管理学名词解释.docx
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管理学名词解释.docx
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管理学名词解释
07年
一名词解释
企业社会责任:
社会责任是要认真考虑企业的行动对社会的影响。
社会反应是指公司以对自己与社会彼此有利的方式,把企业的经营决策,政策方针及外部环境联系起来的能力,涉及行动措施,企业怎么做出决策。
支持承担社会责任的理由:
公众的期望;长期利润;规避政府法规,有更多的自主权和灵活性;权利与责任对等;企业拥有各种资源可以去解决一些社会问题;预防优于治理,公众形象,创造一个良好的社会环境。
反对承担社会责任的理由:
违反利润最大化原则;淡化使命;成本;削弱国际收支平衡能力;企业权力过大;缺乏广泛的社会支持;缺乏社会技能;
总的来说,企业应该承担社会责任的观点占主导地位,但是承担社会责任的程度要受到公司拥有的有限资源的限制,因此,公司在怎样承担社会责任方面应有所侧重,应围绕其所造成的社会问题确定优先次序
组织文化:
是组织成员所共有的总的行为方式,共同的信仰及价值观。
组织文化涉及在一段时间内对知识,信仰,行为方式的了解和传播,它往往为公司确定了氛围基调和人们的行为准则。
见(案例分析一书)
交易型领导:
交易型领导确定下属完成目标需要做什么,明晰组织角色和任务,建立组织结构奖赏绩效,以及提供下属的社会性需要。
这要的领导者工作勤奋,竭尽全力有效率且高效益地管理公司。
扩:
转化型领导清晰地展望公司愿景,激发和激励下属,同时,他们有能力培育组织文化,创建有利于组织变革的氛围。
转化型领导以引发创新和变革而著称,能够快速应对外部环境
的剧烈变化。
二简答题
1职能职权有哪两种形式?
林351
职能职权是指这样的权利,即由某个人或部门将其所要做的有关具体工作,业务,方针政策以及其它问题授权给他人而不是由自己去做。
(明确定义)一般是由参谋部门来行使职能职权,因为这些部门是由一些以知识作为职能管理基础的专家所组成的。
两种形式:
第一种形式是直线人员授予上一个层次的参谋部门或参谋人员对下一级组织中相应的机构或人员具有命令指挥的权力
第二种形式是把专门的职能问题从直线人员的工作中分出来并授权给适当的参谋人员去处理。
优缺职能职权的应用有利于企业的高层管理者集中经理进行企业重大问题的经营决策,但可能在企业中造成多头指挥的问题。
因此,企业应谨慎地限制职能职权,明确规定职能职权的应用范围,以尽可能避免多头指挥现象的出现。
优:
1有专业知识去处理组织问题的好处。
2具有监督办事过程的能力,保证组织政策的贯彻执行 3有利于企业的高层管理者集中经理进行企业重大问题的经营决策
缺:
多头指挥,导致组织内部的失和,分裂
扩:
职权是以其正式职位和对奖惩的控制为基础的,要求下级服从的权利,职权是非人性化的,它来源于职位而不是个人。
直线职权:
是上级对下级行使直接监督的权力,直线管理者是指领导,监督,指挥和管理下属的人员。
参谋职权:
指向下级对上级提供建议的权力,同一管理层次管理者之间互相提供建议的权力,以及上级对下级提供建议的权力,如在MBO中,上级对下级制定目标所提供的帮助。
直线职权有两种类型:
1是在等级系列中的直接上级对直接下级具有直接职权2是职能职权
结合直线部门,参谋部门,直线职权,参谋职权有如下结论
1同一部门的管理者的身份都是双重的。
2直线部门和直线职权,参谋部门和参谋职权并不是等同的
2目前我国在大力提倡自主创新,那么对企业组织而言,需要营造什么样的组织文化来激发创新呢?
3高层管理者,中层管理者,低层管理者的职责有何不同?
在组织中,由于管理幅度的限制,使得每一个组织都要形成若干个管理层次。
对于大型组织来说管理层次较多,对于小型组织,管理层次较少。
按照管理者所处的管理层次,可以划分为高层管理者,中层管理者,和基层管理者。
高层管理者,是指处于组织最高层管理层次的管理者。
高层管理者负责制定组织的发展目标,发展战略;代表组织与外部环境发生个联系;就组织的生存与发展问题对组织的所有者负责;协调组织内部的各项活动,保证组织目标的有效实现。
中层管理者是指组织中各个部门的管理者,它既包括了各个职能管理部门的管理者,也包括各个职能管理部门的管理者,也包括各个直线部门的管理者,其职责是落实高层管理者的计划与决策,并协调基层管理者的活动
基层管理者,是指把中层管理者的计划更具体化地分配给组织中的业务活动者,并对业务活动者的活动进行协调的管理人员,在组织中链接着中层管理者与业务活动者
总结:
高层管理者是组织的领头羊,引领方向,中层管理者其纽带作用,基层管理者起带头,榜样作用。
扩管理技能如何因不同的组织层次而异?
不同组织层次的管理技能:
专业技术技能:
指具体的方法,专业知识的运用,人际交往技能指:
与他人一起工作的能力,即团结,协作的精神,创造一种良好的环境,使员工可以自由地发表各自的观点。
理性想象和设计技能:
理性想象是指总揽全局,判断出重要因素及这些因素之间管理的能力,设计技能是指以有利于组织目标实现,有利于组织利益的方式解决问题的能力。
注:
高层管理者制定战略目标,组织的大政方针,并评价组织的绩效,理性想象和设计重要,计划和组织技能;中层管理者落实高层管理者制定的决策目标,协调基层管理者的工作,人际交往技能。
基层管理者领导工作,把中层管理的计划具体化分派给下层管理人员,并协调业务活动者的作业活动,领导工作占大多数时间。
4 SWOT矩阵四种可供选择的战略的主要内容?
内部优势S如管理运作,财务,营销,等优势 内部薄弱环节W与优势栏相对的薄弱因素
外部机会O(考虑风险)如目前和未来经济状况,政治和社会变革,新产品,服务和技术 SO极大-极大战略 WO极小-极大战略
外部威胁(T)如能源短缺,竞争以及与上栏机会中相似的因素 ST极大-极小战略 WT极小-极小战略
SWOT是一种系统分析的概念框架,这种分析有利于把外界的威胁和机会及组织内部的优势和薄弱环节结合起来
SO潜在最成功的战略,充分利用组织内部的优势以及外部的机会
WO为了利用外部机会,制定其发展战略克服内部薄弱环节
ST利用内部优势来抵消外部威胁或规避外部威胁
WT应紧缩开支,清理或建立合资企业,用以降低薄弱环节和威胁的负面影响
扩:
企业组合矩阵
问题:
市场份额小,增长率高,需要投入大量的现金
明星:
增长率高,竞争地位强的企业,有增长和盈利的机会
金牛:
竞争地位强,增长率低,企业的市场地位牢固能够生产
低成本的产品,提供大量现金
瘦狗:
增长率低,竞争地位低的企业,通常不盈利,应及时处理掉。
论述:
过程学派的学者认为:
管理是一个过程,管理这就是在这个过程中重复地履行各种职能的:
经理角色学派的学者则认为:
管理这是在充当各种不同的角色的。
请你对这两种看法进行评述。
见14个管理学派
2006年
一名词解释:
1管理跨度:
也叫管理幅度:
指上级管理者能够直接有效地管理下级人员的数目。
强调了2点,1是组织中所形成的不间断地等级链中直接上级对直接下级的管辖人数,2指有效管辖的下级人员数
扩:
管理层次:
组织中所形成的不间断的等级链的环节数,在组织规模一定的条件下,管理层次与管理跨度成反比例关系。
扁型组织:
优:
从组织整体来说,有利于组织高层管理者对组织的控制,有利于组织的信息沟通
缺:
从每个管理者来看,管理幅度过宽,管理者的时间,精力,能力有限,很难进行有效的协调,控制。
而且工作量加大,要求管理者的素质也相当高。
高型组织:
优:
从每个管理者来说,有利于上下级之间的沟通与协调,提高每个管理者的管理效率
缺:
管理层次多,会造成管理费用增加;较多管理层次会造成组织的信息传递失真;较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织的控制。
(即计划和控制工作复杂化)
管理幅度原则:
一名管理人员能够有效管理下级人数有一个限度,但是,确切的人数取决于一些内在因素(所依据的变量和对有效管理所需要的时间不同)的影响。
即管理人员减少花在下级身上时间的能力
1上下级管理者的管理能力,
2职权的授予,明确授权
3上级管理者必须承担的非管理职责。
如参加仪式,典礼
4上级管理人员活动的相似程度,制度化,标准化,程序化
5组织中新问题的发生率
6下属人员地理上的分散程度
7信息沟通的方法,通过设置参谋等职位来协助上级管理者进行信息的沟通工作
8管理者的指导思想,集权或分权
9管理者所在的层次,较低的管理层次工作较标准化,可采用较宽的管理幅度。
平衡所有相关因素,对所有的成本进行权衡,财务成本,士气,企业目标等,用权变的观点来看问题。
2前馈控制:
前馈控制在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测或估计,它不是等问题发生后在再采取控制的措施,而是把问题消灭在发生之前。
有效的前馈控制有利于缩小将来的实际结果与计划标准的差距。
具体做法是对输入系统的各种要素进行控制,把输入系统的各种要素与预先确定的标准进行比较。
前馈控制的中心问题是防止组织中所使用的资源在质和量上产生偏差。
从一个控制周期看,前馈控制是一种事前控制。
但从更大的周期看,前馈控制也是一种反馈控制,因为前馈控制要素输入的标准也是过去经验的结果。
三个假设:
1过去的经验对今后的工作总是有效的;2系统将来运行的情况是可以预先准确估计的;3按照要素输入的标准所输入的要素能按预定的要求发挥作用。
三个假设并不总存在,所以组织在应用前馈控制时,要结合反馈控制。
有效的前馈控制标准往往是无数次反馈控制的结果,因此,反馈控制可以说给前馈控制提供了基础。
扩:
反馈控制,即时控制,林454
3程序化的决策:
按既定的程序所进行的决策,对于经常发生的需决策的问题,往往可以制定一个例行程序,凡遇到这一类问题,就按既定程序进行决策,。
程序化决策是重复性,结构性的决策,主要依赖于先前制定的标准。
扩:
非程序化的决策:
用于非规律性,新颖的和没有明确定义的,非重复性的情况。
运用权变的思想,通常战略性决策一般都是非程序化的决策。
4 MBO 见14个管理学派
二简答题
1如何使计划的前提条件有效?
`所谓计划的前提条件是指组织在未来计划期间所估计的各种内外环境条件,它是组织编制计划的基本出发点(明确定义)计划前提条件的确定是否确切,直接影响组织计划的工作质量,也影响到组织其他各项管理活动的效果,影响组织目标的有效实现
1要是计划的前提条件有效,就要将计划的前提条件只限于那些对计划工作来说是关键性的或由策略意义的,即对计划的执行最有影响的那些条件。
2组织需要确定协调一致的工作计划前提。
组织计划的执行都是为了保证组织整体目标的实现,为了达到这个目标,必须使这个计划体系中的各个计划的前提条件保持协调一致。
3组织要对未来的环境变化作出较准确的预测,以确定切实可靠的计划的前提。
预测1迫使人们往前看,为未来做准备2可能暴露出缺乏必要的控制环节,3特别是在整个组织都参加的情况下,有助于计划的统一和协调。
预测环境包括经济,社会,政治,法律,技术环境。
4为计划前提条件的变化准备应急计划。
因此,要是计划的前提条件有效,就是要通过预测工作对未来环境因素进行估计,保持计划前提条件的协调一致,为计划前提的变化准备应变计划。
扩:
计划前提条件指为未来计划实施的预期环境,包括会影响计划实施的将来和已知条件的假设与预测。
(明确定义)
计划前提的预测方法:
德尔菲预测方法:
使用过程如下:
1通常在组织内,外部,挑选某一特殊问题领域的专家成立一个小组
2要求专家就各种新开发领域做出预测(采用无记名方式,以便他们不受其他人的影响)
3把回答内容汇集起来,再把这些综合结果反馈给小组成员
4用反馈回来的手头材料,对未来作出进一步估计
5这一过程可以重复数次
6在意见交流开始形成一致的看法是,这个结果成为可以接受的预测
反复提出来的意见和反馈的目的,不是迫使这些专家折中看法,而是通过更多信息的投入,使意见更有见识,更能反映全面情况。
人们认为,在获得更多信息的基础上,专家之间会达成一致的意见。
2为什么大多数达百货公司和召集市场联营店时按地组织商店,然后按产品组织内部的摊位?
请画出一个大百货公司的组织结构图,并进行分析。
部门化:
是指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理单位的过程
按地区:
适合于规模比较大,在地域上比较分散的企业,从企业内部的部门设置来看,适合于生产部门和销售部门,而不是财务部门。
优点:
1有利于调动基层管理者的积极性,分权管理
2取得地区专业化的效益,改善地区内的协调,有利于地区内各部门间的协调,降低运输费用,与当地的各种利益集团取得较好的协调,了解当地消费者的各种需求
3组织对外部环境的适应能力比较强,,相对独立地开产生产经营活动的子公司。
4有利于组织培养高层管理者
缺点:
1公司总部对各个分部的控制困难2机构的重复设置是管理费用增加3需要更多具有总经理能力的人才
图
按产品:
把生产同一产品的任何事划分为一个部门,由一个管理者来全权负责,按产品划分企业的业务工作,在多品种经营的大规模企业中表现得很重要。
适用于生产部门和销售部门,不用于财务部门
优点:
1有利于调动基层管理者的积极性。
2能取得产品专业化的效益,提高了生产的工艺专业化的水平能够,有利于扩大生产的批量,降低生产成本。
3企业对外部环境的适应能力比较强
4有利于企业培养高层管理者
缺点:
1公司总部对各个分部的控制困难2机构的重复设置是管理费用增加3需要更多具有总经理能力的人才
扩:
按顾客,按企业职能
按顾客:
是一种反应顾客重大利益的划分方法,适用于产品销售部门
优点:
1有利于调动基层管理者的积极性。
2企业对外部环境的适应能力比较强
3顾客专业化,更深入地了解消费者的需求,有针对性地开展市场营销活动,提高企业产品的市场占有率
缺点:
1机构的重复设置,资源的分散使用,
2企业的运作成本较高。
信息沟通费用,差旅费。
按企业的职能划分:
把从事相同管理职能的任何事划分为一个部门。
只能适用于管理部门的划分。
优点:
1实现了管理的专业化,提高了管理工作的效率
2强化了组织中各职能管理的权威,充分行使自己的职权。
3加强了高层管理者对基层进行控制的手段。
高层管理者就是通过职能管理部门对基层进行管理和控制的。
缺点:
1不利于充分调动基层管理者的积极性,各职能部门职能作为参谋机构提供建议和意见。
2组织中的横向协调比较困难。
只关注本部门的利益,忽视了整体利益
3对外部环境的适应能力差。
只有高层管理者才能对外部环境做出反应
4不利于培养具有全局观点的高层管理者。
4为什么说实时信息不足以实施有效的控制?
所谓控制,是对组织中的所有活动进行衡量和纠正,以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。
那么,有效地控制可以理解为,通过整合各种资源,消除计划与实践的政府偏差,使组织的一切活动都嫩干有利于实现组织目标的方向进行,使组织运行方式更加可靠,更加便利和更加经济。
定义)
有效地控制需要实时地信息,实时信息的传递能及时地了解组织系统的运转情况,也因此能对组织运转中的偏差进行调整,以保证组织的运转能按计划有效地进行。
有效的控制还需要信息的可靠性与有效性。
如果有实时地信息,但如果此时信息的可靠性不足,可能就导致信息的完整性不足,那么只凭部全面的信息进行判断,往往达不到有效的控制。
如果有实时信息,但信息的有效性不够,对企业的控制也是没有用处的。
此外控制还要跟实施控制人员,技术以及环境有关。
因此,单凭事实信息就要达到有效控制那时远远不够的。
见林458
扩:
控制的过程:
见林458
论述题:
管理:
科学还是艺术?
管理既是一门科学也是一门艺术。
科学是指反映事物内在规律性的理论体系,艺术是指以个人经验为基础的技艺和技巧。
随着泰勒提出科学管理理论,人们已经形成一套反映管理活动内在规律性的理论体系,用于指导管理实践,并随着管理实践的不断丰富而发展。
所以称之为一门科学。
但是管理是一门不精确的科学,它不能象自然科学一样通过实验来验证,在运用时,还需要个人的经验和技巧。
另外,管理是协调被管理者活动的活动,2个主体都是人,所以要求管理者具体情况具体分析,灵活运用。
科学与艺术是相互补充的,艺术以科学为基础,不断发展,同时科学随艺术的发展不断丰富。
管理实践是一门艺术,而指导管理实践这门系统的理论知识就称为科学
2005
一名词解释
1计划工作的前提条件 见2006
2预防性控制 应该是前馈控制吧?
?
3非正式组织 非正式组织
非正式组织指人们在共同的工作或劳动过程中,由于共同的兴趣,爱好自然形成的组织。
非正式组织并不是由正式组织所建立的,而是由人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。
定义
在每一个正式组织中,存在着各种各样的非正式组织,非正式组织的行为准则是感情的逻辑而不是效率的逻辑,即它们是由于各种感情而存在的,他们要做什么和不做什么以能否满足非正式组织成员的需要为标准的。
非正式组织的存在是一种客观,普遍的现象。
非正式组织是指这样的社会群体:
没有明确的目标,没有明确的岗位分工,,更没有明确规定的各个成员的责,权,及其相互之间的关系。
非正式组织的行为准则是感情的逻辑,即它的形成是以各种感情上的沟通为纽带。
应对非正式组织及其成员的成为进行引导,使之有利于正式组织目标的实现。
利:
1使个人有表达思想的机会,2提高士气,减少流动率3使组织的情报工作得到改善4提高自信心,在工作环境中提供人与人之间的温暖。
即激励员工士气,便于沟通,创造和谐的组织气氛。
弊:
1对管理当局的政策和目标进行抵制,2限制个人自由,3反对革新4限制产量
4霍桑实验
由梅奥教授参与的,在霍桑工厂进行的系列试验,包括这样几个阶段:
照明试验,继电器装配工人小组试验,大规模房门交谈,对接线板接线工作室的研究。
霍桑实验得出三个结论:
1职工是社会人2正式组织中存在非正式组织3提出了以社会和人群技能为基础的领导方式。
扩社会人
社会人是人际关系学说对人性的基本假设,这种假设认为人不但有经济和物质方面的需要需要得到满足,更重要的是人有社会方面和心理方面的需要需要得到满足。
人更多的受情绪而不只是金钱的支配,群体对个人行为的影响是异常重要的,人和人是不同的,各有各的期望,需要,目标和动机。
工人本人或家庭的问题可能对他的工作表现造成不利的影响。
人是复杂的社会系统中的成员。
管理人员应该使员工的社会心理方面得到满足,由于人性的异质性,,管理者要对工人区别对待,这样激励才有效。
因此,基于社会人建立起来的人际关系学说正好是从与科学管理理论相反的角度研究如何提高企业的生产效率的问题,所以说,人际关系学说的提出,完全地改变了管理理论发展的进程
5事业部制,战略经营单位SBU 见1999年
二简答
1简述企业文化历史对企业的集权或分权是如何产生影响的?
见复习全书96页 决定分权和集权的因素 以及政策的一致性的影响
分权是在组织结构中巴决策的职权进行分散,即权力的下放,是上下级之间决策权力分配后的结果,是对一种状态的描述。
集权就是全力集中化。
2效率和效果的区别
效果是指达到目标的程度,涉及组织是否做正确的事的问题;效率是指以最少的资源达到目标涉及组织是否正确地做事的问题。
效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活动的结果,效率和效果是相互联系的,如果不顾效率,就很容易达不到效果。
管理不仅要使活动达到目标,而且要尽可能有效率。
组织也有可能是有效率而没有效果的。
但是在更多情况下,高效率和效果是相联系的。
提高管理效率有助于提高组织效果,而且影响组织成效的其他因素也是管理的结果,良好的管理可以使之成为有利于组织目标实现的其他因素。
如:
良好的管理往往可给组织选择了个良好的外部环境,更有利于达到组织目标
3有人对长期目标提出异议,对吗?
长期目标是表明组织在未来较长一段时间内所要达到的东西。
长期目标指明了组织的整体目标,未来发展的方向和工作任务,是组织发展具有全局性,方向性和推导性,长期目标对企业发展具有重要的意义
务实长期目标可能导致丧失企业发展方向,各个部门只顾眼前利润而损害长远利益
有效的目标,应是计划的表现形式,是长期计划和短期计划的平衡和协调,因此,忽视长期目标的制定并非明智的态度
4有效的前馈控制应具备哪些条件
前馈控制在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测或估计,它不是等问题发生后在再采取控制的措施,而是把问题消灭在发生之前。
有效的前馈控制有利于缩小将来的实际结果与计划标准的差距
有效前馈控制的实现条件
1要对计划和控制系统作认真彻底的分析 2为这个系统制定一个模型
3注意保持模型的更新 4经常收集投入变量数据并把它们输入系统中去
5经常评定实际投入数据与计划投入数据的差异,并评估这些差异对于其最终结果的影响
6采取措施解决问题
2004
1麦肯锡的7S法见管理学派
2事业部制,战略经营单位SBU 见1999年
3限定因素原则2001年
简答题
1有人说,计划时展望未来,控制室回顾过去,对吗?
计划包括确定使命和目标以及完成使命目标的行动;这需要制定决策,即从各种可供选择的方案中确定行动步骤;;;;一方面,计划是对组织在未来一段时间的目标和实现目标的决策与安排,可是说是计划是展望未来。
另一方面,计划斌给一成不变的,需要随环境的改变而作出相应的调整。
计划要通过控制来提供信息,寻找偏差并纠正偏差,所以计划也要回顾过去
控制是对组织中的所有活动进行衡量和纠正,以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现;;;;;一方面,控制是通过比较组织系统的输出结果与计划标准之间的差异来实现的,然后采取措施纠正偏差的,可以说是在回顾过去;;另一方面,控制不仅仅在回顾过去,现代管理中常在系统偏离标准的情况发挥僧之前,就采取措施对其进行预防和控制,即前馈控制,所以,控制也需要展望未来
可见,此说法不完全正确。
2有人把组织系统看作一个信息系统,理解?
见复习全书334
扩:
管理的各职能的关系:
计划与控制:
计划是管理的第一个职能,计划确定以后,要通过组织职能和领导职能的发挥来落实和实行计划。
而计划执行得结果又需要控制职能来纠正实际和计划之间的偏差。
根据上一个管理过程控制职能的发挥所提供的信息,管理又要中心确定组织的下一个计划,开始新一轮的管理过程
计划是控制的基础,控制要根据计划所确定的标准来进行,通过控制使计划的执行结果与预定的计划相符合;控制为计划提供信息,若偏差是由外部环境变化所致,措施可能就是调整计划方案本身。
组织与控制:
组织职能是通过建立一种组织结构框架,为组织成员提供适合于默契配合的各种环境,因此组织职能的发挥不但为组织计划的执行提供了合适的组织结构框架,还为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构。
组织结构的建立规定了组织中信息联系的渠道,为控制提供了信息系统。
控制措施有调整组织结构,重新确定组织中的权责关系等
领导与控制:
领导职能是通过领导者的影响力来引导组织成员为实现目标而做出积极的努力的。
领导职能的发挥及反应在计划方案的编制中,也反映在组织结构的建立上,同时也放映在控制职能的发挥中。
控制职能的发挥有利于改进领导者的领导工作,提高领导者的工作效率。
3前馈控制实际上是一种
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