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BSC平衡计分卡25页
平衡计分卡
出自MBA智库百科(http:
//wiki.mbalib/)
(重定向自BSC)
平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC)
∙平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
∙平衡计分卡的出现,使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
∙平衡计分卡的出现,使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具。
∙平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介
平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长(NolanNortonInstitute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡发展经历三代发展:
第一代平衡计分卡时期
该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论「平衡计分卡:
驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号,基本上,平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素),因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是:
财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)。
藉着这四项指标的衡量,组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略,它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向,并且透过一连串的互动因果关系,组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(PerformanceDriver)串联起来,以衡量指标与其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部与内部绩效之间的平衡。
第二代平衡计分卡+战略地图时期
该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图主要指的是战略地图,它是对平衡计分卡原先考核功能扩展,平衡计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出:
“在盛行的管理思想大师们的智慧中,我们很难寻找到有关全局框架的帮助。
战略教义存在于下列领域:
股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。
尽管上述领域都有深刻见解,但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。
连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。
让我们想想后果吧!
由于无法全面地描述战略,管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。
对战略无法达成共识,管理者也无法使战略协同一致……”
你不能描述,你就无法评价!
而你无法评价,就无法进行管理!
当组织规模日益膨胀的中国企业集团,面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时,如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具,必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现,这将是多么可怕的一件事!
而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题,它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。
所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》,它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来,“一张地图胜似千言万语”,《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台;其次与众不同的是,《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格,它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3-5年)、单独战略行动计划表(名称)所构成;而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划(名称)的进一步演绎,它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。
可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在,也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力!
第三代平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,RobertKaplan与DavidNorton认为在今天的商业环境中,战略从来没有显得这样重要过。
但研究表明,大多数企业仍不能成功地实施战略。
在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是:
大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。
平衡计分卡基本理论
实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。
在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:
学习与成长、业务流程、顾客、财务。
图:
平衡计分卡框架
平衡计分卡"平衡什么"
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。
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平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面,管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。
在这一方面,BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资,包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高,才能为组织带来利益。
因此,BSC的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。
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平衡计分卡详解
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下:
1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的四张计分卡,其基本框架见下图:
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标,设置——对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。
以综合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。
BSC管理循环过程的框架见下图:
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平衡计分卡的优点
平衡积分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想,就是:
(1)只有量化的指标才是可以考核的;必须将要考核的指标进行量化。
(2)组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点:
∙克服财务评估方法的短期行为
∙使整个组织行动一致,服务于战略目标
∙能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动
∙有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解
∙利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养
∙实现组织长远发展
∙通过实施BSC,提高组织整体管理水平
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平衡计分卡的缺点
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。
平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。
财务指标当然不是问题,而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。
企业管理者应当专注于战略中的因果关系,从而将战略与其衡量指标有机结合起来。
尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系,平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效,从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候,平衡计分卡也应当随之重新调整。
而负面影响也随之而来。
因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。
一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。
从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。
衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
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实施平衡计分卡的障碍
1、沟通与共识上的障碍
根据Renaissance与CFOMagazine的合作调查,企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。
尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵,并使其成为员工的最高指导原则。
2、组织与管理系统方面的障碍
据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间,以处理业务运作的改善问题,却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。
过于关注各部门的职能,却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析,是一个复杂的过程,因此,企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善,将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。
这一点在中国的企业中尤见突出。
中国企业的管理层已经意识到信息的重要性,并对此给予了充分的重视,但在实施的过程中,信息基础设施的建设受到部门的制约,部门间的信息难以共享,只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。
这不仅影响到了业务流程,也是实施平衡计分法的障碍。
4、对绩效考核认识方面的障碍
如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处,平衡计分法就很难被接纳。
长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效,并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。
在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价:
我们这个季度的情况还不错,尽管财务结果并不尽如人意。
……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。
精炼厂运营开支下降了。
而且员工满意度调查的结果也很好。
在能够控制的所有领域中,我们正向着正确的方向前进。
平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持,也要得到各自然业务单元管理层的认同。
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实施平衡计分卡的困难
平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡,也强调结果的趋动因素,因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。
其实施的过程中一定会遇到困难。
国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。
1、指标的创建和量化方面。
财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。
列出的指标有些是不易收集的,这就需要企业在不断探索中总结;有些重要指标但很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系,而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。
这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。
企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。
3、实施的成本方面。
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
它需要全体成员参加,便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡,企业要付出较大代价。
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平衡计分卡的实施
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实施原则
一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连结的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化。
就如同飞行仿真器一般,包含一套复杂的变量和因果关系,其包括领先、落后和回馈循环,并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则:
1.因果关系;
2.成果量度与绩效驱动因素;
3.与财务连结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表目前的流程和决策,会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。
这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程,以进行企业流程的改造。
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设计与实施步骤
平衡计分卡之设计,须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开,列出推行平衡计分卡方案的理由,引导管理程序,最终目的是动员组织迈往新的战略方向。
其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。
Kaplan&Norton(1993)汇整出平衡计分卡之设计步骤,于澄清企业的愿景与战略后,展出平衡计分卡之四大构面:
财务、顾客、内部程序及学习与成长等构面,下一层是评估企业之关键性成功因素,最后一层为设计与战略相连结的关键性评估指标。
Kaplan&Norton(1993)认为平衡计分卡的实施步骤,在建立平衡计分卡之初,须先成立“平衡计分卡推行小组”,以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略,再依下列实施步骤推行平衡计分卡:
1.筹备阶段,2.第一次访谈,3.第一次主管讨论会,4.第二次访谈,5.第二次主管讨论会,6.第三次主管讨论会,7.实施阶段,8.定期检讨。
在实际应用过程中,企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。
总结成功实施平衡计分卡企业的经验,一般包括以下步骤:
(1)公司的愿景与战略的建立与倡导。
公司首先要建立愿景与战略,使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略;另外,也可以考虑建立部门级战略。
同时,成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略,并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
(2)绩效指标体系的设计与建立。
本阶段的主要任务是依据企业的战略目标,结合企业的长短期发展的需要,为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。
并对所设计的指标要自上而下,从内部到外部进行交流,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。
这种沟通与协调完成之后,使所设计的指标体系达到平衡,从而能全面反映和代表企业的战略目标。
(3)加强企业内部沟通与教育。
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
(4)确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。
注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
(5)绩效指标体系的完善与提高。
首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学,是否能真正反映本企业的实际。
其次要关注的是采用平衡计分卡后,对于绩效的评价中的不全面之处,以便补充新的测评指标,从而使平衡计分卡不断完善。
最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处,要坚决取消或改进,只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。
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平衡计分卡与战略管理
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。
由于制定BSC时,要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标,此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改,这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。
同时,因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后,管理者们了解了战略执行情况,可对战略进行检验和调整。
在战略实施阶段,BSC主要是一个战略实施机制,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,弥补了制订战略和实施战略间的差距。
传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端:
或是虽有战略却无法操作;或是长期的战略和短期的年度预算相脱节;或是战略未同各部门及个人的目标相联系,这样,使战略处于一种空中楼阁的状态。
(1)在制定BSC时与战略挂钩,用BSC解释战略。
如前所述,一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。
例如某一组织的战略之一是提高收入,则有下列因果关系:
增加对雇员销售技能培训。
了解产品性能,促进销售工作。
收入提高。
BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。
一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段,前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果,后者反映实现业绩所做的工作,两者缺一不可。
(2)利用BSC宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。
通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解,提高其实现战略目标的自觉性。
同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员,可以使其了解BSC结组织带来的变化。
为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现,董事会成员也应了解BSC。
这样,他们监督的重点将不再是短期的财务指标,而是组织战略的实施。
(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。
这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。
平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系,因此,它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上,非财务指标很难分解)。
分解可以采取两种方式:
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略,然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考,部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标,然后制订该部门的计分卡。
(4)把BSC用于执行战略和计划的过程,将战略转化为行动。
第一步,要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步,便是制订能够实现这一目标的战略性计划。
以资本预算为例,传统的资本预算未能把投资和战略相连,而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。
现在我们可以用BSC来做,通过利用BSC来为投资项目打分,名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。
这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。
管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标,即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。
这种战略性衡量指标,长远目标,战略计划。
短期计划的过程,为组织目标转化为切实的行动提供了途径。
在战略评价和反馈阶段,我们已经知道,BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。
因此,当我们发现某项指标未达到预期目标时,便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。
如果不合格,则表明是执行不力。
如果均已合格,那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析,检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化,是否需要调整战略。
这一反馈分析的过程,对于战略管理有着重要的意义,充分体现了战略管理动态的特征。
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什么样的组织应考虑采用BSC管理系统?
∙高层管理者有短期行为,或换了几任总经理仍然业绩不良
∙缺乏有效的员工绩效管理系统
∙对分公司业绩管理存在诸多问题:
虚假利润、短期行为等
∙希望实现突破性业绩
∙需要转型或变革的国营企业
∙希望实现长期发展,打造百年品牌
∙规范化管理,提高整体管理水平
∙提高组织战略管理能力
∙二次创业的民营企业
∙希望对市场有更快的反应速度
平衡计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功
●美孚石油(MobilOil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡,帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年,美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名,并连续四年保持了这个地位(1995~1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变,投资回报率位居同行业榜首。
●信诺保险
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