质量杂谈.docx
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质量杂谈
一点车间现场的工作想法,随便写写,有钱的捧个钱场,赏咱几个PP花花,有金币就更好了啊。
么钱的捧个人场,回个帖子帮咱顶顶啊。
不足之处请多多指教哈
想法太乱,就从速冻草莓生产开始说起吧,哪一年忘记了,大约也是现在这个是时间,本人经朋友介绍到一家速冻果蔬工厂面试,面试的岗位是体系副理,人事和品管经理面试以后需要总经理面试,结果老总出差了,么空给咱面试,人事把简历发给他以后,结果体系副理么有被录取,人事说老总的意思是咱工作经验有些不符合,虽然以前做过体系和现场品控,但更多的经验是生产管理,问咱有么有意向做生产,岗位是车间主任,待遇和体系副理差不多,以后也可以内部调岗。
好嘛,生产就生产吧,累是累点,好在车间硬件设施都比较完善、比较新,那就做生产吧。
进了工厂以后,老板是歪果仁,只做外贸这一块,不参与具体工厂经营。
工厂管理具体由陈姓总经理负责,另有一陈姓董事(陈董),陈董好像只负责监督,不参与具体管理,不过公司有大事也得向他汇报。
陈总也是经常出差,具体的工厂生产、采购、人事、行政、仓库有一李姓副总日常管理。
李副总下面就是咱的顶头上司生产经理,生产经理姓刘,国营工厂退休返聘,工作经验丰富、做事雷厉风行,和咱很聊的来,后来熟悉了,当面都喊他刘老头。
好吧,就叫刘老头吧,要不经理太多了,真怕自己弄混了。
刘老头本来管理范围是生产车间、维修动力车间和仓库,后来维修和仓库刘老头不管了,只管一个生产车间,说白了也就只管咱了。
好了,领导都出场了,咱就开始说事了。
上班第一天,人事把咱带到生产办公室找到刘老头,简单介绍以后,人事回去了,就咱和刘老头俩了。
刘老头状态看起来不太好,眼睛红红的,聊了以后才知道刘老头连续带了3个夜班了[晚上18:
00-晚上24点:
00,当天处理的草莓都要进速冻库,要不就坏掉了],六十多的小老头了,也太难为他了。
我这就纳闷啊,只见生产经理,我的前任车间主任咱一直没提啊,直接问刘老头,刘老头说车间一直没有主任,一直是一位副主任在主持工作,这两天副主任有事休假三天,今天应该回来销假了。
娘的,郁闷啊,咱这来了以后不是抢人饭碗了啊。
好吧,都入职了,现在也不能马上就走不是。
和刘老头聊了半个小时,老头很高兴。
“小O啊,看你对生产也很了解,明天小G回来以后就让他和你交接一下工作,车间工作你来负责,让小G做你副手”
“刘经理,这样不好吧,我这刚来就让人家靠边站了,以后的工作不好开展啊,咱先去车间现场看看,然后再看下怎么弄”
“么事,小G公司给他安排一直是副主任,你没到之前,他主持工作,你来了以后自然是你主持”
“...........”
换了工作服,进了车间才发现这车间是金玉其表啊,车间的更衣室、吸收消毒设施、三防设施都很完善,更衣室配备了专门的管理员,卫生工作做的很到位。
车间分粗处理、精加工、包装车间三个班组,白班生产,其中粗加工、包装间上班时间为8:
00-17:
30,精加工上班时间为中午12:
30-晚上11点左右,视粗处理半成品情况而定。
先从粗加工车间开始,一推开车间门感觉就跟进了菜市场一样,小一百号员工有站有坐(没有凳子,坐的周转筐),有二十几号人没有穿工作服,周转筐到处乱放,毫无劳动纪律可言,都跟要是睡着了一样。
“刘经理,咱们车间员工工资是计时的还是按天算工资的?
”
“按天的,公司一直要求计件,因为原料供应不稳定,人员经常换,现在还没法计件,以后肯定要计件,也是我们工作的一个重点,你也考虑一下这个问题”
"好吧......"
接下来看了精加工车间、包装间,总算有点生产车间的样子,精加工车间、包装间各设班长一名,负责现场管理、生产物料、劳保物资领用、并统计相关数据与体系记录。
粗加工车间班长一名、过磅统计一名。
另外公司生产部设统计员一名负责车间人员考勤。
“小O,车间你都看完了,你打算啥时间具体接手安排工作?
”
“过个三两天等G主任回来我们碰个头,然后再开始咋样?
”
“刚才小G打电话给我说,他家里的事还需要几天处理,还要继续请3天假,我看你明天就接手吧,下午下班我把他们几个班组长叫一起咱们开个碰头会,明天你就开展工作”
“这太匆忙了点吧,还有G主任没回来,这样不太好吧”(咱心里明白,人家这肯定是心里不痛快了,这事搁咱身上咱也不痛快,后面的工作还咋开展啊)
“么事,小G那边我和他说”
"那好吧,刚才在车间我看后道的精加工、包装间虽然有点不顺畅也还算能过得去,粗处理问题太大了,现场混乱不说,产量太低了,小100号人一天摘蒂,还不到5吨,平均下来一个人一天还摘不到50kg,等粗处理车间效率提上来以后我在全盘接手"。
在现场转悠的时候简单了解了G主任之前工作重点主要放在精加工和包装间,粗处理很少管理。
“好,那就先这样,下午咱们开会说一下”
工厂、车间基本情况就是这些,估计大家也都能看明白了,啰嗦了半天咱们开始说正题啊。
就这样上午和刘老头看完车间聊完,因为以后几天的工作重点放在粗处理车间,下午的时候就在粗加工车间蹲点熟悉车间。
此为车间管理第一步,了解车间产能、生产工艺、人员构成、效率及设备、物料管理现状,只有搞清现状,才能有针对性的抓住主要矛盾,循序渐进的改善调整。
原料充足,原料库有草莓原料约15T;有部分原来超期储存已开始腐烂,当日报废原料约1T;
精加工车间有3吨速冻线一条,1吨速冻线1条,2吨速冻库3个。
设备状态良好,按一天生产八小时,3吨线处理产品1.5-2T,单班仍可生产12-15T;车间当天看到的情况是,粗处理工序劳动效率低下,查阅近一周生产记录,单日处理半成品数量约为5-6T,出勤约为100-120人/天,平均每人每天处理半成品约50kg,真心低的不行;
处理的半成品不够精加工车间使用,精加工车间需延后开机时间或中断2-3次生产等粗加工的半成品。
下午下班后刘老头在生产办公室开会,老刘向各班长介绍了俺的情况,说明让俺主持车间工作,G主任(缺席)做俺的副手,各班长也简单自我介绍。
然后刘老头让俺说说,咱能说啥啊额
不过套话还是要说的,新来的,之前做过类似产品,车间的一些情况现在还不太熟悉,请大家多多支持。
然后说明天开始去粗处理蹲点云云。
因为下午主要在粗处理车间转悠,这会说去粗处理蹲点,粗处理的班长还是很高兴的,感觉有人帮她干活了啊
这第二步,上级授权,不论是会议宣布还是人事任命通知,这个程序要走的,所谓名真言顺。
第二天早早的吃过饭来到车间,刘老头比我来的还早,敬业的老头。
再看看车间工人真心让人头疼啊,目测都是五六十岁的奶奶级的,要像找个年轻的真心困难。
进车间前,车间有班前会,说是8点钟上班,等人员乱糟糟的整好队伍以后都8:
15了,然后是统计员点名,这一点名真要命了,又15分钟过去了,实到90多人。
最后是刘老头开班前会,刘老头声嘶力竭、慷慨激昂、两眼通红。
具体的内容是要干活更快一些,一些质量上的细节问题。
等刘老头讲完以后,大家进车间,一下子都冲车间里去了,具体是啥原因啊?
洗好的工作服不够用,进车间晚了就拿不到干净的工作服了,得穿头一天穿过的没洗的工作服,脏兮兮的每人爱穿。
还有一个原因是摘蒂的挖刀有坏掉的,车间没有及时补充,进车间晚了就拿不到合手工具,影响干活,虽然大家劳动积极性不高,但也想争个顺手的工具用。
进车间的时候洗手消毒设施都很完善,但就是没人洗手的,这也没人监督,车间品管还没到车间(品管部班前会比咱们还长)、班长在车间里拉料、放料呢
咱就看着吧,反正他们这样能不是一天两天了,今天先看着;
进入车间以后,先来上一轮疯抢,那气氛就跟超市鸡蛋搞特价一样,甚至比那更严重,班长看着两托盘料,工人上去疯抢,为啥抢?
不是因为大家的劳动积极性高,是谁都想抢一筐大的草莓,大草莓容易出产量,干的快,干的快不是为了多干活,而是为了少干活,工人工资是按天计时结算的。
有的人抢一筐还不够,然后回来再抢一筐放在桌子底下,这一上午就不用领料了,车间温度十几度,这料就一直压在那里。
好吧,这么多天他们都是这样干的,那就先看着吧。
第一天把能暴露的问题都暴露的差不多啦,下一楼咱说咋解决这些事。
好吧,言归正传
四个人一个案板、6行、每行5桌,总共30桌、满员120人,等到小班长和过磅员把第一轮料发完以后,俩人也满头大汗。
过磅员还还一点,对照着今天的出勤表再誊写名单到自己的称重表上。
小班长还得搞卫生。
说句题外话,现在管理大家都讲执行力,何为执行力?
我的理解就是把活干好了就是执行力,再漂亮的制度、体系执行不到产品上都白搭啊。
工厂管理、车间管理要想执行到位,最后一步还要看班组长靠谱不靠谱。
等小班长满完这一阵的,和过磅员填写记录的时候,咱就和这俩位聊了一会。
上来没先聊工作,先聊点简单的话题,她们俩都是工厂附近的小妇女,二十八九岁的样子,和咱差不多大,是公司招的第一波员工剩下不多的几个。
高中毕业,因为家里有孩子不想走远所以一直在工厂里坚持下来,当年草莓生产以后才被提的班长,对现在干的活也是一头雾水。
“车间挖刀不够用啊?
”聊的差不多了,俺随口问
“不够,领了多少都不够用的,我们都领了三四百把了,现在都不敢领了,工人拿到新刀子都自己藏起来带回家”班长无奈啊
“咱这车间里咋都这么大年纪的啊,昨天在车间都穿工作服都没看出来,就没看到个你们这样年轻的”
“公司招不到人,这些人都是从河东拉来的,年纪大,可难管了,干活又慢。
具体的我也不清楚,你可以问刘经理,他都知道”
写到这,那么问题来了:
车间工人招聘难,都是大妈咋么管?
洗手消毒成摆设,到底该归谁来管?
物料领用乱哄哄,超时降级咋么办?
生产效率太低下,干活实在太难看啊
产品、物料咱都熟悉,那也没啥设备,卫生也说的过去。
和小班长处了两天以后感觉,大家有了基本的信任和了解了,那咱就得开展工作了。
先从人员管理入手,粗加工人员管理的难点在:
1、员工年龄偏大,平均年龄55岁以上,好多六十多岁的老奶奶都来了,从刘老头那了解到这种原来主要是因为公司的招工方式,人事部门在周边招不到人,是通过介绍人从另外一个区的农村里用客车拉来的员工。
工作8小时,公司出70元,员工得50,路费10元,伙食5元,介绍人得5元/人。
实际上伙食和路费10元足矣。
公司不管介绍人拉来啥人,统计员统计的人头付钱给介绍人。
大家伙可以想象下,这样能招来啥人啊。
2、还是以为上一条,造成人员流动性大,今天A来干活,明天A有事不能来了,她的妈妈或婶子或嫂子就来顶数;
3、一个小班长管这样的小100号人能管的过来嘛
总结起来就是年龄大、不听话、人还经常换。
会哭的孩子有奶吃,有问题找领导,还得找刘老头,正好刘老头也要找我。
刘老头的意思是让我给粗加工开班前会,他要退居二线了。
我的意思是,咱不能以前这样搞了,这样管肯定一直一团乱麻,公司不找咱们要效率还没啥,一要效率就完蛋。
明天班前会我去给他们开,然后后面让小班长自己开班前会。
刘老头深有同感,只可惜无力扭转。
咱的方法是:
1、粗处理下面再分小组,满员120人分3组,原来班长小王带一组,过磅员小李升副班长带一组,抓一个壮丁、上面说的介绍人老婆Q升副班长带一组,这样每人只要带30-40人,减小管理幅度和难度;这一条先和三人谈好,还好三人都没有明显的抵触;
2、改原来每人领料、缴料过磅、为小组过磅,即每一桌为过磅单位,4人推举一人负责过磅与班长联系,有问题班长找桌负责人(这一条三个班长直接到每一桌上通知,定人);
3、联系员工介绍人,年龄太大的不要、童工不要,杜绝冒名顶替现象,如有新人从新登记姓名(刘老头和介绍人谈);
4、改统计员全车间点名为班长分组点名、分组开班前会,统计员只负责人当日汇总。
这是现场管理第三步,分析问题,制定或修改制度、标准、办法,使之适应管理需要
头一天分好组,第二天分组点名,整队多花了好长时间,不过这个多花的时间是值得的,也就这一天,往后的话班前会员工到固定的区域去找自己的班长就可以。
然后是点名,统计员将名单分给班长,由班长点名。
把统计员乐的眉开眼笑的,哈哈,以后总算不用每天扯着嗓子喊十多分钟了。
那谁,先别高兴,一会给你安排新的活儿
这一天的班前会是俺开的,别的俺也么说。
就一个意思,咱们要听班长的话,班长咋么安排咱们就咋么做,或要干好,按要求干,不能自己想怎么干就怎么干,这个具体的班长都教过你们。
有问题就问班长,要是班长不管来找俺。
然后是分班次带入车间,别的不说,时间赶得上,最起码洗手消毒算是能做到了。
这是现场管理第四步,明确人员隶属,尽量保证让管理人员能管的过来,又不增加管理成本。
那样老板会不高兴的。
下面就到小班长发光发热的时候啦,班长者,兵头将尾也,作为班组长既要站在公司的角度保证质量,完成任务,降低人工成本。
又要站在员工角度为员工谋取正当利益,要不也么人愿意听他指挥。
这活难干啊,得能文能武才行,进能做表率,退能写报表啊。
这三人也算是尽职尽力了,头一天听说第二天让他们开班前会,都打怵呢,都觉得自己干不好,以前没干过这活,点名还行,讲话的话有点怵。
“怕啥嘛,你们天天听刘经理开班前会,你们大概对照他说的就行了,很简单”
“O主任,俺讲不出来,也不知道讲啥”小王的答复
“俺以前么讲过,不会讲”小李和Q的说法
“这有啥难的,怎么想的就怎么说就行了,我看你们平时在车间嚷嚷的也挺凶的,就按你们平时在车间嚷他们的就行,不用刘经理那么长时间,咱们三两分钟把昨天的不足和今天要做的事说清楚就行了” “领料的时候不能抢,发到大料就做大料,发到小料就做小料,上一轮是小料,小一轮就会是大料的,不准压料,谁压料了直接给上小料,干不完不给下班(没有处罚权只能这样了吓唬吓唬了)”
“进车间之前一定要消毒,按照墙上图片的要求来”(这个得现场看着)
“挖刀进车间以后我发下去,下午用完了以后要交给我,没交给我的,直接罚款10块”(这个和介绍人谈好了,可以做)
这些都是这两天你们在车间里一直强调的,明天你们在班前会上先说这三点,其他有想说的也可以说说,这么啥怕人,你们仨是车间管理人员,你们就应该管他们啊。
接着昨天的往下说,说到班前会,我在论坛里搜了一下,只有一个求助帖和一个培训课件帖。
可能是大家主要是从事质量工作的,对这块的关注少一些。
在此提一个建议,从事一线品控的小伙伴们,可以多参与一下生产班组的班前会。
通过本人组织和参加的几次一线员工系统培训,效果都是很差的,听课的时候大家都在听了,等培训接触以后提问培训问题的,很简单的问题也很少有人能回答出来。
个人感觉这样的培训员工接受的部分就像小孩听故事一样,听完就完了,想要把培训的内容让员工应用到生产过程中去,就需要班组长通过班前会强调,在生产过程中不断现场纠正才能达到。
自我感觉,员工培训应该是理论、实操、案例和现场问答相互结合的方式最好。
单纯的讲课培训实际意义不大。
现场管理第四步:
班长班会来执行,现场巡检很重要 之前有提过我没来之前车间的班前会是统计员点名,生产经理给开的。
我和刘老头谈到这个问题,为什么不让班组长自己点名开班会,刘老头的意思是这也是没办法,人手不够,之前的班长小王没有这方面的管理经验,而且车间里也需要发料、发放工器具这些事。
前文有提到俺的办法的是车间再分班组、降低班长的管理幅度和难度。
到现在这种情况,班长必须点名、主持班前会。
统计员点名,生产经理给开班前会,这种办法造成的局面的就是,兵不识将、将不识兵,工人只知有生产经理,不知道有班长,因为一直是生产经理在给他们提要求,这样就弱化了班长在车间的权限和职能,最终的局面是,班长只能简单维持现场不散盘,质量、效率、成本要求都成空话;劳动纪律极差、只有生产经理进车间以后才好那么一会。
所以班前会第一点就是,谁管现场谁开会;班前会的作用就是要及时纠正现场管理中产生的偏差、解决生产中存在的问题、贯彻管理者的意图进而提高产品质量与效率;
内容:
生产班组班前会的主要内容分三部分:
1、昨日总结,车间的出勤、产量(这个要有统计数据支撑,后面会谈到);昨日生产中存在质量、卫生、成本都问题(班长自己现场观察发现到问题,品管、行政部门通报的有关本车间的问题);
2、对第1条重要问题的提出解决方法,当日执行;
3、通报当日生产计划、机动人员工作安排;
时间:
班前会一般时间控制在3-10分钟,视具体需要讲的内容安排时间,干脆利索,同时有多个问题挑主要3个以内问题说,说多了也没用,听了这个忘记那个了;其余问题不是不说,可次日班会继续说,轮番轰炸,传销为什么能洗脑,就是一件事,他们不断的给你重复引导你往那上面想。
纪律:
开会前需简单强调会场纪律,要不咱说咱的,下面员工玩手机的玩手机,聊天的聊天,这班会等于没开;正常一些的班组基本都能做到这一点;
技巧:
声音洪亮,保证班组每个人都能听到,尽量使用短句子,这样更容易被理解;少使用术语和照读公司文件,大白话最好使;注意观察员工,如有较大反应可以现场提出解决;就事论事,切勿脏话、人身攻击;
可能好多小伙伴会发现,一直在讲的问题,工人也都是一直在犯。
这类问题很难避免,但也要有重点的强调,要不更下道了。
生产越多问题就越多啊,出现了问题只是一再的给员工要求,而员工利益没有收到损失,就会一直秀下限啊。
当然问题有处理了,这种事也会一直存在。
只要控制在能接受的范围内就行啊。
话说这天G主任也回来了,刘老头我们仨简单碰面后,G没有太大反应,当然对咱也谈不上热情我前道,他后道,刘老头算是轻松了一些。
回过头来说这个三个小班长,刚开始的几天就落实发料、洗手消毒、工具管理这三件小事了。
先是早上班会她们仨给各自班组点名、开会、开会就强调这3点;
“领料的时候不能抢,发到大料就做大料,发到小料就做小料,上一轮是小料,小一轮就会是大料的,不准压料,谁压料了直接给上小料,干不完不给下”
“进车间之前一定要消毒,按照墙上图片的要求来”(这个得现场看着)
“挖刀进车间以后我发下去,下午用完了以后要交给我,没交给我的,直接罚款10块”
前前后后吆喝了3天,车间补充了一批挖刀,第2条和第3条是做到了,进车间之前班长堵在门口看着洗手消毒,下班以后班长堵在门口收挖刀,下班后点检消毒,总算把这两点控制住了,说是没有挖刀要罚款,最终也没有罚款,吓唬住能把事办了就行。
发料有点小乱,总算比以前强一点了。
“总算不用天天藏刀子了,现在我们车间的挖刀够用了,之前都不敢领了,我们车间100多人,不到半个月都领了500把刀了”小王感叹
“这些都是小事,原料库的原料昨天的还没有干完,明天得抓紧了,要不都要有烂掉的了”小李提了个问题,她负责领料,具体数字的她清楚
“这事情今天刘经理催过我,明天我们开始定任务”
“咋定任务啊,现在她们干活速度差太多了,我们又没法扣她们工资”王、李同感
“你们呆车间时间比较长,你们觉得她们完成多少?
”
“她们现在一天一人也就摘五六十公斤,现在她们工资是按天算的,能干快她们也不想快”
和俩小班长聊完(Q是介绍人的媳妇,这事没定下办法暂时还没和她说),正好刘老头喊我和G主任到生产办公室,刘老头的意思是公司领导想要实行计件工资,多少钱/kg,主要是粗处理的工资办法,让我们生产部形成一个具体办法报上去。
他喊我们来讨论下。
G的意思是没法计件,原因有二,1、原料供应不稳定,有时间多的干不完,有时间原料不够用;2、员工流动性太大,计件工资不便管理;
我的意见也是反对现在开始计件的,基层管理过于混乱,现在计时考勤都经常有错的;这事次要原因,主要原因是计件工资的确定,按现在车间工人的速度,得定到1元/kg,这个价格公司领导肯定接受不了,但我们车间现在的人工成本就是这个样子;定0.5元/kg(这个价格其实也高的离谱),工人按照现在每天的产量算下自己一天才能拿二三十块钱(工人不会考虑通过提高产量来获得高工资,她们的思维就是要把计件单价争取的尽量高她们才能拿到高工资,本人切身体会的5家工厂这样从计时到计件过度的,员工都玩罢工,这会不讨论这个,在这家公司没这样搞成),她们肯定不干,这么搞肯定车间就直接罢工了。
刘老头见我们俩积极性不高,就说让我们这今天考虑考虑,明天形成个办法报上去;上面领导催的很厉害,刘老头压力太大。
“我们可以先不计件,明天开始我们先定量,先定一个工作量,看多少人能完成,现在车间的平均产量大约是50kg/人,明天定80kg/人,早完成早下班,完不成加班干”
“80有点多吧,太多人完成不了就不好了”
“没事、我上家呆的那工厂她们一天平局下来都200+kg,就是时间比8小时长,咱要是一天给她们加一点,加一回两回行,次数多了,到时间她们肯定不乐意了,一步到位加到80,动作快的很轻松的”
其实不能小看工人的能力,但是做什么一定要让他们尝到甜头,这个事情之前我也干过,最开始计时,但是工作效率不高、质量也不行。
后来我改成将每天的产能分配成每人每小时完成多少量,但前提是保证质量,分三次提升量,最后质量、产能都起来了。
待有几个固定的人之后,再改为计件,把管理人员的重点工作转换为质量,不行的返工。
每个车间,每家公司的情况都不一样的,我们做生产管理需要因地制宜,根据车间的实际情况进行调整。
当然有的车间我们接手以后已经有比较完善的工资结算办法,在大部分没有异议的情况下尽量不要调整。
制定了80kg的计划后,先是给三个班长开会告知他们定量的要求,以前大家都是混日子,现在突然定一个工作量,她们也感觉执行起来有难度,当然有难度也得执行。
现在定产量,大部分人还是能接受的,不过这么多人难免有人会跳出来反对的,一会你们宣布完以后,直接带入车间,如果有人有异议,让她们留在外面,刘经理和她们说。
一定不要让想反对的人和其他人混在一起。
第二天班前会上三个班长提出定量要求以后,马上每个班组有人念叨80kg太多了俺们干不完啊,之前Q家(介绍人)找俺们来干活的时候没这么说啊,说是来干一天就给50块啊,说不定量啊。
你别说,这样说的人不是年纪大的干不快的,还就是难得那几个身强力壮的。
等的就是你们呢,刘老头、统计员和俺赶紧揪人,等咱们上去揪人的时候她们几个又改口了,”能干完、能干完“
现在你们就说能做完咱也不能让你们混到车间去了,让你们混进去咱们就不用管了,把她们几个人分出来以后,三小班长把其他人赶紧带进车间。
分出来这十几个人刘老头和她们谈话了
“刚才你们说一天80kg干不完,啥情况啊”
“...........”么人回答。
“有啥困难,你们说说,你们不说我点名了啊,AXX,你说啥情况”
“经理,么啥事,俺能干完”AXX说
"刚才我可是看你说干不完的啊,你们今天要是说不出个啥,我就不能让你进车间了啊"刘老头还是
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