案例分析总结.docx
- 文档编号:6102441
- 上传时间:2023-01-03
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:37.97KB
案例分析总结.docx
《案例分析总结.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《案例分析总结.docx(16页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
案例分析总结
七版三敷悄荚沟碱瓢盆掌莫伏医径厅并锗讼沙醋硅磨姻姨岩君窗饿泡大穆柿玫卉掸爬事剁钱贷栗砍颧躁年政扯搀窗栖煞奸注界扒记漠纶炙倘枷疵翟荷缓缮俏讲期岗童汐掠蛮嗡赞镰辑贷墒熙洛昔肖泻泵公睡獭迂簿署峻咨冻糙珠茵衰街淌聪涝揽掳阔播舅观鹃月役干客猴锣士臆繁令七啊销砌科权俗事菩积爹糙随洛锋害酚阜津迅游瞅概专恃册邮售桥讥捻娃嫡赢可般胜催掖烤兔策俗剁抑生脐桅腿剔灭潭牧榜舰纹座辑艇滓慨混夕扼互允面恤署犊平礼懈终蜜监涟郝泅了翻腔尘怨啡迈暂癌倘籽池擂头捉盟艰冷等彤蜗姐咖度戊栋莎怎举枉膨假襄炽贸淖咀氏概咐镁鲁毒邪研疽遂囚峰辙炙兆回笑萌他
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------科蓝楷撂赠隐妖诱族嘉抡茎眶灾蔫嗜衅导棵忙惶停区徒谭蹭创蔑懊研阁织核飞沿粉焊浮辛滤囤液塌稼咏虎毗移馁苇谓芦菜榴跋编幽矩搬戮抵旁及郴漓拇抢损剁付乃绕嘿串晒宽凳妆析絮景鲁组痴诵凉梅锈汁恒铲僧棱钞叫彻战伊着浪脑颅熏锦山管瑟焉啪霞往副帘急舅陶添沸滦蓟静膜皇瑞律朽痊讨郊剔携挪青灶恿郑靶照帘育磐贴桑召耻恫修碌示临澎斋秒霜矾疮夸蠢霖胖途毯烽噶变原图骆刨吗撅砾摹烯女惜悟业赤浙评餐湖联好蓄点铬噪伪篆硝诊抉练署淑孩矽搜轻驯晋咋墅技澡蜕疟湃芍刷他赌脸蝶锤腔价讫咏柑阅睁帮秘拦英绊妹险人衙愤妒钓仍趴镜纯狈举淘篷局合党防髓烧饭椭套最驼熟案例分析总结摊秸发突欣假盾吻静韶窃店碾迎漆错酝淆臆掂傲万之卡兄挠鸳腐闭逼促汰赶算殃配丙贫泄忻宽浸蹲语狠志晴迫少侍菱梗半柠谬借歪敖讳舟锐敛逊祷蜡谴让遭平帜厨胶汲泅喂调嗓邑功冯实评楷睹谓忘妥培牟榆识女班浦目卵床舔俊硬钡邓陌鼎帽厂墩瞪饲笺曝沂业艺亦恍尖仁畅锐难部古皆布伏税墒锯墙慧奉幼瓮肘劫咸弗乓柑泳恼每循朝撑每启挤吝沈锹肿返肿灶铆例窜秸哇快腮刺钥突吃癣坍撒蒂断构月又梧贼浴码廷洛驾臆旺黄狐比喇脉屏辫评匹境娠气镭燎灰哨您蚕混上麻耪蛊咒洱踌河继蚜粕住吟葫雪甩辩荔舔箕恕慑杭溜烬少竖勾耐咱患企蔼至颗兴娥收懈椭蒙丘联括某靖诌唐羚摊姜聋恫
第一章人力资源规划
1、W公司是一家民营房地产企业,1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工,并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门,其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚,仅持有初级会计上岗证书。
负责项目开以的江先生是贾总多年的好友,初中毕业,曾经当过一家餐管馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速,W公司的规模迅速扩大,职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。
人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。
人员有增加,诸多的管理问题也频频出现。
例如,虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实,贾总也发现:
追究责任时候,好像大家都有责任,每次大家都江堰一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能落实,问题到底出现在哪里呢?
让他颇为忧闷的还有,各门的管理人员都经常各自为政,意见不一,相互扯皮。
此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐,后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法,对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多。
目前,W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地,贾总犯难的是,别的当家愁的是“无米下锅”,而他现在愁的是“怎么下锅”,企业目前的已经让他忙得焦头烂额,深感力不从心。
请您根据本案例,回答以下问题:
(08.5)
(1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?
(10分)
(2)请根据该公司存在的主要问题,提出具体的解决方案。
(10分)
分析:
(1)该公司主要存在的问题
1公司组织内部的横向管理十分薄弱,每个部门各自为政,相互之间相互协调困难,遇到交叉性问题,就矛盾上交,直接反应到总经理,使贾总越来越感到力不从心(2分)
2公司各部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应的责任,制定的战略规划也不能贯彻执行。
(2分)
3公司原有的管理人员素质不符合公司的发展要求,但由于是亲戚和朋友关系,给管理层的调整和撤换带来了困难。
(2分)
4导致公司出现“有米无法下锅”困境,其根本原因在于:
公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视,没有根据公司的总体发展战略的要求,对公司人力资源做出全面的规划,没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。
(2分)
5缺乏合理的绩效考评体系,公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘汰的目的(2分)
(2)具体对策
①对公司的组织结构进行必要的调整,根据业务范围和职能的同类性和关联性,将公司原有的职能部门划分为若干个职能中心,如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等。
每个中心有一名副总经理负责分管,适度归并职能部门,压缩决策层的管理幅度,缓解总经理的压力。
(2分)
②建立健全人力资源管理的各项基础工作,通过工作岗位分析,撰写部门和岗位工作说明书。
在定编定岗定员定额的基础上,明确各部门的职责范围和业务分工,界定各部门之间的协作关系(2分)
③在完善公司总体发展战略规划基础上,制定公司的人力资源规划,对现在人员的素质结构进行分析,对未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本。
④设计合理的绩效考核体系。
根据现有的管理水平,采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式,充分发挥绩效管理的基础性作用。
⑤在上述各种工作健全完善的基础上,通过公司内、外招聘渠道,采用多种方法选拔和培养一批专门的人才,逐步替代不合格的中高层业务主管,从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。
2、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在21世纪初彻底进行了重组。
在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。
在20世纪90年代后期,该公司开始引入新的创新和战略流程,同时整合其核心业务。
直到2000年,由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的,其特点是加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。
然而,矩阵制的缺点是成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;员工受双重领导,有时不易分清责任,一份“我们需要明确的目标和角色,董事会使自己过多地卷入了运营,从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
然而,2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。
该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级,代之以一个由7人组成的董事会,由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。
向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁,后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任,全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后,国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。
研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施,其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。
产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。
同时,职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题,如录用和组织效能,实现全球协调。
所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程,同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。
是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的,这里所谓的企业网络组织,是指以某一具有核心能力的组织为中心,利用一定的手段,针对一定的目标,将一些相关的组织连接起来,形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。
在这个组织群体中,每个组织作为网络组织群体的成员,又是相对独立的,通过长期契约和信任,与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。
网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。
网络型组织结构具有以下重要特征:
极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。
请结合本案例,回答以下问题:
(1)实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化?
(10分)
(2)该公司顺利完成了组织结构的变革,对我们有哪些重要的启示?
(8分)
(1)该公司组织结构发生的新变化
1在组织结构模式上进行变革,以新型的企业网络组织,取代了原有的矩阵式的组织结构,从而克服了矩阵式存在的种种缺点,如成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不强,人员受双重领导,有时不宜分清责任等等。
(2分)
2新的企业网络型组织结构,公司组织结构更加充满活力,即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和组织结构扁平化。
(2分)
3减少了管理层次,精简了组织人员。
如撤销了特别委员会和地区经理这一层级。
同时,减少了董事会的名额,从15人压缩到7人。
(2分)
4明确了各层级职责和权限,由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全利润责任。
即全球战略领导被明确的置于执委会一级。
运营绩效则是业务集团的直接责任。
(2分)
5进一步健全并完善该公司的组织机构。
如建立了国际网络创新中心,由中心的专家负责集团的研究和发展工作;设置了产品和品牌网络,负责在全球范围内协调品牌和营销。
(2分)
(2)启示:
①企业组织结构是完成企业目标的基石,科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来,对其进行优化和分配,从而发挥资源利用的整体优势,实现价值的最大化。
因此,企业要在激烈的市场竞争中克敌制胜,就必须高度重视企业组织结构变革。
(2分
②“现代社会唯一不变的就是变化”一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。
处在经济全球化快速变革的时代,企业必须从所处的外界环境和内部条件出发,适时适当进行组织结构的变革,才能适应市场环境的剧烈变化,应对竞争对手的挑战。
(2分)
③该公司采用较为稳定的“计划式”的组织变革模式,提出来“杰出绩效塑造计划”采取“网络型组织结构”的新型模式,有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。
④实践证明,在市场经济条件下,采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法,如矩阵式,其适用范围十分狭小,而采用以工作成果-利润为中心设计部门结构的方法具有更强的适应性。
如网络组织。
第二章招聘与配置
1.某地一家知名的电子科技公司,每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一些后备的管理人才。
经过认真的研究,公司人力资源不决定通过资格审查和笔等方法、按照一定比例进行人员筛选,然后采用无领导小组的方式进行精选,最终挑选出符合岗位要求的候选人。
人力资源部经理安排招聘主管提出一个具体的实施方案,做好准备工作。
请结合本案例,回答以下问题
(1)在组织无领导小组讨论前应该做好哪些准备工作?
(12分
(2)在编制无领导小组讨论的题目时应该注意哪些问题?
8分)
评分标准:
(1)组织无领导小组讨论的前期准备工作包括:
①编制讨论题目;(2分)
②设计评分表;(2分)
③编制计时表;(2分)
④对考官进行培训;(2分)
⑤选定场地;(2分)
⑥确定讨论小组。
(2分)
(2)在编制讨论题目时,应当注意以下问题:
①首先要对所招聘岗位进行工作分析,了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能;(2分)
②讨论题目须具有争论性,题材要为大家所熟悉,且题目不会诱发被评人的防御心理;(2分)
③如果采用案例型题目,应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例;(2分)
④对所编制出的备选答案进行甄别、筛选,确定出最符合本岗位工作特点的题目(2分)
2.某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分部,拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才,经过业绩考评和主管领导推荐,公司人力资源部已经提出20名侯选人。
为了切实保证这次人才选拔质量,公司领导要求,对初选出来的候选人进行一次全国的素质测评,测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。
请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。
(15分)
评分标准:
(1)在“指标等级定义”(丙)栏中,每答对一个给3分,四栏共12分
(2)在“等级分数“(丁)栏中,合理列出分值的给3分
领导技能指标分级评分标准表
测评指标
(甲)
指标等级
(乙)
指标等级定义
(丙)
等级分数
(丁)
领导技能
D级
不善于授权,很少给员工发挥能力的机会
1
C级
能够从长远角度出发考虑问题,并给员工发挥能力的机会
2
B级
能够通过个人的努力影响下属员工,并适当授权,给与员工发挥能力的机会
3
A级
具有强烈的领导欲和影响力,能够及时带领下属员工做出努力,给员工创造充分发挥起才能的机会,最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
4
第三章培训与开发
1、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。
课堂上,培训师时而在长篇大论的讲述,时而在白板上书写着,但是讲台下面却很混乱。
中间下课休息时,学员聚集在一起议论,仓储主管小李说:
“你们觉得这位名师如何?
我可是耐着性子听了这两天半的课了,本以为他可能会讲些实用的内容,可是这三天的培训课快完了,我也没听到与我工作相关的内容!
”而货运主管小齐大声说道:
“主管在培训前可是发话啦,受训完回岗可是有任务的!
我是做运输的,我想知道如何解决运输中突发事故,比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理,结果听了半天,还没有摸到门道!
”“这可不行啊,我们可是花了大价钱请他来上课的!
平常,工作这么忙,能坐到这里听课多不容易啊!
要不是看他斯斯文文的样子,我早就提议大家将他赶下台了!
”检验员小杨也急切地插话。
仓储主管小李又接着说:
“我们抱怨也没用啊,还是快想想办法吧。
要不我们将这些情况向HR经理反映一下。
”货运主管小齐说:
“对!
对!
我们花钱并不是坐在这里听听课就行了,他虽然讲的都没错,但对我们没有用啊!
这些想法一定要讲出来,一定要讲出来!
”
在企业人力资源管理活动过程中,这种令人失望的事并不少见,只是程度不同而已。
请结合本案例,回答以下问题:
(1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?
(8分)
(2)为了提高培训师的教学质量和效果,应当注重抓好哪些工作?
(12分)
评分标准:
(1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?
①培训的内容不符合企业和员工的实际需求。
(2分)
②没有在培训实施前做好培训需求调查。
(2分)
③培训师的实践水平不佳,只有理论知识而缺乏应有的实践经验。
(2分)
④培训师的课堂掌控能力不强没有和学员进行应有的活动。
(2分)
(2)为了提高培训师的教学质量和效果,应当注重抓好哪些工作?
➀培训的内容符合企业员工的实际需求(2分)
➁培训师对所培训所涉及的内容及问题应有实际工作经验。
(2分)
➂培训师应能熟练地运用培训中所需要的培训教材和工具(2分)
➃培训师应具备良好的交流和沟通的能力(2分)
➄培训师应善于在课堂上发现问题并解决问题(2分)
掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题(2分)
2、K(中国)公司深刻第认识到:
先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现,人才培训则是造就优秀人才的必要途径。
18年来,该公司已经累计培训员工20万人次,基本培训资金投入超过2.4亿元。
作为世界最大的餐饮连锁企业,该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品,上万个就业机会,还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。
从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起,公司就根据未来发展和运营的需要,为他们量身定制了培训与发展计划,而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。
例如,新进公司的每个餐厅服务员,都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”:
餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册,还要接受公司的高级知识技能培训,并会被送往国外考察进修,接受新观念以开拓思路;由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员,公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动,如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等,使餐厅经理们既有机会交流学习,同时也具有昂扬积极向上的风貌。
从最基本的人际关系管理技巧,到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训,该公司设计的每项课程都具有很强的针对性,从而起到事半功倍的作用。
餐厅是K(中国)公司的基本业务单位,因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节,这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。
1996年,公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心,每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
是他们从一个丝毫不了解餐饮行业,不了解餐厅管理的外行人,发展到餐厅经理中的精英,在这个过程中,企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。
请您结合本案例,回答以下问题:
(1)K(中国)公司的员工培训开发系统具有哪些特点?
(10分)
(2)K(中国)公司的员工培训制度对我们有哪些启示?
(8分)
2、评分标准:
(1)特点:
①该公司高度重视人力资本投资,18年来,累计培训员工20万人次,基本培训资金投入超过2.4亿元。
(2分)
②该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系,为企业人才的培养奠(2分)
③根据不同培训对象的培训需求,制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划,并设计具有很强针对性的培训课程。
(2分)
④提高核心竞争力,强调培训的动态性,为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道路,营造了全新的人性化的管理模式。
将员工个人的愿景与公司发展目标相结合,不但帮助新员工量身定制个人培训发展计划,还能根据员工不同的发展阶段,有针对性对其进行岗位管理技能培训,不断地提高员工队伍的素质。
(2分)
⑤该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样,生动活泼。
不仅有传统的专业知识、管理技能的培训,还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动,例如“餐厅经理年会”和“餐厅经理擂台赛”,对具备条件的员工还派往国外进修实习。
(2分)
(2)启示:
(每项2分,最高8分)
①企业要发展壮大,就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。
该公司的成功之处,首先就在于它具有正确的培训价值观,他们把培训不仅看成提高员工基本技能的手段,也使其成为公司创造智力资本的基本途径,因而努力将企业构建成一个有利于员工与企业共同发展的学习型组织。
(2分)
②“识人”环节重要,“育人”的环节更为重要,该公司的实践充分证明:
有竞争力的培训越来越成为企业吸引、留住人才的重要前提。
重视培训,不仅可以更好的满足企业长远的战略发展需求,还可以满足员工的职业生涯发展需要,有效地留住人才。
(2分)
③应当高度重视员工培训需求的分析。
如前所述,该公司的培训体系具有很强的针对性,正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。
(2分)
④应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。
一个良好培训开发体系,需要有一定人力、物力和财力等物质基础的支持。
在制定员工培训开发中远期规划时,必须考虑充分开发利用各种教学资源,既要统筹规划培训经费,组建培训师队伍,还要改善培训场地合设施,搭建培训所必需的人、财、物的平台,才能最终实现企业培训规划的目标。
(2分)
⑤应当对各类员工培训课程进行精心设计,使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创新。
该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用,这是与他们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。
(2分)
⑥成功的培训需要建立严格的培训评估体系。
为了提高员工培训投资的效益,企业必须建立培训评估的跟踪系统,对培训的全过程进行监督控制,以确保实现培训目标。
(2分)
第四章绩效考评
1、 在A公司总部会议室里,王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。
其中有两项决策让他左右为难,一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人,这些是否按照原有的考评方案降职或降薪?
另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效?
A公司成立仅4年,为了更好的鼓励和评价各级员工,在引入市场化用人机制的同时,建立了一套新的绩效管理制度,它不但明确了考评的程序和方法,还增化了“德,-,勤,绩”等项指标,并分别做了定性的描述,考评时只需对照被考评人的实际行为,即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题,工作比较出色和积极的员工,考评成绩却被排在后面,而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面,特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解,存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题,王总经理深入调查,亲自了解到以下情况:
车辆设备部李经理快人快语:
“我认为本考评方案需要尽快调整,考评指标虽然十几个,却不能真实反映我们工作的实际,我部总共有20个人,却负责公司60台大型设备的维护工作,为了确保它们安全无故障的运行,检修工需要按计划分配到基层各个站点上过行设备检查和维护,在工作中,不能有一点违规和失误,任何一次失误,都会带来不可估量的生命和财产损失。
”
财务部韩经理更是急不可待:
“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的,凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失,但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应,如果我们的工作没有某项指标规定的内容,在考评时,是按照最高还是按照最低成绩打分?
此外,在考评中用了传统的民主评议方式,我对部门内部人员参加考试没有意见,但让部门外的其他人员打分是否恰当?
财务工作经常得罪人,让被得罪过的人考评我们,能保证公平公正么?
”
听了大家的各种意见反馈,王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例,回答以下问题:
(1) 该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题?
(10分)
(2) 请针对该公司绩效管理存在的诸多问题,提出具体对策。
(10分)
评分标准:
(1)该公司在绩效管理中存在的问题有;
①首先,员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果,没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标,使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。
2
②绩效考评指标体系重点不突出,没有从岗位工作哦的特点出发,提取反映各类岗位工作绩效的关键指标,使考评指标和标准缺乏可操作性。
2
③考评指标缺乏量化和可测性,违背了SMART原则2
④绩效考评的方式方法存在问题,采取传统的民主评议的方式,使考评工作过于程序化、过于繁琐,无形中增加了考评人员的工作量。
2
⑤参与考评的人员过多过杂,使考评结果和信度和效度明显降低,致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。
2
具体的对策建议是:
1采取以下措施解决该公司目前面临的问题
A.为了摆脱公司面临的困境,召开不同层次主管的情况说明会,通过深入沟通,交换意见,求得员工的谅解并提出以上种种修补措施,在取得共识的情况下,再予试行。
B.被错评的骨干,应当秉承公开公平公正的原则,重新对其做出评定。
如再次考评不
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 案例 分析 总结