购物中心管理输出合作关注要点.docx
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购物中心管理输出合作关注要点
在国内购物中心管理输出领域,其实一直缺少像酒店行业这样的成熟“生态”,一方面是由于购物中心的运营管理“非标”,另一方面也是由于大陆的开发商习惯了“甲方”心态,当乙方做得好的时候觉得自己也能做,想把乙方干掉,当乙方做得不好的时候理所当然要把乙方干掉,这种心态下,纯输出管理模式对于乙方而言没有任何的保障和安全感。
但近年行业在发生变化,首先是资方涌入商业地产领域,很多资方不愿意组建团队;其次是成熟的甲方纷纷把商管、物管版块整体上市,或者为了扩大商管规模,开始涉足对外输出这项服务。
因此输出管理模式又开始成为一个高频词汇。
一个酒管合作是否能成功,80%是在酒馆合同上博弈,商管相较于酒管存在更多的不确定性,因此商管合同审定尤为重要。
下面本文仅站在甲方视角和大家聊聊各阶段合同的审核要点。
01常见商业地产发展模式
在罗列输出管理的合同谈判要点前,我们先梳理下市场上目前有哪几种发展模式需要谈输出管理合同。
A、重资产持有
开发商重资产持有购物中心全部权益,自己组建商管团队运营管理。
在一些成熟的商业地产开发商或者把商管版块单独上市的开发商组织架构中,商管和地产版块分开,为不同的核算主体,商管需要向地产收取运营管理费,因此存在输给管理合同谈判的问题。
典型代表如宝龙、印力等。
B、占股操盘
开发商与合作方或者引入资方共同持有项目,操盘团队由一方组建,此种模式下涉及到商管团队和合资公司的管理输出谈判。
典型代表如上海七宝万科广场、上海三林印象城(已改名新达汇)均是资方占大股,万科商管和印力小股操盘。
其次,装入上市REITs的项目本质上也是属于小股操盘的性质。
C整体租赁
整体租赁相较于其他三者较为简单,主要博弈点在租金、租期和交付时间及标准,在本文不展开。
部分商业服务公司在“纯输出管理”路线发展不畅后纷纷转型做更有保障的整租。
如同昌盛业的新荟系列、汉博的漫乐城、盈石的上海新邻生活站均是整体租赁模式。
整体租赁模式中往往需要承租方投资内装及改造成本,因此在某些口径里,也把这种模式叫做中资产模式。
D纯输出管理
纯输出管理模式中乙方仅输出全链条服务,不投资,甲方将商管工作全部委托乙方,乙方无需承担任何经营风险。
和服务公司纷纷逐步淡出纯输出管理模式不同的是,更多的开发商如万达、爱琴海、宝龙、新城、大悦城等依托成熟案例及品牌实力背书,积极进入此领域。
大悦城体系内的鞍山大悦城、昆明大悦城,新城体系内的青岛吾悦广场、渭南吾悦广场,宝龙体系内的江油宝龙广场、苏州星韵宝龙广场、杭州下沙宝龙天地,万达体系内的郑州高新万达、河南信阳万达、广州黄埔南岗万达等项目均属于输出管理项目。
在以上四种模式中输出管理和占股操盘这两种模式最常需要谈管理输出合同。
02常见输出管理合作模式及合作阶段
目前市场上最常见的管理输出方式主要有两类:
第一类:
定制开发,租金分成
此类方式在新城、万达、宝龙等开发商转服务商的输出管理合作中最为常见。
乙方拥有较强的标准化体系及品牌市场影响力,甲方挂乙方的购物中心品牌案名,乙方在开发建设阶段即强势介入,设计、建设由甲方负责,但甲方需完全按照乙方提供的标准定制开发。
在万达的某些输出管理合同中,甚至连设计都是由万达负责。
甲方未达到乙方交付标准,乙方有权拒绝验收。
所以在此类合同有一些很有意思的奖惩条款,比如甲方需向乙方缴纳保证金、甲方交付条件未达标或甲方某节点未达成需罚款等。
运营期乙方以NOI的百分比或者租金收入的百分比与甲方分成,也有的合作模式中乙方会和甲方签订整租合同,乙方以租金或者NOI的百分比作为整租租金支付甲方(此类整租模式与上文整租模式存在本质区别),如新城一般以NOI的70%作为整租租金。
这种模式下甲方话语权较小,除预算审核外,很难介入乙方后期运营管理。
第二类:
辅助开发,租金/NOI提点
此类方式为传统模式,多见于盈石等服务商背景的输出管理合作中,印力也较多的采用此种模式。
在开发建设阶段,乙方仅以顾问辅助角色介入,对甲方提出设计优化、工程整改建议。
运营期乙方以固定月费、租金收入提点、NOI提点收取甲方管理费用,甲方可派驻驻场代表介入后期运营管理。
这种模式下甲方管控权限较大,如前文所提,由于国内暂时还缺少商管行业输出管理的“生态”,此类模式也比较不稳定。
其次合作模式中还有还有输出管理公司与甲方成立合资公司的方式,比如最近大火的TX淮海即是采用此种模式。
还有的合作模式综合了上文所述的第一类和第二类两种特点,比如部分轻资产输出的爱琴海在设计阶段也要求定制设计开发,但在运营阶段是采用租金提点的模式收取管理费。
凡此种种,不一而足。
合作阶段
无论签署哪种模式,管理输出一般大同小异的可以分为四个阶段的合作,第一个阶段以项目启动开始到施工图完成结束,为研策&设计顾问阶段;第二个阶段以招商启动或者施工图完成为起点,乙方验收完成或者租户进场装修为终点为招商代理阶段;第三个阶段以租户进场装修到开业为止;第四个阶段为运营管理阶段。
也有的合同中会把第二个阶段和第三个阶段合并。
下面本文将分阶段阐述各阶段合同关注要点以及主流开发商的合作模式、收费标准。
03研策&设计顾问阶段合同谈判要点
此阶段的合作内容有两部分:
研策定位和设计顾问。
需重点关注三点:
顾问服务内容完整、明晰
研策定位阶段很考验甲方对接人的水平。
首先顾问服务内容需完整、提交成果需清晰明确,很多的服务内容中只笼统的写了“需提交商业定位报告”,但商业定位报告具体包含哪些内容,各专业工作开展具体需要什么样的输入条件并不明确,后期会增加沟通成本。
在部分协议中会有“合同签署后×天内输出商业定位报告”,这个表述不够专业,商业定位并非“一次性成果”,是根据设计推进在不同的阶段出的多个“阶段性成果”。
商业定位成果主要是市场调研、定位包装、MD方案、租控表和财务测算。
其中后三项会根据设计方案深化持续不断调整。
商业定位的完成标志是基于施工图版的“租赁决策文件”做完,租赁决策文件需作为后期招商开展的签约依据。
研策收费模式大部分为固定金额,也有少部分采用按平米单价的收费模式。
用固定金额模式更为合理,研策费用确定需根据工作量来定,而不是根据项目体量定。
10万平米项目的研策工作量并不比5万平米项目的研策工作量大多少。
市场上服务商背景的企业一般研策顾问收费在50-100万元之间。
与招商运营的承接
在此阶段甲乙方所达成一致的设计方案、项目定位、落位方案、财务测算、主力店落位等均是影响项目推进的关键成果,需具备高度权威性,后期招商运营需传承前期成果,在此框架下展开,不得随意更改。
需尽量避免研策是研策,招商是招商。
此阶段尤其需关注主力店选型落位,如果招商期主力店出现颠覆性调整会对整体设计及报规产生较大不利影响。
在部分开发商输出管理的协议中,研策费一般是一次性支付或者分2个阶段支付。
站在甲方角度,研策费用尽量分多阶段付,可以压一笔顾问费到主力店意向确认后再支付,如果主力店出现较大调整则甲方有理由认为定位不准,有权拒绝支付这笔费用。
借此也逼乙方更加重视主力店落位及提前沟通主力店意向。
在实践过程中,这是完全可以去博弈的点,虽然不符合目前的市场行规,但是符合商业逻辑。
设计顾问合作方式和界面
设计顾问的服务内容中首先要明确界面:
设计顾问不是设计管理。
设计管理依旧是由甲方负责,设计公司委托、设计报规文本、规划部门沟通均是由甲方负责,乙方通过提供设计方案原则、建议及审核设计单位提交的设计成果,提出修改优化意见。
租户工程条件对接也应该是设计顾问的一项重要工作内容,主力店招商期间需乙方充分利用丰富的主力店对接经验,作为招商部与甲方设计部之间的沟通桥梁及润滑剂。
比如电影院招商经常会碰到的问题:
电影院起坡和放映夹层是否计容。
很多设计师会双手一摊:
没办法啊,按照国家规范就是要计容。
经验丰富的设计顾问则知道如何利用测绘、报建、验收、消防等规则合理解决。
合同中需约定乙方的设计顾问团队,建筑、室内、机电等各专业需完备。
设计顾问工作须有严格的会签制度和例会制度,乙方需全过程参与甲方所有设计专业的例会,在关键成果上需甲乙方共同会签。
设计顾问的收费方式分三种:
薪金模式、按平米收费模式/打包价、月费模式。
薪金模式即以乙方人员实际的工时费用加合理利润按时结算,此种方式对甲方较有利,但容易扯皮且难调动乙方积极性;按平米收费或打包价即约定每平米的费用单价或者总价格,如新城一般会约定设计顾问费为20-30/平方米,此种模式需明确建筑面积口径,一般为商业建筑面积口径,不含停车场面积。
月费模式指约定服务内容后按月收取费用,但这种模式会遇到乙方每月的工作量不平均但是顾问费是平均的这种情况。
因此比较合适的设计顾问费用收取方式还是按平米收费或者打包价。
设计顾问服务也是宝龙、新城等开发商背景的输出单位的优势,这些企业沉淀了丰富的标准化经验、有着完备的各专业人才,并且开发商最懂开发商,沟通起来也较顺畅。
研策&设计顾问阶段
代表企业合作模式
新城
新城的收费标准各项目差异相对较小,前期阶段市调费用标准100万元(在部分合同中会附赠此服务),设计顾问费用按照每平米商业建筑面积20-30元收取。
印力印力各轻资产项目收费前期阶段差异较大,一般顾问费按照每个项目100-200万元收取。
无单独设计顾问费用,筹备期收取开发管理费,设计顾问的费用包含在此项中,也有印力的部分项目采用“薪金”模式。
宝龙顾问费按照每个项目100-200万元收取,设计管理费按照商业建筑面积20元/㎡收取。
商业服务公司
常规商业服务公司顾问费用一般为50-100万元,设计管理费如果是月费形式一般为10-20万元/月,如果是包干制各项目差距较大50-200万均有。
实践合作中这两项服务内容打包一起谈一般可以争取更低的报价。
经验总结
1、把主力店意向纳入研策阶段的工作内容,如果后期出现主力店颠覆性调整甲方有权扣除部分研策费用;
2、提前与设计明确各阶段、节点研策需输入内容并在合同服务内容中注明;
3、研策合作甲方需坚持分阶段付费,费用总金额不接受按平米收费;
4、设计顾问服务合同价格用固定金额更合适,合同中需详细列明甲乙方职责界面;
5、设计顾问的工作内容中需包含主力店交付条件对接,乙方招商不能只做二传手,所有的主力店交付条件需经过设计顾问过滤后再交与甲方设计部。
04招商阶段合同谈判要点
由于招商的复杂性,招商阶段往往是争议最多的阶段,招商阶段的合同谈判需重点关注四点:
商务条款
招商周期:
招商周期涉及到月费总成本,根据开业时间倒排,正常项目的集中招商签约期一般为开业前18个月左右。
合同中还需约定如果开业延期招商周期是否顺应延长。
人员配置&月费:
招商期月费指甲方在招商期需按月支付给乙方的费用,一般是为覆盖乙方的基础成本,与业绩不挂钩。
开发商背景的输出管理合同中一般无单独招商月费项,但是会有一笔较大的启动管理费,如新城、爱琴海均是采用此模式。
商业服务公司背景的输出管理合同则一般采用月费制,月费金额和人员配置挂沟,有的合同中采取固定月费制,有的合同采用薪金制。
品牌使用费:
需挂乙方品牌的项目一般需收取品牌使用费,如吾悦广场、印象城、爱琴海等。
品牌使用费各公司有固定标准,但开始时间和费用均可根据合同总费用与乙方商定,部分较强势的乙方还会存在品牌使用费预付的条款。
代表企业
品牌使用费收费标准
印力
使用“印象城”品牌的项目品牌使用费一般为100万/年,按年支付,支付起始时间可谈。
新城合作周期内品牌使用费共500万,需在签订合同后一次性支付。
宝龙和印力类似,使用“宝龙广场”的项目品牌使用费一般为100万/年,按年支付,支付起始时间可谈。
服务内容:
招商代理单位的工作内容是否需包含企划推广及TC,前期务必需约定清楚,费用计算时需考虑进去。
招商阶段招商部和企划部是比较容易打架的两个部门,如果是全程合作,建议把这项内容统一外包。
是否独家:
是否独家代理关乎到乙方的“安全感”,全委托管理项目一般为“独家”,如果服务内容仅为招商代理,不含运营可以去博弈这个条款。
奖惩条款:
在合同条款中为激励乙方可设置奖励条款,一般为租金溢价分成,或关键品牌引入奖金,但目前的市场行情中这个条款很少见;惩罚条款一般是根据招商排期,招商率未达标时甲方有权扣减月费或者缓结佣金。
成果交付
商务达成认定:
商务达成甲方双方共同认可的租控表是签约的重要前提条件。
商务是否达成是实际招商签约过程中甲乙方异见最多的点,务必需在合同中前置注明。
首先租金需明确口径,是否包含物业费、推广费,租金单价达成是指的纯租金单价还是总营业收入租金单价,合理公允的口径是总营业收入单价,即打包总价,只要总价达成即认定达成,这样对税筹有利。
两者取高模式下认定租金是否达成仅认可保底租金,保底租金达到租控表要求才算达成,根据销售额假设倒推不能认可(招商过程中的常规作弊手法)。
纯扣条件需尽量避免,但没办法完全避免。
因此在做租控表的时候就需要考虑到设置一些纯扣条件的铺位和扣率。
招商签约过程中纯扣品牌如果品牌层级、面积及扣率均达到租控表要求则可以认定为商务达成。
也有部分合同中明确可采用销售额倒推模式,但销售额的取值为品牌在同城市的最低销售额门店业绩。
商务达成认定还需注意签约条件并非首年达成及算,应该是合同期全部达成才算。
比如有的商户起始租金达成了,但后期租金增长率很低,无法达成租控表要求则不能认定达成。
曾经看到过一个作弊手法是:
首年租金达成,但是把免租期放后面给,后几年给完免租期无法达成。
项目筹备过程中,后期的实际招商签约不可能严格按照租控表的铺位租赁条件进行,会存在很多的合铺、拆铺、品牌调整,经常会出现租金报价低于表上租金的情况。
租控过程中需坚持一个原则:
预算的总营收不能变,但铺位之间租金可以灵活调整(设置各层级权限)。
比较合理的过程管控方式是:
当上报一个低于租控表预算的合同时,同时上报一个高于租控表预算的合同补差,两者合计不能低于租控表预算。
最后商务条款中还有一个重要的条款是租赁年限,租赁年限需在预算的租赁年限之内才算达成,如超出需看总体的加权平均租赁期是否达标。
招商签约率:
需明确招商签约率定义、计算方式,比如分子分母中是否包含加铺、多径;判定招商签约完成的成果是什么?
是意向签约、合同签约、还是保证金到账或是合同签约+保证金到账。
曾经看到过一个非常奇葩的合同商务条款:
合同生效日为进场交付时间。
这种情况下合同确实是签约了,但没有生效,能算签约率吗?
一般甲乙双方能够接受的方式是:
以带违约责任的保证金到账较为公允。
品牌层级:
品牌层级是招商成果的重要体现。
在合同中可根据研策报告中的落位方案例举各品类品牌,但品牌层级很难说清楚,也有比较强势的合同中会做如此约定:
各个品类例举的品牌中需至少引进的品牌数量。
签约流程:
签约流程需尽量在前期约定清楚,此点国企背景的合作方需高度关注。
如签约主体是甲方还是乙方,前文有介绍部分开发商背景的输出合同中后期采用的模式是乙方整体租赁,则签约主体是乙方,甲方在此过程中无权干涉。
其次,签约的审批流程需要经过哪些审批节点,需提交哪些签约内容。
既要保证签约效率,又要保证合规性。
曾经看到过一个地方国企的商业项目和商户签约需走公开招投标模式。
04招商阶段合同谈判要点
由于招商的复杂性,招商阶段往往是争议最多的阶段,招商阶段的合同谈判需重点关注四点:
佣金结算
主力店招商:
主力店招商存在特殊性,需尽量在施工图前完成,此阶段未进入集中招商期,不需要那么多的招商人员编制,且主力店月租金较高,主力店招商的佣金以约定固定金额为宜。
佣金结算标准:
目前市场行情佣金按照签约铺位基础租金的1.5-2.0倍收取,佣金结算标准的核心是对基础租金的定义。
首先,合同中需务必明确“基础租金”是否包含物业费、推广费或其他费用,如在印力的口径中包含,大部分公司不包含。
其次,“基础租金”的认定需考虑到合同签约中“运营免租期”或“运营折扣期”的影响,在定义中需增加限定条件:
折扣期或免租期后的首个月月租金为基础租金。
佣金计算难点
两者取高、纯抽成铺位如何计算佣金?
各公司的计算规则差距较大,大致有“按照楼层平均租金单价乘以铺位面积的两倍计算”、“按照收取的保证金计算”、“按照开业后12个月租金的平均月租金的2倍计算”三种方式。
三种方式中以第三种最公允,但第三种需要开业后满一年才能计算出准确值,一般乙方不会接受,因此有的合同中也会在采纳第三种方式的基础上再加一个预付条款,在开业前按照合理预估预付一部分佣金,在开业满一年后根据准确金额再补足。
税筹后如何计算佣金?
部分合同中为了省房产税在总价确定的基础上会做大物业费比重,基础租金减少。
如果以“纯租金”为佣金结算依据则毫无疑问会影响到乙方的利益。
这种情况可以通过约定基础租金的定义解决,如采用一刀切模式,所有铺位基础租金定义为铺位总收入的60%-70%,或者需要税筹的铺位基础租金为铺位总收入的60%-70%。
当然如果甲方够强势,也可以不做如此约定,毕竟节税是为后期运营考虑,客观增加了后期运营利润进而转换为乙方营运期收益。
部分项目会存在甲方和乙方同时招商的情况,因此合同中还需约定如果是甲方成交如何计算佣金。
一般乙方(独家情况下)会要求即使是甲方成交也需支付佣金,或者用佣金乘以一个系数。
同一个项目需尽量避免联合招商,多头对接品牌既不利于行业口碑,也不利于招商管理。
佣金计算方式:
与开发商背景的管理公司合作时,新城、万达等公司不收取招商佣金,招商期成本在“启动管理费”中。
爱琴海、印力收取招商佣金等,结算方式一般为按月一次性支付。
与服务商背景管理公司合作可以要求佣金分阶段按季度结算:
根据保证金到账、进场装修、开业三个节点分阶段支付佣金。
合同中还需要明确签约后品牌商解除合同,佣金是否退还,一般如果因甲方原因造成合同解除的无需退还,其他原因则需退还。
招商佣金
代表企业合作模式
印力印力的“租金”定义包含了“物业管理费”和“推广费”,因此印力的佣金基数是营业收入的口径。
佣金计算方式是开业后12个月租金的平均月租金的2倍;另外印力和其他公司不同的是:
一般在开业后12个月内的招商也收取招商佣金。
XC和WD基本一致,招商成本包含在“管理费”中,没有单独的招商佣金费项。
BLBL部分老轻资产项目不收取招商佣金,但收取招商奖金,招商奖金根据租金达成率和合同签约率约定为“商业公司全体员工平均月薪总额的×倍”。
商业服务公司非甲方背景的商业服务公司固定租金模式的佣金一般为1.5-2.0个月租金,差异主要在取高模式和纯扣模式的佣金计算上。
取高模式的基础租金有的是采用保底租金,有的是采用同楼层平均租金单价×铺位面积,还有的是采用保证金模式,即收到多少保证金就算多少钱佣金。
纯扣模式的基础租金一般是“同楼层平均租金模式”和“保证金模式”。
费用限额
开业前的各项费用标准是委托管理合同中经常会忽略或者笼统约定的条款,如果不约定清楚实际招商过程中经常会扯皮。
以下这些场景很多朋友应该都遇到过:
“××品牌招不来是因为你们不给装补”,“××品牌不愿意签约是因为你们不愿意改造”,“项目招商进度滞后是因为没有推广”。
因此在前期约定清楚招商阶段的各项费用限额非常重要。
目前市面上关于筹备费(也有的公司叫开办费)的约定一般采用两种模式:
包干制和预算制。
乙方为开发商背景的管理输出合作中筹备费一般采用包干制,直接约定一个每平米成本的限额,乙方为服务商背景的管理输出合作中筹备费一般采用预算制,双方确定预算,然后按照预算执行。
“包干制模式”由于后期运营一般是采用净租金收益分成的模式,因此还涉及到另一个重要的条款:
筹备费是否纳入后期净收益计算的扣减项。
在XC/WD模式中管理费、企划费需纳入扣减项,改造费设置限额,超出限额的部分纳入扣减项。
管理费用:
指筹备期期间的人事行政、办公物资等费用,在招商阶段月费制的合同中此部分成本包含在月费中。
在没有月费的合同中,需约定打包的管理费用。
各公司在此项标准上差距较大,BL的取费标准一般为100-120元/㎡,面积口径为商业建筑口径。
管理费用还需约定如果因为甲方原因延迟开业如何取费的问题。
筹备期管理费和企划费会有预付条款。
企划费用:
指筹备期招商阶段和开业阶段举办的各项营销、宣传、推广活动所发生的费用。
注意,定义中需明确是否包含开业阶段的企划费。
WD、XC和BL均把这些费用叫“招商旺场费”。
WD的部分项目中费用标准为60元/㎡左右,限额最高不超过1000万元。
BL在招商旺场费的时间定义上为开业前+开业后一年,因此费用更高,BL部分项目费用标准为100-120元/㎡,面积口径为商业建筑面积口径
工程改造费用:
工程改造费考验乙方的落位精准度及对商户资源的把控能力。
首先需明确工程改造费的定义,如WD广场每个项目的筹备周期都很短,工程改造费用定义为开业前×天与商户完成房产技术条件对接确认后再发生铺位拆改则列入工程改造费。
对于筹备周期正常的项目,也可约定为B版施工图后再发生交铺条件改变的费用。
费用是否纳入运营净收益计算扣减项需约定限额,WD/XC一般以500万或者600万为红线,超出红线部分即纳入后期运营扣减项。
装修补贴费用:
装修补贴是招商腐败的高发点,此项费用需采用严格管控的态度,在定位阶段即根据品牌层级明确费用限额,所有铺位的装修补贴费用均需采用“一事一议”原则。
其次,装修补贴尽量以精装修交付的形式约定,尽量规避用给现金的方式。
从操盘灵活些角度考虑,筹备期的管理费、企划费、改造费可在合同中约定允许统筹互匀。
管理费、工程改造费还可以设置激励条款,节省的部分金额可以和乙方约定分享比重。
筹备费用
代表企业合作模式
商业服务公司
按照甲乙双方约定的实际预算支出,开发商背景的管理输出合作中印力和爱琴海大部分情况也采用此模式。
BL
管理费取费标准一般为100-120元/㎡,面积口径为商业建筑口径。
招商旺场费时间定义为开业前+开业后一年,费用标准一般为100-120元/㎡,部分定义为开业前的项目取费标准为70元/㎡。
WD
管理费取费和招商旺场标准均为60元/㎡左右,面积口径为总建筑口径(存疑),一般会约定上限不超过1000万。
两项费用均纳入后期扣减项。
改造费用分为三挡:
500万以内不纳入扣减项;500-800万中超过500万部分纳入扣减项;超出800万时需甲方同意,超出部分纳入扣减项。
XC
管理费取费>1000万,120元/㎡,面积口径为总建筑口径。
招商旺场费为600万左右。
改造费用与WD基本一致。
经验总结
1、招商阶段各项条款尽量奖惩结合,既有过程考核,也有成果分享,合作共赢;月费尽量根据薪金模式定,放大佣金激励;2、非整租性质的合作中,法务审核权限需在甲方手中;3、“成果认定”管控较复杂,且专业性要求较高,甲方需注意人员配合及审核流程;4、一铺一价表管控需根据市场变化和招商进度灵活改变。
05租户进场阶段谈判要点
项目建设、租户进场阶段是甲乙双方工作交叉最多的阶段,也是双方权责灰色地带最多的阶段。
这个阶段的核心合同要点在交付标准、权责划分,需重点关注六个方面。
交付时间节点
工期节点复杂繁琐,也存在较大的不确定性。
但对于重要的里程碑节点以及交叉节点需前期约定关门时间和罚则。
正常来说达到铺位交付条件之前的时间节点主体责任由甲方承担,达到铺位交付条件之后的主体责任由乙方承担。
合同中还需重点关注乙方关于交付条件的提资变更,尤其是与商户相关的提资变更所导致的责任承担问题。
在部分商户合同中,对于交付时间节点还可能存在罚则,这部分涉及后期商管公司考核及赔付责任,合同中需有专项条款约定。
交付标准
交付标准是技术
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