标准化项目部工程项目状态分级管理制度工程调度管理制度.docx
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标准化项目部工程项目状态分级管理制度工程调度管理制度
标准化项目部中
(工程项目状态分级管理制度及工程调度管理制度)
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目录省略:
2.12工程项目状态分级管理制度(56页)
2.12.1总则
a)目的
为使集团公司所有在建工程项目在施工过程中始终处于受控状态,对其进行动态分级,动态管理,以利于工程项目施工过程监控。
b)适用范围
本办法适用于集团公司所有在建工程项目施工过程中的状态分级和状态标识。
公司级要求填报的项目是:
以集团公司托管项目是指以集团公司资质中标的工程及自管项目是以公司资质中标的工程(5000万元以上的工程)。
目前公司属集团公司托管的项目有:
1、改建铁路贵昆线六盘水至沾益段增建第二线工程站前1标、2、摩洛哥丹吉尔至肯尼特拉高速铁路土建工程北线项目第3标段、3、新建向塘综合性货场工程1标段;4、神华集团黄骅机车车辆检修中心工程施工;5、新建杭州至长沙铁路客运专线江西段站房和生产生活及警务用房工程施工HKJX-FJ1标段工程;6、新建铁路宝鸡至兰州客运专线11标段(高铁客运专线);7、西气东输三线东段天然气管道工程隧道第一合同项;8、涪陵区武陵山至太阳坳森林防火通道工程;9、南宁市轨道交通一号线一期工程土建施工项目TJSG-02标;10、沈海公路复线拓荣至福安段高速公路工程A8合同段。
自管5000万元以上的工程:
1、中国东方航空西安维修基地新机库主体工程施工项目、2、重庆绿地海外滩二期4、5、10、11、15-17、22-27号楼及附属地下车库、3、六盘水市康乐北路延伸段B标段、4、黄果树新城中心商业区E、F、G地块。
c)项目状态的分级与标识
(1)项目状态分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级,其状态标识分别对应为红色、黄色、绿色。
(2)项目状态等级定义
状态等级为Ⅰ级,状态标识为红色:
指工程在安全、质量、工期、管理等方面出现了严重问题,直接影响集团公司声誉的工程项目,需要集团公司高度重视的工程项目;
状态等级为Ⅱ级,状态标识为黄色:
指工程在施工过程中出现问题,需要集团公司或子(分)公司关注的工程项目;
状态等级为Ⅲ级,状态标识为绿色:
指工程进度满足要求,现场各项管理有序,处于可控状态的工程项目。
2.12.2项目状态分级指标
项目状态分级指标包括工期状态、安全状态、质量状态、综合管理状态四个指标。
b)安全状态分级标准
Ⅰ级-红色;安全管理系统运行不正常,已发生或极易发生安全一般事故;
Ⅱ级-黄色:
安全管理系统运行不正常,发生3次以上轻伤事故,1次以上重伤事故;安全形势处于可控与不可控的交替出现状态;
Ⅲ级-绿色:
安全管理系统运行正常,安全处于受控状态。
c)质量状态分级标准
Ⅰ级-红色:
质量管理系统运行不正常,受到相关单位通报批评,或发生工程质量事故,工程质量临近不可控状态;
Ⅱ级-黄色:
质量管理系统运行不正常;工程质量通病普遍,多次发生工程质量问题或工程质量问题较为严重;工程质量处于可控与不可控的交替出现状态;
Ⅲ级-绿色:
质量管理系统运行正常,工程质量处于可控状态。
d)综合管理分级标准
Ⅰ级-红色:
(符合下列情况之一)
(1)存在严重违规转包,造成重大经济损失的
(2)建设或监理单位通报工程中出现严重问题,对集团公司声誉造成严重影响的。
(3)项目管理混乱,严重失控的。
Ⅱ级-黄色:
(符合下列情况之一)
(1)存在违规分包、管理不善等问题,但尚未对工程施工造成严重后果的;
(2)资金紧缺,严重影响施工生产的;
(3)对建设或监理单位提出问题整改不力的。
Ⅲ级-绿色:
工程进展顺利,现场管理有序的项目;
2.12.3状态等级的评定与职责分工
a)所有在建工程项目状态分级均按照工期、安全、质量、综合管理分级指标进行等级综合评定,确定项目状态级别。
集团公司每月组织对集团公司管项目、集团公司托管项目和5000万以上子(分)公司自管项目的状态分级进行综合评定。
b)集团公司/子(分)公司:
主管生产副总经理牵头,由工程部负责,安全质量部、物资设备部、成本管理部、人力资源部等部门组成评定小组。
c)项目经理部(项目分部):
集团公司管项目:
每月组织对项目及重点工程进行项目状态分级评定,工程项目状态分级表报集团公司工程部。
集团公司托管和子(分)公司自管项目:
每月组织对项目及重点工程进行项目状态分级评定,工程项目状态分级表上报子(分)公司工程部,子(分)公司工程部综合评定后上报集团公司工程部。
2.12.4各级项目状态的管理
a)对集团公司管铁路项目状态标识为Ⅰ、Ⅱ级的项目列为集团公司重点关注对象,实行过程跟踪,加强过程监控。
集团公司指挥部(项目经理部)要加强对Ⅰ、Ⅱ级项目及重点工程的管理,每周四向集团公司工程部调度书面报告Ⅰ、Ⅱ级项目及重点工程(工期、安全、质量、综合管理)存在问题、采取措施及进展情况。
b)对集团公司托管和子(分)公司自管项目状态标识为Ⅰ、Ⅱ级的项目,各单位每周四向集团公司工程部调度书面报告Ⅰ、Ⅱ级项目(工期、安全、质量、综合管理)存在问题、采取措施及进展情况。
c)集团公司每月公布在建工程项目状态分级评价结果。
附表:
工程项目状态分级表
填报单位:
××××审核人:
×××填报人:
×××时间:
××××年××月××日
序号
项目名称
施工
单位
工期
状态
安全
状态
质量
状态
综合管理状态
项目状态级别
责任人
一
××××××××工程
1
重点工程名称
2
重点工程名称
3
重点工程名称
…
重点工程名称
2.13工程调度管理制度(58页)
2.13.1总则
a)为进一步加强和规范工程调度工作,及时、准确、真实、全面地反映施工生产情况,确保施工生产信息和政令畅通,特制定本制度。
b)工程调度(以下简称调度)是施工企业生产指挥的中枢,是施工生产信息收集、汇总、分析和处理的中心,是督促检查施工组织设计和施工计划实施的重要环节,是对施工现场实施有效管理的前提。
c)调度工作要以施工合同、项目实施性施工组织设计、阶段性施工计划为依据,全面收集、分析和处理工程信息,及时、准确掌握施工状况,督促检查工程进度和计划执行情况,发现、反馈并协调处理施工中出现的问题,促进施工合同的全面履行和施工生产的均衡顺利进行。
d)调度是施工企业进行生产指挥和项目管理的重要岗位,也是集团公司对施工现场实施有效管理的前提。
各生产单位要重视和加强对调度工作的领导,健全调度机构、配齐调度人员,完善调度工作制度,通过调度系统的有效运转,促使生产指挥和项目管理工作正常开展。
e)本制度适用于集团公司所属各单位和所有工程项目。
2.13.2调度机构设置
a)集团公司、集团公司项目经理部、子(分)公司在工程管理部门设专职调度机构;各级项目经理部在工程管理部门设专(兼)职调度人员。
调度组织机构见下图。
b)集团公司调度、集团公司项目经理部调度、子(分)公司调度和一线项目经理部(即项目分部)调度属上下级关系。
①原则上,集团公司项目经理部调度和子(分)公司调度直接向集团公司调度负责;集团公司管项目的一线调度直接向集团公司项目经理部调度负责;托管和自管项目的一线调度直接向子(分)公司调度负责。
②通常情况下,集团公司管项目的一线调度也向子(分)公司调度负责,子(分)公司调度也向集团公司项目经理部调度负责。
③特殊情况下,托管项目的一线调度直接向集团公司调度负责。
④上级调度有权直接指挥下级调度工作,并对下级调度的业务工作有帮助和指导的责任;下级调度对上级调度发布的指令和要求必须坚决服从,不得拖延,保证政令畅通。
c)调度机构设置要求
①一、二、三、昆建公司专职调度不得少于2人;其他公司和集团公司项目经理部专职调度不得少于1人;集团公司托管项目专职调度不得少于1人;其他项目各子(分)公司可根据工程实际设专(兼)职调度1人。
②调度人员原则上应获得工程系列大专以上学历和初级以上技术职称,具有较强的政治素质、敬业精神和综合分析、应急处理能力。
③为保证工程调度资料的连续性和完整性,各单位应保持调度人员的相对稳定,因工作原因确需更换调度时应及时报告上级调度备案。
d)各单位应为调度配备能够满足工作要求的计算机、传真机、程控电话、打印机、刻录机、数码相机、扫描仪等办公设备和工具,具备独立上网条件,确保互联网络畅通,建立调度专用电子信箱,保证24小时联系畅通。
2.13.3调度工作职责
a)全面、准确地收集各类工程信息,包括工程施工期间的工程进度、施工、技术、安全、质量、协调等信息,根据阶段性的生产目标,抓住重点、关键工程,随时掌握生产动态,定期分析施工生产情况,及时、准确反馈生产信息,为工程管理和领导决策提供参考依据。
b)建立完整的调度工作档案,管理好各种调度资料、台帐和图表,按要求及时向上级调度和领导上报各类调度资料,并按时通过平台上传各类生产信息,为分析施工生产提供基础资料。
c)督促下属单位定期维护信息系统和及时进行数据更新,并做好本单位上传数据的审核,确保上传数据的真实可靠和信息系统的有效运转。
d)及时受理和传达上级调度指令,督促、检查落实情况并向上级调度反馈执行结果;及时将领导指示向有关单位传达,将下级调度反映的问题向有关领导汇报,并追踪、反馈落实情况,保持生产信息渠道畅通。
e)遇发生重大安全、质量、自然灾害事故或突发事件时,应立即向有关领导和部门汇报,上传下达领导批示和处置意见,并跟踪、反馈处理情况。
f)协助工程管理部门督促项目严格按施工组织设计和技术方案实施,关注重点项目在投标承诺兑现、工程进度、资金拨付、环保水保、安全质量和现场文明施工等方面的管理情况,对现场出现的问题及时进行帮助、协调,并督促项目按要求整改,促使项目施工生产的有序推进。
g)适时赴施工一线了解和掌握项目的基本情况,检查、指导和帮助现场搞好生产调度工作。
h)参与有关生产、技术和项目管理方面的课题研究及攻关。
2.13.4调度工作制度
a)值班制度
①调度电话必须保持24小时通讯畅通。
②调度如休假或外出时,应明确接替人员并向其交待清楚有关事项,及时告知上级调度,保证调度工作的顺利进行。
③防洪期间或特殊时期应增派昼夜值班人员,对出现的紧急情况要当即处理并及时上报。
b)定期报告制度
①重点铁路工程施工进度周报告制度
②产值完成情况旬报告制度
③施工生产情况月报告制度
④施工生产情况年度报告制度
c)交班会议制度
各级调度应认真准备每期交班会汇报资料,全面汇报本单位重点工程项目的生产进度及重要事件,包括重点工程各阶段施工进度、存在的主要问题、建设、设计、监理单位的要求、现场需要集团公司解决的问题、其它重大事项以及反映现场实际情况的施工图片等内容。
d)调度指令制度
①调度命令:
对施工中的紧急情况,必须限期完成或紧急处理的重大事项,由上级单位发布调度命令,是施工生产紧急指令和最高指令。
②调度通知:
对施工生产方面需要解决的重要问题或带普遍性的问题,由上级单位发布调度通知,是施工生产的一般指令,具有严肃性,不得混同一般事务性通知和会议通知。
③调度报告:
向上级请示或请求解决施工中的问题,应使用调度报告。
④调度命令、通知、报告与正式文件有同等的效力和权威性,方案应简明扼要,用词要准确,限令应严格。
⑤下级单位在接到上级的调度指令后,必须认真执行指令要求,并在规定时间内书面反馈本单位对指令的执行情况。
特殊情况下,可先口头汇报,后书面反馈执行情况。
2.13.5调度报表
调度报表实行逐级上报制度,分日报、周报、旬报、月报、季报、年报等定期报及不定期报。
a)日报
对集团公司重点关注项目或突发事件、其它重要事项实行日报制度,日报是根据项目进展情况和实际状况来决定的,是不定期的。
b)重点铁路工程施工进度周报
①对集团公司管和托管铁路项目实行周报制度。
②各集团公司项目经理部和有托管项目的子(分)公司调度于每周三前按规定报表格式上报集团公司调度,如有突发情况、重要事件应随时汇报。
③集团公司调度根据各单位上报的周报,汇总、整理后在平台上公布,对重点、控制工程进行重点盯控,同时按要求上报上级调度。
c)产值完成情况旬报
①各集团公司项目经理部、各子(分)公司每半月上报一次产值。
②各单位调度按规定格式于每月13日前上报半月产值完成情况,每月26日前上报本月产值完成情况。
③集团公司调度根据各单位上报情况进行汇总、分析,在平台上予以公布,同时按要求上报上级调度。
d)施工生产情况月报
①对集团公司管铁路项目、托管铁路项目、各子(分)公司自管5000万以上项目实行月报制度。
②各项目经理部调度每月底前按规定格式上报所管辖项目本月的施工生产情况。
内容包括整体工程进展情况、重点控制工程进展情况、本标段隧道完成情况、本标段桥梁完成情况、存在主要问题、本月重大事项及下月主要安排。
③各子(分)公司调度每月底前按规定格式上报各子(分)公司重点及关注工程项目本月的施工生产情况,包括托管铁路项目及5000万以上自管项目。
要求分项目逐个汇报,托管铁路项目上报格式参照集团公司管铁路项目施工生产情况月报格式,自管项目根据工程实际上报本项目整体工程进展情况、重点控制工程进展情况、存在主要问题、本月重大事项及下月主要安排。
④集团公司调度根据各单位上报内容及集团公司近期关注焦点进行整理、提炼,形成调度简报,在平台上发布,同时报集团公司相关领导。
e)在建工程项目季报
①各子(分)公司调度每季末月30日前按规定格式上报。
②集团公司调度根据上报情况进行汇总、整理,上报上级调度。
f)施工生产情况年报
①年报的内容及格式同月报。
②各项目经理部调度每年12月20日前上报所管辖项目本年的施工生产情况。
③各子(分)公司调度每年12月20日前上报本公司除集团公司管项目外的重点及关注工程项目本年的施工生产情况,原则上5000万以上的项目必须上报。
g)集团公司交班会汇报资料
①集团公司交班会每两周召开一次,特殊情况顺延。
②各单位调度应按通知时限和要求上报交班会汇报资料,内容包含整体工程进展情况、重点控制工程进展情况、存在主要问题,上报内容尽可能简明扼要。
h)其它重要情况或临时报表等不定期报,按上级调度或领导临时指定报送的内容、格式和时限办理。
i)各类汇报资料应包含的基本内容:
①计划完成情况:
项目自开工以来,累计完成计划情况;项目自年初以来,累计完成计划情况。
②主体工程年累和开累形象进度,控制工程、重难点工程年累和开累形象进度。
③工程项目进展情况简要分析。
④本期大事记(领导视察或现场办公时间、指示和协调解决的重大问题,贯彻落实铁道部和铁路局决策情况,建设过程中其它大事记等)。
⑤存在的主要问题和采取措施。
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