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关于素质模型
人力资源管理专业人员通用素质模型
胜任力(competency)也称核心能力,它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为,这行为是由个人深层的特性(例如性格、行为、驱动力、价值观及技术)所引起。
根据胜任力的定义,我们知道:
一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性,将导致这个人的行为(这些行为是个人显示出来,但它可以被旁观者观察到),好的行为将导致成功的工作表现。
每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力,具体到HR,他们的胜任力是什么呢?
培养人才
培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。
具体体现在,人力资源管理人员要成为“教练员”,就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度,帮助各级主管承担激发下属潜能,培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任;同时面向员工的时候,则成为“咨询师”,为员工答疑解惑。
影响力
人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色,还必须具备一定程度的影响力,就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”,同样需要具备影响力一样,这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础,成为员工利益的代言人;同时作为人力资源管理领域的专家,依赖专业权威性影响与推动企业的变革,发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。
人际理解力
人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。
试想,如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求,无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务,那么人力资源管理的价值如何体现?
相应的人力资源管理所承担的一系列角色,包括变革推动者、战略合作伙伴等,又该如何落实?
影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用?
关系建立
关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致,从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态,这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。
客户服务
客户服务素质是建立在人际理解力基础上的,具体表现在倾听并积极响应客户(包括内部员工与外部客户)提出的问题与需求,并就此提供一系列的人力资源产品与服务,从而获得客户的满意。
专业知识与技能
作为人力资源管理方面的专家,人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能,特别是在必要时,还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法,从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念,在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
归纳思维与演绎思维
这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。
在帮助人力资源管理人员发现问题,找到瓶颈,总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。
团队合作
团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。
同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持,以及员工价值管理的职责,团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。
自控能力
当面对员工的抱怨与投诉,面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时,人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力,以积极的心态对待周围的人与事。
监控能力
正视问题的存在,遵循一定的规则,在必要时说“不”,告诉员工何时该做什么等等。
基于素质模型的行为事件面试及实例剖析
行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质,通过其过去的行为预测其未来可能的表现。
行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。
这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件,并以具体的问题进一步追问,从而了解应聘人员的真实情况。
基于此原理,在应用行为事件面试方法时,首先要了解本企业是否已经建立了素质模型;如果没有建立,至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。
否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉,也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。
行为事件面试方法的优点
与传统的招聘面谈相比,行为事件面试方法有以下优点:
客观性:
行为事件面试是面试人员基于己有的素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程,这大大提高了招聘面谈的客观性。
而在传统的招聘面谈中,面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准,如果有也仅是代表个人的,具有很大的主观性。
针对性:
在行为事件面试过程中,面试人员可根据该岗位的特点,要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件,并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。
面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现,这便大大增加了招聘面谈的针对性。
传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动,应聘者的许多报告只是泛泛而谈,面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。
准确性:
行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为,面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。
而在传统招聘面谈中,应聘人员自己评价自己,如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等,这些方面并不能说明个人的实际行为表现。
真实性:
在行为事件面试过程中,由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现,而非想象其会怎么做,一般应聘人员很难杜撰出一件事来。
由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书,使用传统的招聘面谈方法时,应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。
而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训,他们倾向于作出模式化的回答,这使得招聘面谈没有区分度。
而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为,能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力,从而加强了招聘面谈的真实度。
行为事件面试技巧
行为事件面试法中也需要使用技巧,具体来讲,有以下几个方面:
从好的事件开始询问:
让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要,在应聘人员详细讲完一个工作事件之前,不要让其转到别的事件上。
引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告:
一旦发现应聘人员的报告中有跳跃,就提出问题请其提供详细的资料。
让应聘人员讲叙过去发生的事件,而非假定的事情或抽象的思想观点。
如果应聘人员讲的是抽象的观点,立即让其举例予以说明,从而达到探求细节、刨根问底的目的。
例如,如果应聘人员回答到:
"我们大家都很能吃苦",则面试人员需要就这句话进行追问:
"能否举出一件最近的实例,表明你本人在工作中很能吃苦的情况"。
尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节,而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。
如果应聘人员在叙述中提及"我们",一定要问清楚"我们"是指谁,目的在于了解应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。
如:
"您是如何作出那个决定的?
"或"您当时是怎么想的?
"
如果应聘人员在面谈中变得很情绪化,就要暂时停止发问直到其平静下来为止。
这样的例子在实际面试工作是会碰见的。
记得2001年我在成都招聘时就遇到过这样的事。
当时我问的是一个有关坚韧性方面的问题,结果这位应聘人员在描述其过去的行为时,不知不觉眼泪就流出来,并对面试工作产生影响。
如果面试人员不能想到任何具体事件,你可以通过自己的经历举例,向其描叙一个完整的事件,或让其思考和回忆以前的经历。
不要过多地重复应聘人员的话,一来得不到新的信息,二来很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。
不要给应聘人员过多地限定报告的范围,不要给应聘人员提供过多建议。
如果应聘人员向你咨询意见,可顺势将问题返还。
通过关键工作事件了解应聘人员素质:
事件包括背景、个人的行动以及后果;了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望,尤其是其在当时情景中究竟是如何做的;尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法,而不要依赖他们自己的总结。
行为事件面试方法实例剖析:
以下是行为事件面试方法的一个具体案例,也是我一次具体面试工作的记录。
面试素质:
团队合作
面试问题:
请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。
行为面试要点:
这件事发生在什么情况下?
与你一起工作的是什么人(进一步了解其合作的动机?
),你当时承担什么样的职责?
你们采取什么方式工作?
在这一过程中你们对问题的看法有没有不同(深层次的了解)?
任务完成后,你的合作者如何评价你?
应聘者陈述:
"还是在今年五月份的时候,当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时,发生了一些不同的看法。
应该说是在一个算法的实现上应该怎么做,我们两个意见不一样,当时时间特别紧,应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。
但是就因为那个问题,我们吵了三天,就是什么事也不干,就吵,这个问题应该怎么做。
吵了三天,吵了没有结果的时个,就在我们那个学校里面,环境也比较好,就兜一圈,再回来就接着吵。
我觉的象这种做事情肯定会有意见不一致的,而且争论也是有必要的,争论的结果是可以找到最好的办法。
最后好象不是我们两个原始的意见,最后好象还去过图书馆,还看过一点东西,可以说最后还是一起做出来的吧?
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案例分析:
团队合作这一素质模型共有四级,其中最高一级的解释是:
积极寻求并尊重他人的观点,促进群体的合作气氛。
在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上,通过有效的方法解决分歧,从而较好地完成任务;群体中的成员观点不一致时,能够理解彼此的思想,求同存异;调动群体中所有成员的积极性和参与感,提高群体的凝聚力;设法解决群体成员的困难,使其愿意保留在群体当中。
以上实例分析,该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的,因而做为一个面试考官,我们可以基本判定,该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。
行为事件面试谨防非行为事件描述
当然,我们在面试过程中,常常会碰到一些非行为面试的描述语句,还是上面的面试问题,在面试过程中,会经常碰到如下的回答:
"这样的事情是很多的,我基本上都是和同事一起完成工作的。
我这个人不会和同事发生争执,基本上都是大家一起做,也没有什么矛盾。
有时我们也会加班,其实大家在一起都还是比较愉快的……"
上面的回答,根本无法让我判断他的合作性问题,尽管我也尽可能多的引导他回到举实际的事件上来,但这位应聘人员始终回避问题,绕圈子。
所以,我只能判断他的思维能力不强,还有就是在过去的工作中没有做出什么特别的业绩,因而这样的人我一般是不会录用他的。
非行为事件的描述中,较多的会使用理论性意见词语:
应该、我会、我想、可能等。
含糊而不精确的词语:
经常、有时、常常等。
角色不清楚的词语:
我们、每个人、大家等。
当遇到这样的描述词语时,做为面试人员要进行引导,如果引导不成功,那就要结束你的面试了,否则是在浪费时间。
胜任素质模型的运用分析
胜任素质模型介绍
胜任素质的研究始于20世纪60年代后期,直到1973年,心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为,从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义,即胜任素质模型是指能和参照效标(优秀的绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义:
深层次特征、因果关系和效标参考。
深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间,并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式,其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观,浅层的知识和技能。
因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效,一般说来,动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式,而行为反应方式又会影响工作绩效,可表述为意图-行为-结果。
效标参考是指胜任素质能够按照某一标准,预测效标群体的工作优劣,效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。
一种胜任素质如果不能预测有意义的差异,与参考的效标没有明显的因果关系,则不能称之为胜任素质。
一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时,必须遵照以下基本程序:
确定绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度);建立标准样本(一般经理、优秀经理);收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组);分析数据信息(访谈结果编码、调查问卷分析);建立胜任素质模型(确定Competency项目、确定等级、描述等级);验证胜任素质模型(BEI问卷调查、评价中心、专家评议组)。
胜任素质模型作用
人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。
这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。
前者是人力资源管理的传统路径,到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程,包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等,但由于传统方法过分关注工作本身,使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。
而随着人日益成为企业经营管理的核心,对人的内在素质,包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入,基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。
可以说,基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理,从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。
胜任素质模型运用条件
组织战略的指导
胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下,进行探索、设计和运用的。
这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时,必须从上往下进行分解,即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”;由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”;由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”,将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。
根据特定职位需要的胜任素质,招聘、选拔符合职位要求的人员,确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。
组织文化的包容性
市场经济环境快速变化,同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化,即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了;另一方面,构成胜任素质模型的内涵也将变化。
比如,对某些东西过去属于负面评价,而现在变成正面评价;有些东西过去非常注重,现在已经是一般基础构成,不需要特别强调。
而且在企业实践中,很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的,每个人往往都是一种矛盾的结合体。
心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系,例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等,如何取舍取决于公司的文化导向。
如果组织文化没有适度的包容性,胜任素质模型就难以真正实施。
组织结构与管理方式的转变
在人才主权时代,尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。
高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配,强化团队目标导向行为,增强群体的凝聚力,提高工作绩效。
因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。
组织高层领导的支持
从理想的角度来说,高层领导的支持应该能让大家有目共睹,比如,他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上,在他们的管理风格上采用新的、核心的行为,拥护推广胜任素质管理计划的活动等。
如果没有高层领导的参与支持,胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力,也很难取得良好的效果。
高素质人力资源管理人员的实施
胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法,尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解,还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解,并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。
胜任素质模型应用
到的行为事件访谈(BEI)、信息编码、建模等方法,其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验,技术门槛较高。
组织薪酬体系的重新设计
在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下,团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分,大家共同协作,共同对团队绩效负责。
“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标,工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责,转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。
相应地,要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”,具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。
例如,从事结构化工作,胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作,胜任素质结构不稳定,潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分,将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。
组织培训和职业指导的配合
在人员培训与发展方面,根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲,并依此细化为具体岗位的培训专题和内容,提高培训的针对性。
同时,要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。
所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣,考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异,根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。
时间和资源要求
素质模型的建立是企业的一项“基础工程”,而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。
因此,建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源,对此组织高层必须对此有充分的心理准备。
为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作,要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练;为保证形成可靠的、有效的评估,必须要进行大量的评估资料搜集;为保证模型和评估紧跟形势需要,要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。
为保证胜任素质模型深入人心,需要对组织人员进行思想观念与技能培训。
所有这些都需要时间和财力支持。
适当样本量的要求
适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。
中小企业不适合建立这样的模型,因为样本量太小。
在相对比较大的中小企业中,干部、经理也只有一二十人,对建立模型样本量是不够的。
所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库,或向外围专家请教。
而大企业比较有条件,但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。
参照效标的选择
参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。
对于有些岗位,优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来,参照效标容易获取,准确性也较高。
而对另一些岗位,优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量,参照效标获取困难,选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度,达不到理想效果。
胜任素质模型运用障碍
胜任素质模型工具有待进一步完善
任何管理工具的成熟,除了具备理论与研究基础之外,还需要有广泛的实践基础与操作验的积累,这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。
胜任素质模型被引入中国才几年时间,工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。
胜任素质模型的文化适应性
中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度,一个推崇群体主义的国度,职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。
当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时,其实施成本和效果就会大打折扣。
另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估,使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。
实施成本与效益对比
前面分析了胜任素质模型要取得良好效果,必须诸多条件的协同配合,组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等,要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训,这些都需要大量费用,因此组织在建立胜任素质模型前,必须综合考虑实施成本和所带来的效益。
参与人员的知识与技能问题
目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能,短时间的培训也难以达到要求。
这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。
胜任素质模型在理论上具有相当的优越性,在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。
但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制,注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行,而只能作为一种观念的引入,影响传统人力资源管理体系。
人才素质模型和面试评估要点设计
人力资源是企业最重要的资源,一个企业如果能适时、适质、适量的获得所需要的人才,并使其在合适的岗位上创造良好绩效,就能在竞争激烈的环境中立于不败之地。
而一个人能否为企业创造高绩效,归根究底是由其具备的素质所决定的。
如何通过面试有效地判断和识别应聘者的素质,一直是企业人才招聘工作中的重点和难点。
要建立完善的招聘体系,首先要建立适合企业自身特点和企业经营战略的人才素质模型,并设计出能准确判断和识别人才素质的评估要点。
一、什么是素质——素质与素质层级
所谓素质,是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质,从广义上还可包括技能和知识。
素质是一个人能做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合。
一个人的素质就好比一座冰山,技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分,他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西,都潜藏在水面以下,很难判断和识别。
招聘人才时,不能仅局限于对技能和知识的考察,而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑,能力越强、知识越全面,对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型,素质可以概括为以下7个层级:
二、建立素质模型
不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异,对人才素质的要求是不同的。
在同一个企业里,不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。
如微软、IBM、联想等国内外知名公司,虽然同为IT企业,但对人才的素质要求却有不同的标准:
那么,如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢?
一种常见的方法是建立素质模型。
素质模型最终应该得到以下三个结果:
被分析的职位应该哪几种素质要求,同一职位对不同素质之间的重要程度,不同职位对同一种素质要求的重要程度。
再如某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序:
通过素质模型的建立,就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征,从而为人才招聘提供了较为客观的标准。
三、素质评估要点设计
建立了各类职位的素质模型后,我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求,设计相应的面试评估要点。
在招聘工作中,对于应聘者的素质评估主要有书面测评和面试两种方式,书面测评比较适用于对一些基本技能或知识的测评。
但对于一些专业人员或管理者应具备的素质,如反应能力、思维能力、学习能力、团队精神、组织协调能力、责任心等,书面测评是很难得出有效结果的,主要还得依赖面试手段。
面试评估要点设计主要指面试提问和判断要点的设计,通过提问和判断要点的设计,建立面试题板,从而将由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变,提高面试的效率和质量。
以下是部分素质的面试评估要点:
思维能力:
提问(例):
能否简单总结一下毕业以来的工作感受。
谈谈你在开发某产品上的思路。
请举例说明你所解决的最复杂的一个技术难题的过程。
判断要点:
思路是否清晰,是否能抓住问题的本质,是否言简意赅,表达逻辑性强不强,分析是否准确等顾客服务意识:
提问(例):
请举例说明您是如何处理顾客的抱怨的;你是如何看待客户的过分要求的,你会怎么处理的,请举例说明。
在与他人或客户交往的过程中,你有否做过让他未预料到的事情。
判断要点:
能否设身处地为顾客着想、行事;对客户需求关注程度如何,对顾客抱怨的处理技巧等心理承受能力:
提问(例):
“你以前工作中有没有受到不公正待遇,你是如何处理的?
”“你觉得在工作中最大的压力是什么,你是如何面对的?
”“如果这次面试你被拒绝,你会怎样做?
”判断要点:
心态是否理智、是否恰当地处理来
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