。
其实,只要对薪酬体系进行科学的设计,同样是可以起到激励作用的。
(1)在保证公平的前提下提高薪酬水平
研究发现,从企业内部来讲,员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。
所以,薪酬体系要想有激励性,保证其公平性是必须的。
公平性包括内部公平和外部公平。
对外公平,要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。
对内公平,要求企业按贡献定薪酬。
如果员工感觉报酬分配不公,他们就会感觉不满,只有保证公平,员工才能正常工作。
但是仅仅保证公平是不够的。
要想有激励效果,还要提高薪酬水平。
高的薪酬水平可以形成对外竞争优势,员工会有优越感,认识到企业对自己的重视,有较高的工作积极性。
(2)薪酬要与绩效挂钩
要想使薪酬系统具有激励性,薪酬系统必须与员工绩效结合起来。
绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来,员工为自己目标奋斗的同时,也为公司创造了价值,可以达到一种“双赢”的目的。
绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。
(3)适当拉开薪酬层次
反差对比可以建立更为持久的动力。
拉开薪酬层次可以鼓励后进者,勉励先进者。
但是,层次不要拉开太大,否则会影响薪酬的公平性。
另外,在设计薪酬系统时,要注意薪酬中的固定部分。
保持固定部分的比例,使员工有一定的安全感,激励薪酬措施才会有效。
薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。
这种手段易于企业控制,变化因素少,可以起到事半功倍的效果
2、设置具有激励性质的福利项目
福利是员工报酬的一种补充形式。
“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
(1)采取弹性福利制度
不同的员工对福利的需要是多种多样的,有的喜欢物质的,有的喜欢精神的,可谓众口难调。
以往企业给予员工一样的福利待遇,一定会有部分员工的需要难以得到满足。
采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。
弹性福利制度给予员工选择福利的机会,允许员工把个人需要与所需福利结合起来。
另外,企业还把福利与工作年限联系在一起,高年限,高职务的员工更有较大的选择空间,充分体现了企业的人文关怀,这样更有利与长期激励。
(2)保证福利的质量
拿一个简单例子来讲,很多生产型企业都为工人建立了免费浴室,这本来是一项很好的福利措施。
但是企业往往疏忽了管理,浴室里水忽冷忽热,工人抱怨不断。
本来是好事,结果却很糟糕。
还有班车,上班的班车很准时,下班的班车要等到人坐满了才发车,导致员工的抱怨。
本来福利的出发点是好的,企业往往不注意福利的细节和产生的效果,认为做了就可以了,效果的好坏经常被忽略。
在企业中类似的例子有很多。
因此,加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。
在物质激励方面上,薪酬和福利都是比较传统的激励方法。
如今,又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。
3、股权激励
据统计,世界500强企业中,有90%的企业采用了股权激励后,生产率提高了1/3,利润提高了50%。
可见,股权激励是有较强的激励作用的。
股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。
它可以弥补传统激励手段的不足,把员工与企业紧紧联系到一起,具有束缚员工和稳定员工的作用,起到充分调动员工积极性的效果。
是一种先进的长期激励手段。
国内外成熟的股权激励手段有十几种,现只对常用的两种作以介绍。
(1)股票期权
这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。
它授予员工享有未来接受股票的权利,是付酬形式的一种。
多用于对高层领导人、核心员工的激励。
(2)期股
这是带有中国特色的一种股权激励形式。
现在中国企业常用的股权激励形式,大多都是期股的变种。
期股指,通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。
针对一般的员工,通常股权激励不作为主要的激励手段。
因为对于大部分普通员工而言,他们可能得到的股权不可能很多;企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低,股权激励作用不会太大。
股权激励主要是针对企业的高级人员,例如,高级管理人员、主要技术人员等。
他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。
另外,股权激励作为一种长期激励手段,更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。
股权激励在我国企业中的运用还不是很广,也有很多问题。
例如,在企业改革中,有的企业采取员工持股,对每个员工一视同仁,平均分摊股份,这样的股权激励是不可能起到作用的。
股权激励在我国作为一种新的激励方法,要想起到积极作用,还需要企业的管理者们结合我国企业实际,参照国外企业的成功经验,对其要加以创新。
4、人性化的管理手段
人性化的管理,是以人文关怀为基础的,以员工需要为出发点、尊重员工的。
人性化管理是现代化管理的需要,是激励员工的重要手段。
企业要实施人性化管理,可以从以下几个方面入手。
(1)授予员工恰当的权利
现代人力资源的实践证明,现代员工都有参与管理的要求的愿望。
任何员工都不想只是一个执行者,都有参与决策的需要。
满足员工的这种需要,不仅可以激励员工,还有利于企业的长期发展。
授权的过程中一定要注意,授权一定要恰当。
权利过大,员工无法驾驭;权利过小,员工无法完成工作。
只有恰当的授权才有激励作用。
授权的过程中还要注意。
授权后,不要对员工的权力乱加干涉,否则会使员工产生不信任的感觉。
授权还要避免重复交叉,一个权力只授予特定的员工。
(2)目标激励
目标激励是指通过设置恰当的目标,激发人的动机,达到调动积极性的目的。
目标之所以能够起到激励的作用,是因为目标是组织和个人的奋斗方向,完成目标是员工工作结果的一种体现,是员工成就感的体现。
目标激励的关键在于目标的设置,只有恰当的目标才有激励效果。
①员工的目标要与组织目标一致
企业与员工都在追求自己的利益,在这个过程中,两者之间往往会有矛盾,协调好这对矛盾,使企业与员工的目标相一致是目标激励得以实现的基础。
在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。
②目标必须是恰当的、具体的
目标恰当是指,难度不能太大也不能太小。
过高的目标,员工无法完成,会挫伤员工积极性;过低的目标,员工无法在完成目标的同时体会到成就感。
最好的目标应该是“跳一跳,够得着”的,既具有一定挑战性,还具有一定的可实施性。
目标具体是指,目标不能含糊不清,最好有个量化的目标,这样不仅完成起来更有目的性,还便于评估。
要想实现这些要求,就要求管理者在制定目标时,要注意与目标执行着的沟通。
了解其需要和能力,这样才能制定出恰当的目标。
③认可称赞。
当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工,有助于他们进一步实现自己的目标。
另外要对完成目标的员工予以奖励,认可其工作成果。
这是激励员工的一种有效手段,得到上司的认可就是对其工作成绩的最好肯定。
称赞要及时,称赞可以随时随地的进行,当面的赞扬会取得更好的效果,当有理由来表扬一个人时,不要因为任何原因推迟!
(3)鼓励竞争
很多管理者害怕企业内的竞争现象,认为这样会破坏企业的秩序。
其实,只要管理者对竞争进行合理引导,竞争还可以起到激励员工的作用。
对于企业中的后进员工,管理者要鼓励他们迎头赶上;对于企业里的先进员工,管理者要勉励他们继续领先。
在企业内提倡个人竞争,提倡团队竞争,激发员工的工作激情,可以使企业形成良好的竞争氛围。
[Page]在企业内创造一个公平的竞争环境,对于竞争是必须的。
竞争的有序性除了靠道德约束外,企业也可以制定一些奖惩措施,规范竞争。
(4)营造有归属感的企业文化
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。
实践表明,有着良好文化的企业,人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。
当企业的文化和员工的价值观一致时,当企业文化充分体现到对员工的尊重时,员工会与企业融为一体。
员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧。
良好的企业文化有着以下特征:
①尊重员工。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。
尊重激励是一种基本的激励手段。
员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量,有助有员工之间的和谐,有助有凝聚力的形成。
尊重员工,是人本管理的体现。
②强调人与人之间的协调合作关系,强化团队精神。
加强员工的团队精神有一个非常有效的办法,就关于“团队”这个论题不定期的让员工交流思想,如提交一个涉及团队的感悟,将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置,或发布在公司网站上,这样可以创造一个以团队为导向的目标,员工为了一个共同的目标而增强团队精神。
③鼓励创新。
创新是企业永恒的话题,通过一定的激励手段来激发员工的创新能力,在企业中形成一种创新之风,使企业在不断地创新中可持续的发展。
从上面我们可以看到,企业中常用的激励方法有很多。
但仅仅知道这些方法还不够。
要想让激励方法起到积极作用,必须在正确的指导思想下进行。
激励不是通过哪一个具体的方法来实现的,它是通过方法的集合形成一种激励机制,使得企业在管理过程中运用激励机制,为企业的发展和员工的发展“双赢”的过程。
它不是一尘不变的,它会随着员工的需要的变化而变化。
三、企业管理中激励机制存在的问题及解决措施
目前大多数企业的激励方法以“薪酬加福利”为主,其他形式为辅。
一般奖励会产生效果,但这一效果并不以企业的主观意愿所决定。
这与奖励本身和对象有着密切的关系。
工资上涨能激励人吗?
的确能在一段时期提高工作的积极性,但随着时间的推移,它只能激励人们期待着下一次加薪。
从企业管理的实践中不难看出,工资只能起到“保健”作用,而不是激励作用。
再说我们的福利。
时下流行的企业福利可谓琳琅满目,从各种保险、培训、旅游、疗养、到股票期权等形式,有些公司甚至把员工家属也纳入了福利计划中,但这些福利基本上是采用平均分配。
因此,在企业管理实践过程中往往起不到激励的作用,这已被更多的员工看作是一种应该分的权利,而不是报酬。
你能期望它起到什么激励作用吗?
除薪酬、福利外,很多企业在管理实践中采用很多其它激励手段。
比如减少工时、各种职业培训、沟通、员工参与制、员工咨询、职业生涯规划等。
但这些手段也收效甚微。
(一)企业管理中激励存在的问题
建立合理有效的激励制度,是企业管理的重要问题之一。
虽然近年来国内企业越来越重视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着一些误区。
1、激励就是奖励
目前,国内很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
有些企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式,但其中的部分行为并不是企业所希望的。
因此必须辅以约束措施和惩罚措施,将员工行为引导到特定的方向上。
对希望出现的行为,公司应用奖励进行强化;对不希望出现的行为,要利用处罚措施进行约束。
2、企业存在激励形式单一、盲目激励、措施无差异化
在我们的企业中,大部分企业采用“薪酬加福利”的单一激励形式,虽然在薪酬制度上也体现一定的差别,但激励的效果往往达不到企业的预期。
这就需要企业在激励的形式和措施上不断创新。
激励要针对对象的不同需要、个性、心理特点等因素,实行形式多样、措施具有差异化的综合激励手段。
激励是一个过程,要循序渐进、量体裁衣。
有的企业为了能留住人才,不考虑企业自身的情况和员工的特点,采取盲目的激励。
结果企业不但没有收到好的激励效果,反而出现员工工作效率下降,优秀员工流失的现象。
有的企业管理人员认为,激励的强度越大越能调动员工的积极性,这是一种错误的认识。
在企业管理实践中,激励的强度越大,员工所承受的压力越大,当压力超过员工的耐受力时,效率和积极性会降低。
所以企业管理过程中,激励要做到适当、适时、适中。
在管理实践中,如何对企业中个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。
从一般意义上说,凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素,都可称为激励因素。
通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,并有针对性地进行激励,这样激励措施才能最有效。
同时要注意控制激励的成本,必须分析激励的支出收益比,追求最大限度的利益。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。
从低层次的个人需求来讲,采用物质激励会更有效。
从公司利益考虑,从事简单劳动的打工者,创造的价值较低,人力市场供应充足,对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
相反,高层次的技术人员和管理人员,来自于内在精神方面对成就的需要更多些,而且他们是企业价值的重要创造者,公司希望将他们留住。
因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外,还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作),创造宽松的工作环境,提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
3、只要建立起激励制度就能达到激励效果,同时激励过程缺乏沟通
有些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。
某公司推出“年终奖”的计划,本意是希望调动企业员工工作积极性,但是却因为没有辅以系统科学的评估标准,最终导致实施过程中的“平均主义”,打击了贡献大的员工的积极性。
一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。
其中,评估体系是激励的基础。
有了准确的评估才能有针对性地进行激励,才能更有效。
企业在激励的过程中,往往通过一些像办公会、员工大会、书面通知、口头传达等形式,缺乏良好的沟通,激励往往达不到预期的效果。
所有的员工都希望能得到公司的赏识,但结果却往往令他们失望。
管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。
告诉员工企业感谢员工对企业的贡献,对员工进行肯定,拉进与员工的距离,这才是对员工的极大激励。
让下属了解公司的发展方向,了解公司的现状,创造一种透明的环境,为员工提供相应的信息,可以极大地提高工作效率。
(二)企业管理中对员工加强激励的措施
紧紧围绕以上激励因素采取的一系列新的方法就如同给员工装上了发动机,管理人员应该适当改变当前采用的办法,不仅仅单纯用物质刺激来激励员工而适当辅佐其它办法。
1、物质激励要和精神激励相结合
物质激励是基础,精神激励是必不可少的,物质激励必须与精神激励相结合。
已故两院院士王选曾说过:
“只对员工进行物质激励,忘掉了精神激励,这是害民政策;反过来只进行精神激励和思想激励,没有物质激励,这是愚民政策。
不害民、不愚民就是要做到物质与精神相结合。
”物质激励与精神激励是按激励内容划分的。
虽然二者的目标是一致的,但是它们的作用对象却是不同的。
物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。
它主要有正、负激励啊两种表现形式。
正激励,如:
发放工资、奖金、津贴、福利等。
负激励,如:
罚款、降级、降职等。
物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部普遍使用的一种激励模式。
精神激励:
即内在激励,是指精神方面的无形激励,包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可,公平、公开的晋升制度,提供学习和发展,进一步提升自己的机会,实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。
精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛,影响深远的工作,它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神,是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
在目前社会经济条件下,物质激励是激励不可或缺的重要手段,它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动积极性有很大的作用。
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型,是相辅相承、缺一不可的,只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。
强调物质激励与精神激励相结合,并不是说不需要有所侧重,物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足,而人们的物质需要和精神需要受多种因素的制约,并随主客观条件的发展而不断有所变化。
美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。
”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
2、建立具有时代特点、多层次的激励机制
随着社会的发展进步,人的需求日益呈现多样性。
因此,企业的激励制度也不是一成不变的。
分析当今世界知名企业,它们都建有一套有效的多层次的激励机制,联想集团的激励模式就是一个成功的范例。
这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制,对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点,想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。
而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。
3、充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:
工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:
例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定
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