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06HRM管理有效性文化和结构
第六章
人力资源管理、管理有效性、文化和结构
尽管本章所要论述的四个领域不尽相同,但它们却是相互关联的。
我们把人力资源管理放在首位是因为它在一定程度上涉及到所有其他三个领域。
不过,对每一个领域,我们都有必要根据相关的外部标准来评价其绩效。
除此之外,更重要的是要从该组织所追求的愿景、价值及战略的角度来评估其政策和运作。
这是一种战略性的比较,而正是这样一种比较往往为人所忽略。
关于这种战略性比较的重要性,图6.1所示的模型为我们的观点做出了部分解释。
类似的模型还有许多,且相传已久,最著名的莫过于麦肯锡的7S模型(Mckinsey7smodel),但我们以为这类模型最早的创始人应是里维特(Leavitt,1964),按照他的观点,结构、任务、人员和技术等环节是紧密地连接在一起的,对其中任何一个环节的触动都会对其他各环节产生影响。
里维特的观点与我们的模型的主要区别在于,我们把技术归入了更为广义的战略范畴,并且增加了文化及其他一些系统方面的内容。
图6.1模型的含义是:
既定战略(intendedstrategy)应该是驱动其他组织变量的主导力量。
在这种情况下,如果出现不匹配现象(mismatch),其他变量有可能取代战略变量的主导地位,也就是说这就会导致与该战略初衷不同的结果。
当然,在一定程度上,不匹配现象是允许的,但如果各方面的工作均与战略背道而驰,则会使其难以落实,并且加大该战略整体失败的可能性。
另外,如果对某一公司的评估发生在新战略出台之前,那么这种对照只能是针对现行战略方案的;但如果在新战略出台后有重大改变,最好尽快地对那些已形成的结论相应地加以重估。
不过,大量的工作已在第一次评估时完成,故此次重估应该可以只有很少延误。
上述方法将使公司的优势和弱点得以凸显。
在许多组织中,问题隐藏在背景之中,使得问题难以识别,更不用说解决了。
如果读者对此有所怀疑,可回到第2章9-20/02页,参照6.1重读该页的管理咨询案例。
从该案例不难看出,在来自会计和报酬系统的信息的共同作用下,人们的行为是与既定的战略背道而驰的。
第2章12-20/02页,引证的卡普兰的研究(1995年)证明,过程与战略的不匹配现象绝非少数;事实上,这种情况在许多管理良好的公司中照样会发生。
人力资源管理
数字考察
就像公司财务状况的评估那样,我们的第一步工作是确立事实基础。
显然,许多人力资源——尽管不是全部——的优劣之处是可以通过观察数据发现的。
例如:
雇员的招聘和流动数据可以揭示公司是否在吸引和保留人才方面出现问题,而低出勤率数据则说明该公司可能存在各种其他的问题。
下面,我们根据赫西(1996年)的观点来说明哪些是必须搜集的不可或缺的信息。
对大部分组织来说,知道其雇员人数应该不是什么问题,但有时由于某种定义和时间安排上的缘故,即使这样简单的问题都是不易回答的。
不过,根据法律的要求,这样的数据至少在一年的某个时点是必须具备的。
但如果我们想更仔细地去了解一个组织,我们还需要更多的统计数字,而不仅仅是这些总计数字。
不仅如此,假如我们不清楚这些总数背后的含义,它们还会产生误导。
最简单的例子莫过于一个干巴巴的雇员总数,它是否能反映某公司为保持同样的生产规模,在下一年度需招收雇员的人数?
与此相比,现实情况要丰富得多,也复杂得多。
不难看出,统计数据(当然包括总计)是十分重要的。
但如果我们能把这些数据放到时间序列中去,那么,这些数据对我们就更有意义了,因为,我们不仅可以对连续几年的数据进行逐年比较,甚至在季节性因素出现时,还可进行相应的逐月或逐季度的观察。
在接下来的几小节中,我们会对一些类型的统计数据进行简单的概述;作为对该组织人力资源评估的第一步,这些数据的任何组织机构都应该搜集的。
详细分析实际雇员人数
雇员人数应该按照业务领域、国家、在该国的具体地点和部门来划分。
如此划分的理由是显而易见的。
假如我们不知道人员的地点和部门分布情况,就无法对某些拟采取的业务变化的影响加以评估。
同样,无论一家跨国公司的美国分公司的人才多么齐整,都无法解决其第三世界分公司的人才匮乏问题。
此外,还有一些其他的分类方式也应当加以考虑,这些方式有助于使所搜集来的数据为我们提供更多的信息。
例如,有时有必要对雇员总数中的某些类别加以进一步的分析。
很多组织的传统做法是根据直接和间接雇员,按工作小时计酬和按年薪计酬,或生产型和非生产型来划分的。
在美国,根据法律的要求,许多组织还将员工划分为免税(exempt)和非免税(non-exempt)两类,这样的划分是与雇员服务的期限及条件有关的。
这种划分将我们向前推进了一步,尽管它们更多的出于获取会计信息的需要,而非人力资源管理。
需说明的是,一些现有的分类方式因技术的发展已逐渐失去了它们原有的意义,例如,直接和间接的划分,由于自动化的出现已渐趋消失,因为自动流水线取代了大量的直接操作者,而现代化的生产要靠更多间接的技术人员来支持。
接下来要解决的是员工的资历和技能问题了。
如果组织拥有员工分级系统,那么,确定员工的资历应该问题不大,因为每一个雇员都有机会被评定为某一等级。
由此可以使我们获得一些可供进一步开发的有用信息。
但是,整个组织层面的数字并不能告诉我们员工的专长方面的信息;如果我们把销售经理与同一级别的科技人员——前者可以轻易地从外部招募或从内部提拔,该专业的科技人员在组织内部却为数甚少且在外部市场上难以寻觅——混为一谈,这种综合性的数字恐怕意义不大,此时,我们可以轻易地使销售经理人数翻番,却无法迅速扩大我们的科技人员队伍。
所以,我们需要另一种概括性较强、同时又具有针对性的统计数据来进行加总。
我们还可以依据技能和专长进行进一步的细分;但对于规模较大的组织来说,这样细分虽然十分有用,但其数据库的建立和更新是非常困难的,因而在分析上缺乏可操作性,除非这种数据库已经存在。
如果每一名员工都可归入不同的类型或具有多重属性,这种分析工作就更困难了。
一个简单的例子是,在管理一个咨询公司时,我过去常常对公司雇员可交易技能(saleableskills)进行分析,结果总是发现自己的技能要强于雇员;如果再加上语言的熟练程度一类的能力,这种技能清单还会进一步扩展。
对于一个只有20个正式雇员和10名兼职人员的小型咨询公司来说,这不失为一种既简单又实用的练习,但如果将其运用于一个规模庞大的组织,就会变得过于复杂和困难。
雇员的性别和少数民族属性是我们要加以统计的最后一个类别,其目的在于确保组织有效地满足反歧视法律的要求。
虽然只凭统计数据并不能回答这一问题,但至少它可以提供初步的统计事实,以说明该组织是否存在一种“玻璃天花板”,以致对妇女和少数民族成员的升迁构成了限制。
须注意的是,在审核这类数据时千万要谨慎,一家工厂在布拉德福德可能比其在西萨塞克斯郡霍舍姆(Horsham,WestSussex)的工厂雇佣了更多少数民族员工,这很可能与工厂所在地的人口构成有很大关系,而与其公司政策关系不大。
年龄和工龄
此外,还需要其他方面的统计数字来反映潜在的人力资源状况和问题。
首先,我们要根据雇员的级别和工作年限对其年龄加以分析。
表6.1说明了如何通过年龄来分析来揭示人力资源方面的问题。
为简明起见,我们假设该公司除总经理外只有三个等级,第三级也是最高管理层次,其中包括所有的执行经理。
如果只观察表格最后一行的总计数字,我们发现该公司的女性雇员比例在最低一级(或基层)中略多于1/3,在最高一级则为零。
但单凭这些总数,我们不知道如何去寻找更多的信息,也不知道如何根据年龄分析来发现其他的问题。
该表的明细则表明,为了达到雇员的平衡,该公司的确在最低一级做了一些努力,但仅此而已;如果该公司不对其性别比率予以更多的重视,那么,人员比例不协调的现象在较高的两个级别中仍将继续存在下去。
与此平行的工作年限的分析将给我们带来更多的信息。
例如,对年龄为36-40岁之间的初级人员的分析表明,假如其中75%的男性在该公司至少工作了10年,而50%的女性只在该公司工作了不到5年,那么,我们可以推测,要么是该公司很难保留女员工;要么在出现职位空缺时该公司有意施行较公平的招聘或提升政策。
同样,我们也可以对第二级雇员进行工作年限分析,从中归纳出不同的结论:
假如分析显示该级别大多数管理者一生都在该组织工作,其比例高于正常的服务年限构成,我们就可以推论该级别管理人员从内部提拔的比例过高。
年龄
等级1
等级2
等级3
男性
女性
总计
男性
女性
总计
男性
女性
总计
61-65
2
2
1
1
4
4
56-60
3
3
2
2
5
5
51-55
18
1
19
46-50
12
12
12
2
14
41-45
38
8
46
11
2
13
36-40
49
40
89
15
5
20
31-35
7
3
10
26-30
21
25
46
21-25
总计
132
76
208
59
10
69
9
9
表6.1年龄分析示例
另外,表6.1的年龄分析还可以揭示一些战略性问题,即围绕着管理职位的任期、即将发生的高层人员变动、以及基层和中层所存在的一些管理者的职业生涯规划方面的问题。
工作年限分析有助于更进一步的理解。
除此之外,这样的分析还可以为计算一些与退休相关的事宜提供依据,而且有助于揭示管理人员接替计划中所存在的不足之处。
雇员流动分析
雇员流动统计具有两个要素,一个是雇员离开人数,另一个是他们离开的原由。
这种统计是与我们迄今所建立的所有类别相容的,这样我们就可以分别按照组织的不同领域、级别或不同的年龄/工龄对此加以比较。
出于预测和公司政策制定的要求,有必要了解雇员离职的主要原因,比如:
死亡、退休、健康状况、组织裁员、其他公司挖墙脚和辞职等等。
另外,最好把因升职或其他原因而离开公司的某一部门或级别的情况也加入这类统计,尽管这类统计在那些跨国公司中会变得十分繁复,而且严格讲它不属于永久性的离职。
这里要强调的是造成人员流动的原因,在非常(或不正常)的情况下,依靠历史数据来预测人员的流动率是不可靠的。
例如,过去几年形成的退休模式或许不会延续到未来:
该组织过去几年所施行的提前退休计划已告结束,超过50岁即告退休的人员寥寥无几,因为该组织在过去三年中采取了大规模的裁员计划,但如今公司已走上正轨,这种不正常的裁员已不再发生了。
另外,在公司不同部门和不同部门和不同等级中,雇员辞职的原因也不可小视,对于明确处境有重大作用。
这或许意味着有必要开展进一步的调查,例如调查人们为何辞职。
最后,我们想再强调按等级和年龄来考察人员流动情况的重要性,因为有时在整体上看来十分正常的人员流动率往往会掩盖一些部门和地区所存在的重大问题。
10%的整体流动率,可能会掩盖某些部门的流动率超过100%的事实。
组织各单位人员流动率的差别使我们难以发现各部门人员流动率的健康或合理的界限。
超时工作(加班)
对公司而言,加班一直以来被用做灵活配置其资源的一种手段,而且也有助于增加雇员的收入。
一般说来,此类数据只有在超时工作得到加班费的情况下才能获得,因而不包括大多数管理和参谋职员等的无偿服务。
自愿的超时工作在某种程度上反映了公司员工土气的高昂;而不管是否真有事情可做,仍然在下班后长时间地伏案工作,则反映了该公司员工土气的低落、不愉快和互不信任的风气。
时间损耗分析
时间浪费的原因各异,许多是不可避免的,但时常与工作环境或员工土气的低落有关。
重要的是要在公司的不同部门中发现其规律性的模式,寻求改变的可能。
由于时间损耗率会因所在地区、级别以及工种的不同而不同,所以,总体损耗率不可通用于所有场合。
关于一般工作日损耗的信息可按以下诸原因加以分析:
◆劳工纠纷
◆事故
◆职业病
◆其他疾病
◆加班情况下的时间扣除(在组织定有此项政策时)
◆其他得到批准的理由(比如,停薪留职、培训教育等等)
◆旷工
员工的假期未被列入,因为这是员工的权利。
非雇员分析
很多组织可能会雇请一些来自咨询公司的临时职员或合同工,也可能会把自己的一些职能(如公司内的保安、内部审计或信息技术等)外包,因而会有一些非雇员出现在组织内部的工作现场。
组织必须为他们提供一些服务,比如为合同工代缴所得税或国民保险等,所以,人力资源统计不应忽略这类人员,至少应按月计入这类人员服务时间(以小时为单位的总计),及其最多和最少人数。
薪金报酬分析
这里需要进行的分析不是简单地开列一张庞大的组织雇员薪资表,或组织为其雇员支付了多少现金和(非现金)福利,而是要找出该组织与所在行业做法的不同之处,并对之加以综合性的比较。
对某些层级的管理人员(如高级管理人员)或某些跨行业的工种,或许有必要进行更大范围的比较。
需要注意的是,关于此类数字的解释切忌与组织的利润状况相脱节。
例如,某公司在同行业利润率最低,但工资标准却很高,这样的公司恐怕已危在旦夕了;如果利润率较同行业其他公司高,同时该公司奉行高工资政策,则是其行业内强势地位的体现。
影响人力资源管理的外部环境
尽管一般说来,我们在本书中并没有把外部环境融入各领域的评估,但在人力资源管理方面,如果不对外部环境加以考察,有时根本就无法对内部的统计数字加以解释。
例如,我们之所以无法找到拥有某种专门技能的足够人才,可能是因为:
◆薪资报酬和福利低于同行业平均标准,或
◆组织作为雇主的声誉不佳,或
◆由于大学缺乏适当的资质,此类人才出现全国性的短缺。
如果是第一个原因,无疑是由内部产生的;如果是第二个,则可能是由内、外部因素共同所致;最后一个原因则牵涉到广泛的外界因素。
鉴于这种混杂现象的存在,我们建议在考虑环境影响时,利有图6.2所提供的表格来作一份核查清单;当然,该清单应根据具体情况加以修正,你可能需要加入更多的内容。
变化种类
事例
对人力资源的意义
重要性(打分系统)
人口统计方面的(变化)
人口结构
移民模式
人口总数
人口的多元性
劳工的可获得性
经济
增长/萧条
通货膨胀
失业程度
工资水平
税收
黑市经济?
汇率
变化种类
事例
对人力资源的意义
重要性(打分系统)
法律
就业法
欧盟(EC)就业法
健康和安全法
特殊行业管理条例
信息披露
机会平等法
案例法
(如:
工作压力)
技术
信息技术
制造流程
制造方法
产品生命周期
循环周期
基础建设
教育:
中等和初等学校
教育:
大学
教育:
在职教育
生态
压力组织
对吸烟的态度
社会
道德问题
工作态度
文化差异
教育的价值
政治
政府的变更
特定的产业政策
图6.2外部环境和人力资源问题
人力资源管理、愿景和战略
在本章开始时,我们曾强调人力资源的政策和实践应与一个组织所谋求的愿景和战略相对照,本节将介绍一些有助于这一进程的具体方法,之后,我们会就人力资源管理的一个方面,即管理培训进行深入的探讨,并介绍其具体步骤。
稍加修改,这种思考方法可扩展到人力资源管理的其他方面,我们认为这套管理培训的详细方案已为这种扩展指明了道路。
诊断性的问卷
诊断性问卷是我们要讨论的第一个工具,它可用于公司一级。
也可用于业务单位一级。
其目的在于检查人力资源管理这一概念对整个公司有多大影响,或者说,在多大程度上,人力资源管理可成为其他管理功能的战略伙伴。
尽管问卷的填写可以由单人完成,但如果能让组织里的若干管理人员从他们各自不同的角度来填写,收益会更大。
这里提出的问题应通过如下测试:
如果组织内部没有人认为这些问题有什么关系,就说明人力资源管理并没有发挥战略性的作用,而且无论采取何种方式都无法做到这一点。
该问卷的作用并不限于单纯的记分。
我们把用于分析各项回答的解释表放到本章结尾,这种分离是为了不使它对表内各问题的回答产生什么影响。
问卷:
人力资源管理与组织业务的关联程度
A
B
C
D
1.
在考虑战略计划时是否向人力资源做过咨询?
从没
很少
经常
总是
2.
这样的咨询是否对决策有影响?
从没
很少
经常
总是
3.
是否人力资源的角色总是主动的?
从没
很少
经常
总是
4.
提出不受欢迎的建议是否会承担风险?
从没
很少
经常
总是
5.
在人力资源管理对公司战略成功的贡献方面,可以给出多少实例?
*
5.1人力资源的总体
从没
1或2
3到5
大于5
5.2薪金报酬
从没
1或2
3到5
大于5
5.3招聘
从没
1或2
3到5
大于5
5.4管理发展
从没
1或2
3到5
大于5
5.5培训
从没
1或2
3到5
大于5
5.6职位接替
从没
1或2
3到5
大于5
5.7其他
从没
1或2
3到5
大于5
6.
在人力资源每一方面是否有明确的战略和政策?
没有
一些
大部分
都有
7.
这些战略和政策是否源于公司战略?
不是
多多
少少
部分
是的
8.
最近一次审查人力资源政策和战略的时间?
不知道
几年前
去年
今年
9.
这样的审查是否是一般管理的?
不是
偶尔
定期
是的
10.
在审查时,高级管理层是否参与?
不
不多
非正式
正式
11.
在审查时,直线管理部门是否参与?
不
不多
非正式
正式
12.
是否对人力资源部门设有绩效标准?
没有
一些
大部分
全部
13.
这些标准是根据业务需要建立的吗?
不是
一些
主要的
全部
14.
你知道人力资源各项工作的成本吗?
不知道
一些
大部分
全部
15.
你是否对人力资源部门花费在重点项目上的时间加以衡量?
不
大概
部分
全部
16.
对培训一类的人力资源工作是否进行评估?
不
极少
有时
经常
17.
在做人力资源的预算时,怎样确定优先顺序?
没有
重点
随意
凭感觉
组织
需要
18.
各部门的人力资源工作是否按业务需要的优先顺序加以协调?
不是
很少
有时
总是
19.
组织作为雇主,形象如何?
不知道
差
好
很好
20.
与下列参照者相比,人力资源部门的绩效如何:
竞争对手?
不知道
很差
一样
更好
世界级的组织?
不知道
很差
一样
更好
21.
其他部门的管理人员是否把人力资源管理看作是一个好的战略伙伴?
不是
有时
基本上
是的
*得分应取平均值
计分方法:
A=0;B=1;C=2;D=3
最高得分:
21*3=63
最低得分:
0
得分
人力资源管理对公司需要的贡献
图6.3中的表格为我们提供了一个起点,使我们可以进入细节上的探讨。
如果有必要,可以将其用在与其他部门管理人员的联席会议上,以征求他们的意见。
如果希望把人力资源管理的其他方面也包含进来,可对表中每行的标题做相应的修改。
另外,我们在每一个标题下留有一定的空间是为了加入一些细节,因为所给出的标题涵盖的范围可能过于宽泛,不够实用。
例如:
在标题“薪酬系统”这个大标题下,可以进一步细分出如下小标题,如最高管理层、第一线管理人员、销售人员、以及车间操作人员等。
对“管理培训”这个大标题也应进行类似的细分。
需注意的是,该表的内容应与组织的不同需要相关联,所以,它对于不同的组织来说应该是不尽相同的。
当需要加以探讨的领域确定之后,下一个问题就是现行人力资源管理方式是否有助于或有碍于组织的整体战略了。
这里我们建议起用一个评分系统。
泛泛地提出问题往往于事无补,所以该问题提请我们对可以改进之处加以关注。
例如:
这也许是要与工会谈判达成一个新的协议,也许甲部门问题的解决可能导致乙部门问题的出现,如此等等。
实际上,图6.3所提供的是一种总结性的方法,不应把它看作简单的表格填写。
运用这种工具者不但要懂得所考虑的人力资源问题,而且还要懂得作为这些问题参照系的战略背景。
显然,两种知识缺一不可,否则,该方法不会有多大效果。
人力资源活动
评级
可以改进之处
需要清除的障碍
障碍中性辅助
薪酬系统
管理人员
1
2
3
4
5
销售人员
车间操作人员
文化
内部的
文化交叉的
内部交流
简报组
公司简报
电子邮件
招聘
管理人员
技术人员
职员
产业关系
公司政策
劳资委员会
绩效管理
高级管理层
管理人员
普通职员
技术人员
管理培训
高级
中级
初级
图6.3人力资源活动对公司需要的贡献
整合性组织模型的应用
图6.1所给出的整合性组织模型不仅仅是概念性的,而且还可以有效地运用于人力资源管理的构成分析。
图6.4所给出的方法正是该模型的一个具体应用,它有助于管理者探讨新的战略对人力资源管理所提出的要求。
稍加改变,它还可以用在对现有战略的审核方面。
不仅战略会发生变革,组织的愿景、价值观及目标也会有所改变,所以我们建议把这些变化也考虑在内。
下面我们对其分别加以定义:
◆愿景(vision)是高级管理层对组织为之奋斗的目标状态的一种表述,并且体现在以前称之为使命陈述书的文献中。
愿景是半永久性的,其持续时间通常长于组织制定的战略计划,但也不是一成不变的。
◆价值观(values)是组织在伦理道德方面的原则,并在组织的决策和行动中发挥着指导作用。
◆目标(objectives)是一些具体的、在今后几年内要达到的关键目的,它是根据组织愿景的框架确立的,像路标一样指示着组织愿景的前进道路。
◆战略是一种方法或手段,借此可以进到组织的远期目标。
图6.4整合性组织模型的应用
人力资源管理与业务的结合
图6.5提供了另一种方法,在接下来的管理培训的论述中,我们还会对这种方法做进一步的探讨。
使用这种方法要求组织对其战略思想有一个清晰的认识,换句话说,假如无人能对战略要素做出定义,那么,战略对人力资源管理诸方面的影响自然也就不得而知了。
所以,采用这种方法首先要求将有关战略、价值、愿景及目标的要素在表的最左列排出,战略在第一位,然后价值、愿景和目标依次排列。
这样的安排不是因为这些概念形成中的逻辑关系,而是由于从人力资源的观点来看,战略要比价值更为具体,而价值则比愿景更具体。
愿景等
受影响的人力资源领域
管理发展
继任计划
招聘
奖励
劳动力
规划
其他
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