企业管理是一项有规律的活动.docx
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企业管理是一项有规律的活动
企业管理是一项有规律的活动,能不能因此形成一个有规律的会议体系呢?
打造和谐会议体系
⏹王君
你是否也曾有过这样的经历?
当你试图与一个跟你有业务往来的客户取得联系,可是每次电话打过去,对方,不是没人接,就是将手机挂掉,或者是由助理略有不耐烦地接过电话说:
“我们经理,在开会呢!
”。
如果是这样,那么,作为你的客户,你有必要友情地提醒他:
“贵公司的会议管理体系可能出了一些问题”。
也许,对方的苦水还不仅仅如此:
v刚从外地回来,立刻被会议包围起来,从早上到晚上要参加4-5个会议。
v公司里重要事情都需要领导决策。
奇怪的是,重要的事情往往会出现时间冲突,负责安排总裁会议的同事,往往不知所措,只好见缝插针。
在一个高层人数较多的会议,塞进去很多议题。
结果一会讨论战略、长远发展的事,一会讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。
高层领导在几种事情上轮番讨论,思维来回切换。
会议决策效率并不是很高。
v经理天天在开会,几乎没有时间用来思考和行动。
包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……,经理觉得自己分身乏术。
v会议已经很多了,但是临时的会议需求比较大,非例会管理无序。
……
企业管理是一项有规律的活动。
战略、组织、流程、绩效、IT、研发、生产、物流、销售……。
很多领域的议题,年年月月都会重复思考,能不能形成一个有规律的会议体系?
年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色,在这个框架下,根据具体情况增减新的议题?
[不同经营管理活动的决策规律,常常会引发不同的管理会议。
]
分析会议的动因
企业会议产生的根源是经营管理活动本身,所以必须从经营管理活动进行分类、差异化地管理。
单纯地从个人沟通技巧、“有备而来”、“长话短说”等会议组织技巧是无法从根本上解决问题。
因为经营管理活动的决策规律的不同,引发不同的管理会议:
v时间触发的管理决策,引发的周期性会议
这些会议的是周期性召开,比如月度、季度、年度管理例会。
半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革的会议。
这类会议有固定的议题。
结合当时的最新情况,会增补少数几个议题。
v流程触发的管理决策,引发的里程碑式会议
这些会议是按照某一类管理流程展开的。
比如一系列的战略管理会议,最终目的是明晰公司的战略。
这当中有若干要回答的问题。
比如“在哪里竞争?
如何竞争?
”年度目标、费用预算……。
哪些议题先定,哪些议题后定,这决定了相应的会议主题安排。
业务战略和策略往业务领域推进一步,财务目标和预算要细化一层,这决定了各部门的工作要配合起来。
流程触发型会议,还有新产品开发、业务流程优化的咨询项目等。
这类会议受企业运作特点的影响比较深。
比如服装行业的产品季上,策划、设计、选图、开发选样、订货会前准备会等,每个阶段的节点,标志就是审批会、协调会。
再举一个例子,房地产行业,每一个楼盘都是按照项目开展的。
日本房地产企业东京建物公司60个人能做40个楼盘。
而同类型的中国优秀企业水平是300个人做10个楼盘。
东京建物把每个楼盘做一个项目,标准化地开8个会,会议的产出/与会人/议程非常明确,到哪个阶段,相关的决策都要全部按时完成。
v事件触发的管理决策,引发临时会议
这类会议是临时安排的,比如危机事件下紧急会议、高管辞职引发的动荡等。
这类会议没有固定的议题。
根据临时事件的重要和紧急程度,邀请相关的人员参加。
可以想象,这类事件不宜多,否则会打乱人们手头上正常的工作步骤、优先顺序。
[通过建立企业级会议体系的七个关键步骤,实现会议的有序组织和管理。
]
七步骤优化会议体系
v建立会议的坐标线:
时间维+会议类型
首先建立两个思考的维度:
时间维和会议类型维。
一是时间维,可表示为:
年度、月度、周、日。
二是会议类型,按照时间触发、流程触发进行梳理。
一般按照企业管理经营活动可以为这样几类:
时间触发:
公司级、事业部级、部门级的经营管理例会。
流程触发:
战略类会议、产品审核会议、人力资源管理会议、重大投资审核会议……
如图1所示。
图1建立会议的坐标线
v固定时间、不可变更的关键事件优先
企业里都有一些重大事件,在年初的时候都可以固定下来。
客户讲:
“好像先在一条河里,摆上几个大石头,后面来的人都要绕道”。
比如在图书行业,一年几次图书订货会,对出版社来说可能是全年的订单来源。
对书店发行渠道来说,可能是全年采购的来源。
又比如在服装鞋业,一年四次、五次的订货会非常关键,90%的订单来源于订单会。
这是决定企业生死存亡的事件。
企业会集中一切力量打好这几场战斗,所以时间和资源的优先级非常高。
而对于上市公司来说,年报、半年报的公布是比较关键的事项。
而且一般时间由交易所提前确定。
企业可以在此基础上倒排年报的几个审核节点,董事会会议、执行委员会议、审核委员会等。
v按照每一类会议自身的逻辑来安排时间
每一类会议有自身的业务或管理逻辑。
比如:
周期性的年度、季度、月度管理例会,就探明固定的时间、固定的议题,定期召开。
甚至报告的模板都是固定,每月更新里面的数据和分析。
这样也有助于与会者按照一个统一的框架进行思考,也帮助与会者将精力放在异常情况和数据上面,抓住关键问题。
比如:
战略制定和战略调整的会议,时间是根据议题来决定的。
战略制定的过程要回答一系列的问题,为了方便集中思考和讨论,将相关的议题划分成一个个主题。
比如“内外部环境分析”是个主题,“事业部定位和营销策略”是个主题,“各部门行动计划”是个主题。
一次集中召开的会议可以讨论当中的两个主题,也可能只讨论一个主题。
每次会议,都要就规定的主题达成共识。
以所以把阶段性会议成果为标志,把战略制定分为几个阶段,比如业务战略阶段、计划阶段、预算审核阶段等。
再比如,服装行业产品季是一个大运作流程,这个流程被分成策划、设计、开发、订货,4大阶段,9次重要会议。
有些企业的产品季可能长达12-16个月,预先固定时间的阶段审核会议,变成一个个小的节点,不断跟踪和审核项目开展的过程,从制度上保证一季产品的命中率。
如图2所示。
图2服装行业产品季
v充分考虑关键参与者的时间
企业的经营管理会议是管理者发挥管理职能的重要场合。
所以要充分考虑关键参加者的时间,尽量让关键参考者能够出席。
比如销售总监每年有几个大会,对于销售管理非常重要。
这些会议,离开销售总监亲自主持、深度参与,几乎没有效果。
像这样的有每年的经销商会议(3天,年度结束前1-2周)、全体销售人员培训(2天,每季度一次)、大区子公司经理会议(半天,两个月一次)、部门经理会议(每月10号)。
比如公司总裁是全国人大代表,出席政府会议需要1个月时间。
所有重大决定、会议,需要安排在此前后。
v涉及全员的固定事件
企业有一些涉及全员的重大事件,总裁和高管层会到场鼓劲,各级各层的管理者等待检阅,员工也盛装以待。
这样的全员安排,公司每年都会举办,但是时间是不固定在每一天。
比如年度全员总结和表彰大会、新员工培训、公司25周年庆祝、全员运动会等。
一定要让高层、各层管理者在工作日历上,把这一天预先留出来。
v合并会议
按照每类会议、关键事件展开后,会议变得很多,而管理者的时间是有限的。
所以可以进行会议的合并。
将主要参加人一致、内容相近、并且时间相近的会议可以合并。
比如,某集团有两个事业部,A事业部规模很大,占集团业务的80%。
事业部的管理者基本上也是集团的管理者。
集团要开季度经营会议,事业部1也开季度经营会议,可以把这两个会议合并,建立企业的季度会议。
会议的地点也可以合并。
比如服装行业订货会期间,高层和业务部门经理都会到场。
高层集中的地方,有很多议题都会拿到这个会议上讨论。
v合理安排突发性会议
通过以上六个步骤能够建立起企业固定决策的会议框架。
当有突发事件发生时,首先应判断是否通过会议解决。
如果需要通过会议解决,再确定决策的议题、参与者、决策的时间。
然后再安排这样的突发会议。
安排突发会议应当谨慎,否则管理者整体疲于应付各种突发事件,哪里还有时间完成自己的业绩?
编制全年的“会议地图”
每个企业需要一个全年的会议地图。
每个管理者也需要一个全年的会议地图。
建立会议地图有这样几个好处:
v管理者从全局的角度来优化议题,明确重要的问题必须在某个时间来决策;有些议题不用讨论,甚至有些会议根本不用开。
v管理者可以提前思考某些议题,提高决策的效率。
比如营销策略的调整可能半年一次,但管理者的思考是随时随地的,当这个半年度会议到来之前,管理者会加快自己的思考的节奏,然后在会议上拿出一些相对成熟的想法。
v可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。
整个企业的思考和决策,也随之形成有规律的振动。
图3建立会议地图
AMT客户咨询手记
在AMT咨询工作中,我们曾有这样一个客户。
公司总裁在创业初期抓住市场机遇,实现了企业的快速成长;当企业增长到10个亿的规模时,已经在全国建立了30多个分支机构,一支500多人的营销队伍。
这样的“战士型”企业,在广大的地域分散作战,要求管理简化、指令清晰、步调统一、反应迅速、集中精力奋勇作战。
可是企业的管理方式,却没有从过去规模比较小的时候的状态下调整过来,喜欢诸侯、大将,随时“听宣上奏”;老总在总部的时候,习惯随时要求高管来开会,谈谈营销问题、生产问题、质量问题……
会议通常只留出1小时的准备时间,有些分公司经理在外地出差的,即便有3-4小时车程,也中止工作往总部赶。
而在外地实在没有办法回来的,则赶往当地分公司,参加视频会议。
这样的会议,事前并无规划,议题和思路都在总裁一个人的脑袋里。
参加会议的人往往会打乱自己的计划、对会议的议题又没有时间思考,往往会议都结束了,还是摸不着头脑。
一个企业如果总是采取紧急会议的形式,时间一长,什么事都不紧急了。
这家公司的高管向我倒苦水,“下班以后开会,一谈就是5-6个小时,开会搞到深夜是经常事”。
这样下来,人困马乏,白天还哪里有精力工作?
后来,我们与这家企业一起,在第一阶段,按照各个管理领域,重新梳理了四类会议:
v高层月度管理会议
v新产品开发项目管理会议
v营销管理会议
v营销和运作协调会
图4重新梳理后的企业四类会议
我们明确了每一类会议的目标、时间、固定的议题。
从全年来看,管理议题是可以固定:
销售与生产的协调每个月讨论一次;销售人员提成制度,每半年集中讨论一次;人员晋级和提升每年讨论一次;以前总裁心急火燎的插手一个个具体事情,是因为他看着问题没有人解决,着急啊。
现在,在总裁的内心里,就知道什么事情在什么时间解决是最适当的,当前各个业务相比,哪条线最紧急。
在这样的会议框架之下,设立一个灵活机动的议题,“识别营销管理机遇并解决重点问题”,那么每次会议上都可以增加当前最重要的议题。
比如“本季竞争对手推出新产品,严重影响到我们的A产品,下月及下季的竞争手段”。
明确每一类会议的参加者。
让与会者提前做好准备,熟悉材料,准备预案。
避免到了会议上才了解情况。
有明确的输入和输出,给参加会议的“各路神仙”一个思考的框架,避免会议开到最后,议而不决。
图5有的放矢的营销管理会议
从全年来看,形成一个有固定节拍的会议安排。
主要高层管理可以在年初预知当年重要事件及会议的时间,提前安排工作计划。
图6形成有固定节拍的会议安排
在客户咨询的第一阶段,我们首先顺利地梳理了企业日常经营管理会议,以企业老总为代表的管理者们经过四个月的管理和逐步推行,取得了显著的效果。
现在,我们又与客户一道,继续梳理战略管理流程的决策议题和会议时间。
成果,让我们拭目以待……
本文作者:
王君AMTConsulting高级顾问
联系方式:
Joanna.Wang@AMTeam.org
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