如何对员工进行有效激励.docx
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如何对员工进行有效激励
如何对员工进行
有效的激励
1激励的定义
要使一名员工积极地履行其职责,必须具备两个必要的因素。
第一是他会做;第二是他愿意做。
也就是说需要做天才,也需要做劳模。
那么,怎样才能使这名员工具备这两个因素呢?
首先,通过培训,可以使他具备履行基本工作职责的知识/技能,即让这名员工会做这份工作。
那么,如何让这名员工愿意去做这份工作呢?
这就需要激励。
通常,一个人激励的程度是看不见,听不到,也摸不着的,他只能够从行为的方面所表现出来。
如果一名销售代表每日拜访更多的客户,销售更多箱的酒品,比其他销售技巧差不多的同事业绩都要好,那么,我们就可以说这名销售代表受到了激励。
2激励与行为
心理学家一般认为,一切行为都是受到激励而产生的。
人们做什么事情都有其理由。
如图所示,得不到满足的需求是产生激励的起点,得不到满足的需求引起个人内心(生理上或心理上)的兴奋,导致个人从事满足需求的某种行动(寻求某种办法),从而缓和兴奋的心理。
可需要注意的是,这种活动是有目标性的,达到目标,需求就满足了,而激励的过程就完成了。
例如,一名销售代表想成为某公司的正式员工,他为这一目标所驱使,勤奋工作,同时利用晚上的时间参加函授课程,经过努力,他终于成功了。
这样,即开始了一个以得不到满足的需求为开始,以需求的满足为结束的连续过程,而为目标所驱使的行为就是这个过程的一部分。
当然,人们的需求是永无止境的,一个需求满足,马上便会产生另一个新的需求,于是,这一过程便不断地延续下去。
3需求的层次系统
马斯洛的需求层次理论已经得到广泛的承认,尤其是行为科学家,他们的理论强调两个基本的论点:
✓人是具有需求的动物,其需求取决于他们已经得到的东西。
只有尚未得到满足的需求能够影响行为。
换言之,已满足了的需求不是激励的因素;
✓人们的需求有轻重的层次,一旦某种需求得到满足,另一个需求又出现,又需要满足。
马斯洛将需求划分为五级,这些需求是:
✓生理的
✓安全的
✓社会的
✓尊重的
✓自我实现的
根据这几种需求所表示的重要程度的不同,他把它们排列成需求层次结构。
这个结构如图所示:
马斯洛认为,在特定的时刻中,人的一切需求如果未能满足,那么最重要的需求就比其他需求的满足更迫切。
只有排在前面的那些需求得到满足,才能产生更高一级的需求。
而且只有前面的需求得到充分的满足后,后面的需求才显出重要。
让我们具体地看每个需求层次。
✧生理需求
包括人体生理上的主要需求,如对食品、水、住所、性的需求。
在一切需求都未得到满足时,生理的需求就起到支配作用。
在这种情况下,其他需求都不会构成激励的基础。
✧安全需求
随着生理需求的满足,高一层次的需求就变得重要了。
安全的需求包括防备生理损伤,疾病,经济上的灾难及其他事情的发生。
从管理的角度来看,安全的需要体现在力图保障有工作的安全感和有良好的福利制度上。
✧社会的需求
这种需求与人的社会本性和人对交往的需求有关。
在需求结构层次当中,这层需求是脱离前面生理需求或类似生理需求层次的起始点。
这层需求得不到满足就可能影响个人的精神健康。
✧尊敬的需求
包括自尊的需求和受别人尊敬的需求。
当人受到授权委任和表扬时,受别人尊敬的感觉就一定很明显。
这种需求的满足导致自信心和威望感。
✧自我实现的需求
这种需求就是“人希望越变越完美的欲望,人要实现他所能实现的一切的欲望”。
这意味这个人将充分实现其天才和才能的潜力。
4需求的不满足
得不到满足的需求是了解激励问题的出发点。
任何个人在力求满足需求的过程中,很多时候得不到成功感。
为了增进我们对激励的理解,有必要研究一下,当需求得不到满足时,会发生什么情况。
如前所述,得不到满足的需求会使个人内心产生要满足需求的冲动。
这种冲动推动个人去进行行动,进而减轻内心的欲望强度。
但当个人通过努力也不能达到目标并满足需求时,会导致产生挫折。
例如,当一名销售代表希望成为一名销售经理,几经努力,由于多方面的原因,未能如愿。
那么这就是一个需求得不到满足而导致挫折的例子。
对于挫折的反应是因人而异的,有些人的反应是积极的进取态度,有些人的反应是消极的防范态度。
✧积极态度
当某人力图满足需求而受到挫折时,他会采取一种积极适应的态度。
例如,回到上面的例子,当那名销售代表的愿望再次落空后,他会与他上司进行表现分析,主动寻找自己的不足之处,并与上司对于今后的行动计划达成一致。
如果他知道自己也不适合做销售经理,那么,他自己调整目标成为关键客户销售代表。
上述例子表明遭受挫折后个人采取的减轻挫折和满足需求的积极适应态度。
✧防范态度
当个人的需求遭到挫折后,他可能采取一种或多种防范的手法,而不采取积极的态度去解决问题。
我们大家都采取这种或那种的防范手法,因为这种防范手法在我们对付现实中起着重要的防范功能。
最常见的几种如下:
第一,撤退。
逃避现实的明显办法就是撤退,即躲开那个会受到挫折的环境。
这种撤退可能是有形的(如离开那个工作岗位,要求辞职),但更可能是内在的和精神上的心灰意懒的表现。
例如,一个销售代表老是缺勤,迟到或没精打采。
第二,攻击。
对挫折的一种十分常见的反应是攻击。
在某种情况下,可能是针对挫折的根源进行直接的攻击。
例如,直接跟上司吵架,或在背后恶意中伤老板。
同时,这种攻击或许会转向另一对象或团伙。
这被称为“转嫁”。
比如某销售代表可能会将攻击转嫁于客户或其家人。
既然每个人都在一定程度上使用防范手段,这类行为在任何组织中都是难以彻底消除的,那么,作为一名主管,应尽力提供条件让下属少受挫折。
同时,要对下属的反应敏感,当发现下属有消极的反应时,应尽早与下属进行沟通,明确问题所在而采取适当的行为。
5个性与激励
你可能有五个或十个销售代表,你会发现他们每个人都有自己的个性或性格。
可能有人文静些,有人好动,有人较谨慎,有人容易冲动。
那么,个性的差异对激励过程有什么影响呢?
有如下几点:
第一,需求的强度
各种需求的强度和重要性由于每个人的个性不同而不同。
例如,有些人有强烈的被尊敬的需求,从而使他们积极藉着各种机会出风头。
而被尊敬需求不那么强烈的人就不会这样做。
第二,抱负的大小
抱负的大小随每个人的不同需求强度而异。
某个销售代表可能做不到销售经理就不满足。
而另一名销售代表可以去管理大客户就满足了。
第三,行为的类型
每个人都可能有相当的需求,但某个人为了达到需求的满足而采取的策略或行为类型则是个性的作用。
例如,某个人可能通过工作上的成绩得到上级的表扬来满足尊敬的需求;而另一个人可能通过穿着名牌的衣服招人注目来满足其同样的需求。
其需求是相同的,而满足这种需求而采取的行动却不相同。
第四,对挫折的反应
某个人在需求得不到满足时的反应情况也与个性有很大的关系。
个性的差异影响着引起挫折的各种情况,也影响着产生防范手段的种类。
6有效地激励销售代表
要更有效地激励销售代表,应该更好地了解每位销售代表的需求。
个性以及满足其需求的方式,有效地将达到生意目标与满足其需求结合起来,进而达到一种共同胜利的和谐向上的状态。
具体来说,应彻底作好如下的工作:
第一,良好合理的工资制度,满足销售代表的生理需求。
所谓良好合理的工资制度,是确保每位销售代表都可以得到与其能力/绩效相当收入,同时必须基于这样的原则:
✓使人相信,工作成效越大,所得的工资越高;
✓创造条件让员工看到,有良好的工作成效就会有合理的报酬,而不仅仅是工资;
✓工资水平必须考虑当地的经济水平,同行业的平均水平。
第二,不断改善福利制度,满足销售代表的安全需求。
福利制度包括医疗,保险,劳动合同等。
第三,营造组织的凝聚力。
满足销售代表的社交需求。
例如,可以定期搞一些团队建设活动,如集体旅游,卡拉OK,舞会等,又或者一些集体庆功等,同时邀请销售代表的家属参加。
第四,设立个人表现的认可系统,满足销售代表的尊敬需求。
每个人都希望得到尊敬,都希望是成功队伍的一员,同时又是其中的佼佼者。
所以,可以在组织的内部搞一些竞赛,或设立最佳销售代表的评选,如布告栏和表彰大会,以激励员工的向上精神。
但一定要注意比赛规则的公平性。
第五,创造条件让个人不断地发展,满足销售代表自我实现的需求。
每个人都希望自我实现,都希望能充分发挥自己的潜能。
✓作为管理者,应不断提供培训给下属,包括产品知识,行业知识,专业销售技巧,处理反对意见技巧等等,让他们不断提高自己的能力,达成佳绩,得到提升;
✓创造很好的工作环境,例如统一的着装,专业的销售包,良好的工作气氛;
✓同时,应授权给下属,让他们也得以担负重任。
面对挑战,承受苦与乐,最终达到目标实现的个人成功感;
✓企业的展望,目标,战略,实施计划以及企业文化的建立可以有效地与销售代表沟通,使其个人的成功与企业的成功联系到一起,完成自我价值实现。
7自我激励
自我激励是用于在个人需求暂时得不到满足或遇到挫折的情况下,通过给出积极进取态度的反应,使自己处于良性循环状态,来完成自我激励。
下面我们会介绍一个很好的工具来帮助大家更好地理解自我激励。
✧红色火车和蓝色火车理论:
我们在日常工作生活中,每当遇到挫折或需求暂时得不到满足时,我们不妨静下来好好思考以下,我们可以拿出一张纸,在上面写下“完全可控因素”“可影响因素”“完全不可控因素”三个部分,然后将自己现在所面临的问题和情形中所有因素分解到以上三部分中,红色火车循环为:
永远将“完全可控因素”做到最好,努力积极地去影响“可影响因素”,对“完全不可控因素”置之不理放之脑后。
听起来好象很简单,但我们的销售代表在更多的情况下陷入了“蓝色火车”的恶性循环,他们总是永远将“完全可控因素”放弃,负面影响“可影响因素”,对“完全不可控因素”反而锲而不舍地纠缠。
我们来看这样一个例子,某销售代表小王在公司发放年底奖金时,没有拿到预期的年终奖,但他认为自己比其他拿到奖金的同事工作业绩还要更好,所以有很大的挫折感。
我们可以利用上面的工具来分析这件事情:
完全可控因素:
自己的工作态度和工作努力程度,自己在接下来的工作中的实际业绩表现等等。
可影响因素:
老板或领导对自己过往工作业绩的主观认可程度;老板对自己未来工作业绩表现的关注程度;下次年终奖金或其他认可奖励项目再发生时,老板考虑到自己的机会。
其他同事对我过往及未来工作业绩的看法。
完全不可控因素:
年终奖金已经颁布和发放完毕,不可能因个人原因进行重新颁布和发放。
所以,“红色火车”的做法是:
先全力调整自己在这件事发生后的工作态度,努力工作,全力以赴,争取最佳的业绩表现。
同时找到老板平心静气地沟通一下,主要涉及几个问题:
“老板,这次年终奖的发放对我触动很大,没有拿到肯定说明我在过往的工作中比其他同事还存在很多的机会和差距,今天更想通过与您的沟通来看我接下来在哪些方面需要进一步改善,争取能把握住下一次被认可的机会。
”这样,你的老板肯定会重新认真与你回顾你的表现,有可能这次就是他没有公平地对你进行评估,通过沟通,他肯定会在今后的机会对你进行补偿。
也可能真是你的问题,那么通过本次沟通,只要你在今后的工作中努力改善,同样会引起老板对你的额外关注,增加你在今后被认可关注的机会,因为并不是每个人都会去与老板进行有效的沟通。
至于是否能补发奖金,这是完全不可控因素,就放之脑后吧。
蓝色火车的做法就会完全相反,其结果也可想而知
当然作为管理者,一旦我们发现有人表现出“蓝色火车”的恶性循环工作表现时,我们首先应自我检讨在具体情形中,相关的政策条款、比赛规则、主观判断还有沟通方式是否公平合理有效,然后再根据实际的情况,选择一个恰当的时间和地点环境与其一对一的耐心沟通,帮助对方找出问题症结之所在。
结束语
销售管理中最具挑战和最富个人魅力的部分就是激励,好的管理者能通过激励,充分调动每位下属员工的工作热情和创造力。
从而使其组织形成一个具有巨大动力的“场”,使在这个“场”中的每个人都感到工作是一种乐趣而不是负担,都感到在工作中得到成长,最终能够发挥自己最大的潜能,完成自我价值实现。
当然,好的管理者应善于激励别人,但前提是他/她应善于自我激励。
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- 如何 员工 进行 有效 激励