领导力训练1.docx
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领导力训练1
领导力训练1
一、领导力思维
1、共同分享负担的领导者思维——大雁范例。
2、你领导的人越多,需要的领导者就越多——摩西的改变。
3、查找他人身上的领导者素养。
不管瓶子大小,奶油总是浮到最上面来。
4、为潜在领导者提供成长机会。
故事:
旅行者与小镇老人:
领导者应鼓舞旁边的人以如此的眼光看待环境。
宠物鹦鹉的故事:
当人们不工作时,领导者为他们提供一些专家认为他们会
喜爱的东西。
然而,从来不看他们真正需要什么。
增长机会的内容
①、使潜在的领导者与他所在领域的成功人士接触。
②、提供一个安全的环境,使潜在的领导者能放心地冒险。
⑧、为潜在的领导者提供他所需要的资源及工具。
·
④、为潜在的领导者提供一个有体会的老师。
⑤、花时刻和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训。
游戏:
高台信任。
二、领导者的品质
1、个性
2、阻碍力
3、积极的态度
4、优秀的人际关系能力
5、明显的天赋
6、经证明的成功经历
7、信心
8、自律
9、有效的沟通技巧
10、不安于现状
三、领导力训练
1、治理力
研讨:
提高会议效率法
研讨与演练:
繁琐事物简化法
2、制造力
实战演练:
头脑风暴法
研讨与演练:
检查表法
3、解决力
游戏:
话图
研讨与演练:
案例分析法
4、沟通力
研讨:
沟通能力分析训练法
研讨与简介:
内容强调明白得研讨法
5、学习力介绍
最优学习法
领导者与学习的关系
6、专业能力、知识
研讨与演练:
差不多研讨法
7、基础知识
研讨与演练:
角色定位演示法
8、态度、观念
介绍:
PTI——个人心理治疗法
四、领导者的最大欢乐——训练一支领导人的梦之队
测试能力
一、适用对象
在这一部分,我们精选了几套典型的测试题。
不论是领导决策人员,依旧经营治理人员,亦或是一样职员,都能够使用
这些测试题。
读者能够在较短的时刻内,检测自己的表现,估量自己的能力。
关于领导决策者和经营治理者而言,能够通过测试检验自己的领导能力、
经营治理能力,以及其它经营治理技能。
对一样职员而言。
可通过测试,自我检查在工作中的表现,检验自己各方
面的能力,使你能够清晰地了解自己,更好地扬长补短。
另外,这一部分的测试是服务于方法篇的。
每一则测试题后面都指明了提
高该项能力的方法。
读者通过测试发觉自己不足之处后,能够通过检索或直截了当
查找,并使用这些方法补偿自己的不足。
二、编排体例
测试部分是按照各项能力排序的,它共分为四部分
(一)关于治理能力的测试;
(二)关于制造力和解决问题能力的测试;
(三)关于沟通表达能力的测试;
(四)关于职职员作态度、观念及心理状态的测试。
鉴于不同的公司对职员专业知识和技能的要求大有不同,而难以编一套适
合各种不同公司的测试题,因而没有编排有关职员专业知识和技能及学习能力
的测试,然而各公司均可依照自己的情形自行组织。
三、特色
这些测试题并非仅仅以理论为基础,而且还从实践动身,关心读者完善自
己,教你像别人观看你一样观看自己,也让领导治理者清晰地认识职员。
测试题
一、关于治理能力的测试
1.你是一位好领导吗?
领导及治理能力是经营治理技能的一个重要方面,它关系到公司运行的效
率及公司的效益。
那么,你是一位好的领导吗?
你的治理能力如何?
请第一回答下列问题,再对比答案进行判定。
①在以下三种职业中,你最喜爱哪种?
A.做某个组织的发言人。
B.做某个团体的领导人。
C.做一支军队的指挥官。
②你认为授权下级有何好处?
A.有利于提高职员个人能力。
B.能够让上级领导集中精力于高层治理。
C.减轻上级领导的工作负担。
⑧当你预备作出一项与下属职员的工作紧密相关的决定时,是否征求他们
的意见?
A.是的,我一贯重视职员的意见。
B.不,我认为治理者有权作决定。
C.不一定,这要取决于我是否有时刻。
④你授权给下级时,给他们多大权限?
A.期望他们先斩后奏。
B.每作重要决定时都征求你的意见。
C.自行决定是否要征求你的意见。
⑤你期望下属参与制定工作打算吗?
A.不,因为他们会劝我降低指标的。
B.是的,因为如此才能使他们发挥积极性,真正全心全力地完成工作。
C.有时候,但重大项目除外。
⑥假如某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现杰出,你会:
A.赶忙向他表示祝贺。
B.不加评论,幸免他趁机要求加薪。
C.遇到他时顺便夸奖几句。
⑦假如某位一向表现专门佳的职员突然业绩下降,你会:
A.尽快找他促膝谈心,找出问题所在。
B.态度强硬地逼他改正。
C.让人事部门去调查缘故。
⑧假如你将向全体部下宣布一项重要的新措施,你会:
A.发一份简报,将新措施方案刊载在其中。
B.安排一名助手去向大伙儿说明。
C.召开一次专门会议,向每位下属详细说明新方案。
⑨假如某位部下因未获提升而情绪低落,你会:
A.告诉他那个职位本来就不适合他。
B.教他改进的方法,以便在下一次提升时脱颖而出。
C.劝他别难过,告诉他谁都会有挫折。
⑩假如你对某位下属捉出的过激方案不感爱好,你会:
A.指出那个方案的缺陷,同时鼓舞他重新考虑新方案。
B.告诉他那个方案不合时宜,成本太高,不能实施。
C.表示你将认真考虑他的意见,随后丢进档案柜不再理会。
2.你能有效地授权下级吗?
关于任何公司来说,领导能否有效的授权下级,都紧密关系到公司运行的
玫率,关系到治理阶层能否作出正确的决策。
先回答前2个问题,再做以后的测试:
1、你认为权力下放有何益处?
A.有利于提高个人能力。
B.能够让上级领导集中精力于高层治理。
C.减轻上级领导的工作负担。
2、你授权下级时,期望他们:
A.先作出决定再告诉你。
B.每作重要决定时都征求你的意见。
C.自行决定是否需要征求你的意见。
当你将一项任务交给一位体会不足的部下去处理时,你如何样向他交待任务?
请回答下列问题(在你认为要做的步骤后打“√”):
3、第一说明这项任务的具体内容并告诉他最终目标?
4、讲解这项任务的重要性及公司与本部门将如何受益?
5、授予他一些完成任务所必需的特权?
6、询问他是否需要专门培训?
7、澄清某些他不清晰的,但与此有关的公司规定?
8、简介一下将与他合作的某些关键人物的情形,并尽量安排他们会面?
9、明确规定完成任务的期限和检查进展情形的闩期?
10、明确奖惩方法?
11、明确汇报的内容?
12、确保他完成这项任务的差不多要求?
13、请他放心,假如有困难,你一定协助解决?
14、祝他好运?
3.你善于调动部下积极性吗?
能否调动职员的积极性是衡量经营治理者能力的重要尺度之一。
本测试题
由一系列源于实际工作的问题组成,解决问题的方式也多种多样,都无绝对的
正确与错误之分。
你能够选出自己喜爱的方式,同时亦可参考其他可行之道。
①你喜爱采取什么方式与部下交流?
A.尽量与有关个人直截了当谈,减少会议数量。
B.定期召开部门会议。
C.依照谈话内容,确定单独面谈或召开会议。
·
②假如由于某位部下的失误,使你陷入难堪的局面,你:
.
A.严格斥责当事人并警告他再发生类似事件的严峻后果。
B.态度温顺地与当事人共同探讨,并注意不挫伤他的自信心和自尊心。
C.从积极的角度分析问题,制定预防重蹈覆辙的措施。
⑧一位最受你重视的部下突然辞职,加入了你们的竞争对手公司,你:
A.对他的背叛行为深表败兴。
B.祝他在新的工作岗位上获得成功进展,并保证为他写一份有利于他的
举荐信。
C.同意他的辞呈并检查他临行前的交接工作是否圆满。
④你假如与某位将调来与你合作的同事深恶痛绝,你:
A.直截了当或间接地表示出自己对他的态度。
B.把这件事当作一次挑战,试着与他交朋友。
C.只与他保持纯粹的“工作”关系。
⑤当你预备进行内部大改组,尝试新的经营策略时,你:
A.从部门的整体利益动身考虑问题。
B.从职员的利益动身考虑问题。
C.综合以上二者的利益。
⑥你喜爱让职员参与制订新的经营策略吗?
A.把决策看作自己的个人责任,不期望职员参与。
B.完全完全地尊重职员意见,通过民意测验来决策。
C.逐个征求职员意见,再作决定。
⑦假设新策略不仅制定出来了,而且获得实施,你是否:
A.亲自抓实施工作,例如公布指示、检查工作进度及纠正偏差?
B.把注意力集中在保持士气上,及时解决职员的后顾之忧?
C.确保职员对新策略融会贯穿,放手让他们大胆干?
⑧你在评判职员的表现时,最重视以下哪些因素?
A.他们取得的成果。
B.他们与形形色色的人合作的能力。
C.他们与同事合作的能力。
⑨假如你的部门承担了一项重大项目,需要投入大量人力、物力和精力,
那么在分配工作时,你是否:
A.完全靠着自己对每个人的体会、能力的印象分配?
B.与部下展开民主讨论,形成一个人人中意的分配方
C.充分衡量那个项目关于个人进展的意义,使每个人都能得到积存体会、
开扩眼界的机会?
⑩在选择高级行政人员时,你最重视的是:
A.他担当这份工作的能力?
B.他将从这份工作中得到的乐趣?
C.他连续进展的潜力?
4.你明白得如何选拔人才吗?
选拔人才是一项至关重要的商业决定,它直截了当阻碍着你自己及其他职员的
-工作。
一名真正的人才对整个公司的成就有着重大的作用。
聘用有生产力、有高
度主动性和积极性的职员,对其他同事会产生一种良好的阻碍,能够鼓舞职员
于劲,振作职员士气,排除工作压力,制造更高效益。
因此—名经营治理者必须明白得如何选择人才。
而面试则是选拔人』·十最重
要的一个环节,它不仅是治理能力的一个重要方面,而且也是一项需要技巧的
工作,任何偏见和猜疑都会阻碍你的判定力。
那么你明白得如何选拔人才吗?
假如你要面试一名高级主管候选人,下列测试题可检验你的面试技巧。
①你认为成功的面试需要具备什么条件,即要选择到优秀人才的差不多条件
是什么?
A.面试者态度和气。
B.界定应试者工作范畴,即对应试者将承担何种工作有明确的认识。
C.文雅、舒服的会见环境。
②阅完应试者的有关资料(履历表、申请表等),你:
A.随便问些问题。
B.预备一些从应试者资料上得到的,同时你期望明白得更详细的问题,
如目前的工作,个人爱好等。
C.依照以往体会,预备几个难度大的问题测试。
⑧应试者在会见室就座后,你会如何样开始提问?
A.第一与他谈一下天气或昨天的球赛,以排除他的紧张情绪。
B.询问他的姓名、地址后,直截了当开门见山地问他应试的缘故。
C.询问他目前的工作及有何爱好等。
④你认为面试中你和应试者发言的比例应该如何?
A.应该是由面试者操纵交谈方向,面试者问,应试者答。
B.除了询问与回答外,还应留下一部分时刻,其中一半时刻用于面试者
介绍公司及其它状况,另一半时刻让应试者自山发言。
C.最好是让应试者有六成发言机会,面试者只占四成。
⑤鉴于应试者一旦被录用,他将负起治理几位职员的责任,因而你想了解
他有无“人事治理”的能力。
你会:
A.采取诱导的方法,问一些比如“你认为……”或“你如何样……”之
类的问题。
B.请他回答一些“是”与“不”的问题。
C.提出自己的观点,请他加以评论。
⑧当应试者对某个问题的看法与你截然不同时,你会:
A.不露声色,但在内心差不多确定不聘用他了。
B.明确表示自己的反对态度。
C.不妄加评论,再提一个补充问题。
⑦当应试者问起这份工作的前途时,你如何回答?
A.向他描述公司对职员的擢升政策,与他共同探讨如何争取机遇。
B.含模糊糊地说:
“现在考虑那个问题为时尚早,依旧立足于眼前的工作
n巴!
”
C.告诉他“天高任鸟飞”。
⑧全部提问终止后,面试的最后步骤是什么?
A.询问他是否有不清晰的地点,或者再补充说明些遗漏的情形。
B.问他一旦录用,是否同意这份工作。
C.感谢他前来面试,祝他一路顺风。
⑨你认为成功的面试者应如何做?
A.占用一大半时刻来表现自己丰富的体会和广博的知识,从而吸引勤
奋好学者。
B.把大部讲话机会让给应试者,自己只是及时提出启发性的问题。
C.按照事先预备好的问题提问,并大略记录下应试者的回答。
⑩你如何看待应试者的第—·‘《口象?
A.第一印象较好的应试者,我会细心倾听对方的话。
B.第一印象差的应试者,其内涵一样可不能好到哪儿去。
C.将以中立的态度来面试人选,不以第一印象作判定的要紧依据。
(一)答案:
①A.0②A.0③A.10④A.5⑤A.0
B.10B.5B.0B.0B.10
C.5C.10C.5C.10C.5
⑥A.10⑦A。
10⑧A.5⑨A.0⑩A.10
B.0B.0B.0B.10B.5
C.5C.5C.10C.5C.0
80—100分.
你是一位杰出的领导,你善于调动职员的积极性,善于合适地授权下级,
使公司运行具有较高效率,也使你的公司具有较强的竞争力。
建议你再参考本书有关提高治理能力的技法,它将使你更杰出。
55—75分.
你能正确认识经营治理者的职责,只是还不够大胆,不能充分信任职员,
你还需学习和训练,建议你参考本书有关提高治理能力的方法。
25—50分
你过于保守,束缚着下属的进展。
你不仅需要参加各种培训和学习本书的
各类方法,还应增加自信以及对别人的信心。
0—20分
你全然不适合做经营治理工作,你专门难是一名领导者。
(二)答案
第①②题:
①A.0②A.5
B.5B.0
C.10C.10
第⑧一⑩题:
打“√”的得5分/道。
65—80分
你专门有治理能力,明白得如何恰当授权下级,向部下布置任务,充分利用授
权机会激发职员的干劲。
再学习一下本书的授权下级法吧!
它会让你对授权有理
论上的升华。
45—60分
尽管你的打算性不够强,考虑问题不全面,但差不多上还明白得授权的概要,
建议学习本书治理能力中的授权下级法,以提高你的素养。
25—40分
你忽略了几个重要的方法,请参加授权下级法的学习与培训,尽快纠正错
误和缺点。
0—20分
你全然不明白授权之道,看起来倒像是熟知养生之道。
(三)答案:
你选择的假如A占多数,那么你便是一位争强好胜、性格武断的人,凡事
都喜爱躯体力行。
你毫无个人爱好可言,你认为工作第一重要,是个十足的工
作狂。
对部下高标准、严要求,不容忍一丝一毫的松懈散漫,是你的治理准则。
你相信“治理者就要治理”,不情愿征求部下的意见。
觉得人多意见杂,阻碍决
策效率。
你的工作作风与永不疲乏的干劲让手下人可怕。
你选择的假如B占多数,那么你便是一位专门有人情味的经营者。
你成功的
法宝是相信集体的力量并专门好地利用集体的力量。
你能认清人际关系的重要性,
提倡集思广益,群策群力,把自己看作部下的指导教练,而不是命令公布员。
你考虑部下的个人意愿过多,有时甚至忽视工作,这对你连续提升可能会、
有阻碍。
部下们都喜爱你,但并不真正尊重你,他们甚至也期望你再果断些!
你
选择的假如C占多数,那么你便是一位重实效、讲效益的经营者。
你讲究实际,
只重视优点与成果,“黑猫、白猫,逮住耗子的猫确实是好猫”;你一切判定都凭
体会与理智,轻视“虚无缥渺”的人类行为学说与治理理论。
你做事果断,同
时善于合作,这是你最强的优势。
从高层治理者的角度看,你成熟、能干、有
潜力,只是应变能力与战略眼光尚有待考查。
我们写下以上各种测试,不外乎让大伙儿通过测试,正确认识自己。
建议大
家正确的采纳我们提供的方法,从而调动部下的工作积极性,让部下在工作时
充满活力和干劲。
这也是你作为一个治理者逐步走向成熟的表现。
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