某大型国企建筑施工总包单位项目管理状况分析.docx
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某大型国企建筑施工总包单位项目管理状况分析
*****企业项目管理自查报告
依照总企业及工程局的要求,企业安排对所属生产单位项目管理情况进行了
一次调研,现对相关情况总结以下:
一、企业项目管理的基本情况及存在的主要问题
1、关于项目管理的环境问题
企业项目管理所面对的内外面环境均发生了较大变化,详细表现在以下几个方面:
——项目整体盈利水平大幅下降,从本次认识的情况来看,当前承接工程的盈利空间与五年前比较,平均下降幅度高出15%。
项目的盈利空间相对狭小,且工程条件相对苛刻,对项目管理提出了更高要求。
市场对业主行为的拘束并未有实质性的加强,而对施工方的拘束却越来越紧,施工方的生计环境和发展空间严重碰到限制,资本瓶颈的问题将会更加突出。
——项目经理的职业环境发生了变化。
素来有人在提项目经理职业化的问
题,项目经理职业化第一必定定位项目经理的责任范围,必定第一弄清楚项目经理的承包空间。
从一企业的情况来看,企业素来推行的是一种责任承包,这种责任承包模式从前一度为规范项目的管理发挥了巨大的作用。
但从外面市场来看,
项目经理从肩负的风险、收入以及其责任范围都在发生变化,项目经理的职业化正在渐渐形成,这不但对项目经理自己的能力提出了要求,也对企业的项目管理模式提出了新的课题。
——指标问题。
依照总企业及工程局的要求,企业的经营规模必定保持牢固
的增加。
从实质情况来看,由于业主支付工程款不及时,也许不能够足额支付,规
模的扩大,意味着自己投入的加大。
作为长远合作的分供方,其垫资能力也有一
定的限度,高出其能力范围的规模扩大,只能靠企业自行解决需要的相关资源,
加上当前的盈利能力下降,除了利润积压在应完工程款之中之外,相当一部分的
流动资本也被占用,资源紧张的问题更加突出,影响了项目的正常运转。
——对项目经理及项目的谈论问题。
企业未能建立对项目经理及项目的谈论体系,项目施工过程中及项目完工后,项目经理的功、过、是、非缺少系统的谈论,什么是好,什么是坏,什么样的我们应该泓扬,什么样的应该坚决制止和反
对,没有一个系统的方法。
同时,与谈论体系相适应的奖罚体系也不系统、不完
整,从必然程度上使项目经理的绩效无法获取正确及时反响,而且无法完满与奖
惩挂钩。
2、企业项目管理的现状及存在的主要问题
作为施工企业,项目管理素来是企业各项管理工作的基础和中心,项目管理
也是企业发展和存亡的根本。
从本次认识的情况来看,企业的项目管理主要存在
以下一些基本情况。
1)项目管理的承包模式。
企业对项目管理素来采用的是一种责任承包的模式,近来几年来,随着内外面环境的变化,各单位开始试一试形式多样的项目承包模式,以解决当前的盈利压力和资源风险。
大体来看,企业当前的项目管理承包模式有以下几种:
——传统的责任承包模式。
这一模式主要存在于内地分企业,沿海分企业采用此种模式的比率近几年迅
速下降。
详细做法是,分企业承接到项目后,按项目的制造成本,测定项目的承
包基数。
承包基数的测算过程中,划入项目的花销包括工程直接费如:
人工费、
资料费、机械费;和其他花销如:
现场管理费、财务花销、规费及当地税费等项
目必定发生的花销。
项目依照承包基数来进行项目的成本控制,并以此肩负成本
管理责任。
分企业每个月依照项目的成本情况,审批项目的月度提成奖;项目完工后,实现的超成本降低部分,由分企业与项目按必然比率分成。
该种承包模式素来是企业项目管理的主要方法,从当前的市场环境及企业项目管理运作的情况来看,该种模式存在以下几个弊端:
(1)承包基数测算工作不及时、不客观、不认真,以致在分企业与项目的
利益划分环节上出现问题,造成两个结果,要么承包责任状迟迟签订不下来,要么签订的责任状根本无法调动项目的积极性和责任心,责任承包成为虚谈。
(2)责任状的过程核查无法正确及时。
按规定,项目每个月必定张开经济活动解析,而且必定每个月将解析结果报分企业审批,作为核查项目月度提成奖的依照。
但从实质收效来看其实不理想,项目在推行过程中的成本情况,其实不能够按要求正确及时地获取掌握。
(3)项目承包风险管理不到位,对项目管理的拘束力不够。
项目承包更多
的是一种责任承包,包盈不包亏的现象无法防范。
项目经理的风险抵押少,根本无法拘束违规行为。
(4)项目兑现不及时,责任承包最后无法落到实处,项目的积极性无法获取保证。
同时,由于市场环境的变化,项目分成越来越少,而且难以实现,兑现对项目的激励作用大幅度降低。
(5)缺少对项目的系统谈论。
对项目相应奖惩体系的推行也存在问题,奖和罚不能够到位,对项目的利害没有一个客观科学的谈论。
——项目法施工管理+专业生产要素分包模式(类中海模式)
关于工程规模不大、技术难度不高、但涉及专业很多、工程造价不高的房屋建筑工程,当前在沿海分企业已经很多开始采用此类承包模式。
该种承包模式主要有几下一些特点:
(1)与传统的施工组织管理模式对照其主要差异在于所有工程内容均按专业生产要素进行分包,项目由自己组织生产转变为主要进行分担保理的工作。
(2)该承包模式的实质是钢筋、砼等主要或大宗资料由我方控制或甲供,
其他生产要素按专业特点进行分包,项目进行甲控或甲供资料管理、核算及分包的管理。
(3)要求项目管理班子协调管理能力强,合赞成识突出,严格履行承包、分包合同是该模式推行成败的重点。
(4)在工程总价与分包单价及总价能早先确定的情况下,分包成本能够作
为项目成本,按项目进行核算,反之分包成本不能够作为项目成本,项目只肩负分担保理职责,无论那种情况都采用项目管理费包干核算的模式。
(5)项目班子的主要职能是:
一致对外、一致指挥、一致部署、一致计划、一致管理,对分包单位推行指挥、协调、督查、服务;与此同时,对承包合同的工期、质量、造价、资本推行动向控制与管理。
该种承包模式的弊端存在于以下几个方面:
(1)对分包队伍的质量要求较高,仅要求分包队伍有必然的施工管理能力,而且有必然的资源保证能力,还要求施工队伍与企业有相当程度的认识,并有较好的合作精神。
(2)采用此种模式,其本意是为了闪避管理风险和资源短缺的问题,但从
运作的过程来看,风险并未真实获取回避,一旦施工过程中合作和协调出现问题,
带来的风险会特别大,而且当前没有有效的风险预防措施。
(3)项目部对分包的控制能力减弱,分包队伍对项目部发出的指令履行力会大打折扣,不利于项目的正常控制。
(4)大批采用此种承包模式,必定要解决企业由此而产生的严重冗员问题,从当前已经推行的情况来看,收取的管理费仅够保持简单的重复生产,无法保持企业的规模扩大,采用此种模式仅能获取较低的盈利率。
(4)从长远看,采用此种模式可能会造成企业施工能力的整体下降,对企业未来在施工行业的发展有必然的影响。
——总肩负保理模式
在此模式下项目班子代表企业履行总肩负保理职责,详细的施工作业由发包方式或总承包方(即我司)选定的分包单位负责,分包单位向总肩负保理单位负责,总承包单位与分包单位一道向发包单位肩负连带责任。
其分包合同由我司与
分包单位签订或由我司、分包单位或建设单位三方签订。
与“项目法施工管理+
专业生产要素分包模式”对照,其主要差异在于推行总肩负保理模式时分包队伍的选择是按主合同或责任,而不是按专业生产要素的划分进行。
在此模式下项目班子代表企业履行总肩负保理职责,不直接支配生产要素的相关资源的经济支出,其主要职能是:
一致对外、一致指挥、一致部署、一致计划、一致管理,对分包单位推行指挥、协调、督查、服务。
此种模式的弊端同第二种模式,而且运作风陡峭大于第二种模式,项目盈利水平也比第二种方式低。
——其他模式
除以上三种模式之外,本次调研也发现了一些挂靠形式的纯双包项目,无论是从企业的管理系统还是从运作风险来看,都应该是属于禁止之列。
从本次调研的情况看,依照市场环境的变化,企业原有的单一的项目管理承包模式确实面对着新的考验,好多分企业已经开始了相关项目管理承包模式的创新和研究,有的在实践过程中也已经归纳和总结了必然的经验。
但无论哪一种承包模式,在推行过程中,在战胜原有弊端的同时,也带来了新的风险,企业必定对此进行
一致规范,并安妥推行。
2)项目管理存在的主要问题
从本次认识的情况来看,企业当前项目的盈利能力连续下滑,有些分企业不一样程度地出现项目损失。
而且有些损失其实不能够及时反响,有一个较长的滞后期,为企业的健康、连续发展留下了隐患。
整体来讲,围绕项目的盈利能力,当前企业的项目管理存在以下一些主要问题。
(1)关于经营质量问题
这是企业当前宽泛存在的一个问题。
工程亏了,项目会认为是经营质量差,而分企业会认为是项目管理不善,这好象是一组无法调停的矛盾。
其问题的根本是企业未能建立一套有效的经营质量谈论体系,而且未能将这套体系与经营奖罚挂钩。
承接一个工程的时候,好多时候完满靠个人的感性认识也许经验来判断工程条件的利害。
经常听到有人说,这工程有预付款,条件不错,这工程几级几类取费,还可以够等等诸这样类的话。
但很少听到说,这个工程实质工期远远小于定额工期,由于工期的原因,可能会增加的成本有多少;这个项目由于其结构的特别性,可能由于施工难度会加大多少投入;这个项目由于所处的地理环境,可能会增加项目的运作成本等等。
就是说,当前企业在判断一个工程条件利害的时候,
好多时候经常全靠定额方面的工作经验,大部分情况下,没有针对详细工程对象进行量化的成本解析和测算,所谓的经营质量利害,大部分时候仅是一个感性的判断,缺少认真科学合理的理性解析,走开了详细的解析和谈论去空谈经营质量问题,不但找禁止下一步成本控制的重点环节,而且会使好多本该做好的管理工作被忽略。
要判断经营质量是高是低,是好是坏,必定建立起相应的谈论尺度,必定要有系统的谈论体系。
(2)关于企业项目管理的模式问题
现在困扰企业项目管理的一个最为重点的问题是,企业拟定的各项项目管理制度无法落到实处,好多项目出现的损失源自于一些特别初级的错误和管理漏
洞。
比方企业已经规定得特别严实和程序化的人工费的管理,到了有些项目就走
样,打着人工费反正是经营性损失的晃子,加大损失的额度;再比方企业规定得
特别清楚的资料管理流程,在有些项目依旧无法控制资料耗资的失控状态,有些
项目周转料具扔掉数量惊人,有的项目资料耗资大大高出计划用量等等。
企业的各项项目管理制度是企业多年来张开项目管理的经验积累,是从前在实践中被证明为卓有收效的方法。
为什么会出现这样的情况?
除了企业关于项目管理的奖罚体系推行情况不太理想的原因外,我们感觉这些问题已经走开了微观管理的范围,就是说,其实不是简单的资料管理系统也许人工费管理系统也许其他的某个管
理系统有问题,而必定从宏观上去解决,必定去解决项目与分企业之间的利益和
风险问题,解决项目管理的体系和模式问题。
经过体系的转变,促使项目积极主
动地去贯彻履行企业的各项规章制度,提高管理效率。
从前往过一个按总承包模
式(大包干)施工的项目,看到过一个很小的细节,现场加工剩下的废钢筋头被
堆码得整齐整齐,感觉特别深刻,一个连废钢筋头都这样看重的项目,你还会去
担忧他的周转料具会扔掉?
还会担忧他的资料耗资会严重超标?
还会担忧他的成本会失控?
究其原因,其实不在于他有多少先进的管理方法也许说管理水平有多高,最根本点在于项目的每一分利益都跟项目管理者息息相关,他的个人需求与项目的整体目标达到了一致。
谈到项目的承包模式问题,其实不是说哪一种模式好也许哪一种模式差,重点在于要找到一种合适项目实质情况的承包模式,经过调整生产关系,最大限度地解放项目生产力。
本次调研发现有些单位片面地大面积推行某种承包模式,而否定其他的承包方式,其实这种一刀切可能会带来新的隐患,何况好多模式还需要研究和商议,其运作过程其实不能熟。
比方现在有一种见解,认为企业传统的项目管理模式其实不能够提高盈利能力,但事实其实不是这样。
比方广州分企业珠海片,经过认识情况来看,按企业传统项目管理承包模式管理的项目,依旧保持了较高的盈利能力。
对此做过一个简单的解析,原因有四:
第一,所在项目的项目经理及管
理人员,均处于事业年龄阶段,他们对工作成绩有特别强的骄傲感,对工作有着比较强的责任心,希望着在事业上有更大的发展;第二,对项目成本管理的思路比较清楚,哪些地方能盈利、盈多少、怎么去盈特别清楚,基本上按计划进行推行,并获取了预期的收效;第三,对实现预期目标的项目,基本上能保证有一个客观的谈论,而且按要求基本保证兑现;第四,有一批这样的人,能形成一个优秀的氛围。
别的,项目承包模式的选择是一项特别系统的工作,每一种项目模式均面对
着不一样的管理流程和控制环节,必定有特别规范的运作制度来支撑,因此必定在企业的一致组织下渐渐张开,以最大程度地减少运作风险。
从本次认识的情况来看,好多分企业自行调整承包方式,有一些还并未能建立有效的管理支撑系统,增大了运作的风险。
综上所述,我们认为,困扰当前企业盈利能力最重点是的问题是项目管理问题,而困扰项目管理最重点的问题是项目的承包模式问题,如何依照不一样的项目特点,不一样的管理氛围,不一样的工程条件,选择合适的项目承包模式,去最大限度地提高项目人员的工作积极性,是企业当前提高盈利能力的重点所在。
(3)关于项目的成本管理问题
前面提到了项目管理的体系问题,体系问题是项目管理的根本和前提。
但从
项目成本管理过程来看,也存在着诸多的单薄环节,这些单薄环节跟承包模式相关,有些也是项目成本管理过程自己的问题,详细来讲,有以下几个方面:
——项目合同管理意识和合同管理过程异常单薄
我们处于一个合同环境中,项目的施工生产过程实际上是一个合同履约过
程。
但从认识的情况来看,合同的履约意识当前在企业特别冷漠,签订一个合同今后,风险在哪里?
利益在哪里?
如何去回避风险?
如何去保证利益?
每个环节
详细谁负责操作?
大部分项目对此都没有一个完满的策划,对合同的履约过程也缺少一个系统的协调停控制,经常是风险出现了再去办理,不但加大了成本,而且原来合法化的利益可能会丧失,原来就存在的风险由于没有预防措施,经常造成更大的损失。
当前大部分分企业也许项目对合同所谓的交底,也就是召开一个会议宣读一下而已,而有好多项目这一步工作都没有做,更不用说对合同的系统控制。
合同管理风险是项目管理过程中的最暴风险,如何做好合同管理的预示性和过程控制,是提高项目成本管理水平的一个重点点。
——项目成本策划未落到实处,没能弄清楚应该耗资多少的问题。
前面所提到的合同履约策划也是项目成本策划的一个重要组成部门,本条所提出的项目成本策划,主若是指针对详细的施工项目,对其制造成本进行测算和控制策划。
当前关于项目成本的策划问题主要有三种说法:
第一种说法,分企业与项目的承包基数测算没有定下来,因此没有做目标成本计划;第二种说法,施工图纸不到位不完满,因此没有测算;第三种说法,已经做了成本策划,但基本
上是由估量员依照定额和招标估量套算过来的。
以上三种说法基本上是当前企业项目管理关于成本策划的现状。
好多项目即使做一个成本计划,也基本上是估量员按图纸做个大体的测算,整个目标成本计划缺少科学性和正确性,无法对施工过程中的成本控制起到针对性的指导作用。
在项目的施工过程中,不一样的施工工艺、不一样的施工组织形式、不一样的流水段划分、不一样的料具周转方式,其制造成本是不同样的,对施工项目的目标成本策划,必定要结合项目的详细施工组织来进行,必定要依如实质的施工组织形式来预计项目的实质耗资,并拟定有针对性的控制措施。
因此,仅靠估量员一人,不能能真实弄清楚应该耗资多少的问题,也不能能拟定出有针对性的成本控制措施。
别的,前面所提到的,分企业可否测定了承包基数和项目自己的目标成本计划是两个见解,分企业可否与项目测算了承包基数,可是表示了分企业与项目之间可否建立了一种责任核查关系,而项目可否进行了成本测算,则表示了项目可否对整个成本情况了然在心,是项目自己的管理问题。
关于图纸不完满的项目,其目标成本计划依旧能够依照施工的详细内容分阶段拟定,施工多少工作量,就测算多少工作量的计划耗资水平。
总之,项目的成本策划是项目成本管理的开始,这一活动主若是弄清楚我应该耗资多少的问题。
有了这一工作步骤,项目的整个成本控制才有了目标和控制方向,整个项目的成本控制才会有序和受控。
——项目成本的过程控制流于形式,没能真实弄清楚我实质耗资了多少的问
题。
项目成本的过程控制直接决定了项目的目标成本计划所确定的成本目标最后可否获取顺利实现。
当前企业采用的成本过程控制方法除了项目的平常运作
外,项目每个月的经济活动解析是一项重要控制手段,经过经济活动解析,掌握项目成本的耗资情况,以便及时调整和改进。
但从实质情况来看,这一活动张开得其实不理想。
主要存在以下一些问题,一是如上条所说的原因,有些项目的成本策划工作要么没做,要么没有实质的指导意义,经济活动解析没有了客观的比较对象,成本水平没有合理的衡量尺度,也无法找到成本改进空间;第二是大批的项目反响出资料、人工等主要成本组成要素出账不及时,不正确,有些仅靠预估预提,有些则根本与报量不一样步,使实质的耗资水平得不到及时掌握,成本解析没
有意义;第三,企业的统计报量系统存在较大问题,工程报量与财务成本不一样步的现象特别突出,间接造成了成本解析的难度;第四,组织项目经济活动解析的一般是项目成本员,项目成本员一般由项目财务兼任,大部分项目的成本解析实际上是财务进行一个简单的数字核算。
但财务掌握的可是一些最后的数字结果,而成本解析的真实目的是解析成本管理过程,经过解析过程找出影响成本管理的根本源因,进而拟定纠正和预防措施,提高成本管理水平,这是一个涉及到多个方面的系统活动。
当前的这种方式显然不能够满足此种要求。
(4)关于项目的资料管理问题
资料成本占了项目总成本的大头,是项目成本控制的重点环节。
从调研的情况来看,企业的资料管理当前主要存在以下一些问题。
——资料量的控制环节存在必然的管理弊端,有相当比率的项目对资料量的控制缺少严格的手段和方法。
从资料成本对总成本的敏感性解析能够看出,资料价差对项目总成本的影响相对较小,而资料量差对项目总成本的影响特别大,但很多项目反响出来的恰巧是量的控制问题。
资料量的控制问题主要存在于两个方面,一个方面是资料的进场查收环节;另一个方面是资料进场今后的现场管理环节。
企业当前素来沿用的限额领料制度实质上素来是一种虚化的限额,项目真实的资料耗资量其实不能够经过限额领料单获取及时反响,加上大部分项目对资料的盘点工作其实不能够如期张开,资料的真实耗资量不能够及时掌握,而一旦裸露出资料量差问题时,经常是一个比较惊人的数量,已既成事实,造成无法挽回的损失。
因
此,如何提高资料量的管理质量,是企业必定要迅速解决的一个重点问题。
——周转料具的管理在好多项目失控,损失情况比较严重。
从检查的项目来看,不一样程度地存在周转料具的管理问题,有的项目周转料具的扔掉现象特别严重,对现场钢管、扣件等周转资料的管理还缺少有效的方法。
别的,项目对模板等周转资料的控制也缺少方法,配模不合理,周转不合理、管理不合理的现象特别宽泛,模板一项造成的损失也特别严重。
——资料核算不及时,直接造成了项目整体成本不能够如实反响。
很多项目的资料核算出账工作滞后,与工程报量不能够保持同步,造成成本同期反响不真实,出现大起大落现象。
(5)关于项目的人工费管理和分担保理问题。
人工费从很多项目反响的情况来看,与承接工程的估量比较,经常处于损失
状态,可是,在一些项目,正由于大家认为此项花销本该损失,经常忽略控制,
也许控制不严,间接地加大了人工费的损失额度。
目先人工费的控制主要存在以
下几个方面的问题:
——人工费承包内容在劳务合同中规定得比较清楚,但在实质控制过程中,
一些项目对单价范围内的工作内容控制不严,要么工作内容未能完满完成,要么
本该在承包范围之内的工作内容重复发生花销。
这种现象在一些项目还比较严
重。
——当前企业大部分项目对劳务包清工一般采用的是花销包干的形式,但也无法防范出现的零星计时用工,一些项目对零星计时用工缺少整体的控制手段和控制原则,部分项目计时用工额度较大,直接影响到工程的整体成本。
——当前大部分项目基本上取消了工长动工的做法,由估量直接审察工作量。
但从审察环节来看,依旧存在一些不完满的地方,主要在于两个大的方面。
一是部分项目合同信息传达不到位,审察环节不能够充分掌握审察的背景资料,审察缺少足够的依照;第二是很多的审察环节没有建立人工费的支付台账,不能够及时掌握人工费支付的整体情况和支付状态,以致于前后的审察缺少连结性,增加了管理风险。
项目的分担保理存在的主要问题也在于分包结算的审察环节,与人工费的审察过程同样,同样存在近似的管理弊端。
别的,很多项目人工费和分包花销结算不及时,不能够及时反响实质成本情况,使项目不能够及时掌握整个项目的成本水平,不利于项目的成本解析和管理改进。
(6)关于项目的结算问题
结算是决定项目收入的一项特别重要的工作。
一个项目干到最后经常就凭结算的结果来反响实质的盈利情况。
也正因这样,结算工作也成了掩盖某些成本问题的温床。
从认识的情况来看,当前在某些项目结算工作进展得不太顺利,其实不用然是甲方的原因,而是我们自己的报量与甲方确实认量存在着较大的分歧,一旦按甲方确实认量来计算,好多项目可能就面对着损失的结果,原来的工程收入报量就要被推翻,也正因这样,好多结算经常无法办下来,一拖再拖,一旦结算不能够如我们所愿,就会突然冒出较大的损失漏洞。
因此如何规范统计收入报量,
如何客观谈论项目的效益情况是一个迫切要规范的问题,由此而带来的管理风险特别大。
(7)关于项目的谈论问题。
一个项目完工今后,项目班子的工作绩效如何,是好是坏?
幸好哪里?
坏在
哪里?
如何进行一个综合谈论?
这些工作在本次的调研中基本上没有发现。
项目完工今后,除了按责任状的要求核算兑现之外,对项目的管理绩效没有一个综合的谈论,不便于核查和改进。
对项目的谈论就涉及到针对项目绩效的奖惩体系,盈利的项目怎么奖,损失的项目如何办理,对责任人如何处罚?
从本次认识的情况来看,整个过程不清楚,不利于弘扬一种盈利光荣的正气,关于一些造成巨额损失的项目,处罚力度也不够,未能起到警示作用。
总之,随着市场环境的渐渐变化,企业的发展又面对着好多新情况新问题,在当前的形势下,困扰企业的主要矛盾是效益问题,如何提高企业的整体盈利能力是当务之急,而提高效益的基础和落脚点是项目管理,必定要迅速找到问题的重点所在,使企业的项目管理进入一个良性、健康的轨道。
二、关于企业下一步项目管理的几点建议
1、建立项目管理班子的谈论和核查体系,弘扬一种盈利光荣、损失可耻的
文化氛围。
企业要建立对项目管理的绩效核查体系,建立项目经理的红黄牌制度,进一步规范对项目的奖惩制度,相关部门应迅速张开这方面的策划工作。
关于贡献大、盈利多的项目经理,企业要加大奖励和宣传力度,关于造成巨额损失的项目,除严肃办理外,必要时,能够考虑引进司法介入。
企业要经过严格的核查和奖惩制度,旌旗鲜亮地从上至下传达一个清楚的信息,项目必定盈利,不能够损失,盈利
项目必然获取
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