家居卖场营销模式的比较重点.docx
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家居卖场营销模式的比较重点
家居卖场营销模式的比较
第二章中国家居卖场概述
2.1中国家居卖场沿革
中国家居卖场的发展经历了以下三个阶段:
第一阶段:
从街边店到大卖场的经营演变
中国家居零售行业的发展可以追溯到20年前。
80年代初,家具店卖的主要是沙发、
床垫、铁床、餐台、茶几、小圆凳等家具,以满足家居对功能性产品的需求。
当时购买家
居的主要场所是一些分散在大街小巷的小家具店,这是一些既生产又兼顾销售家具的家具
作坊。
随着生活水平的提高,人们不再满足于功能简单、款式单一的家具,而需要更丰富
的家具来满足他们的家居生活。
这种需求带动了家居零售业的发展,在1991年到1992年
的深圳,出现了2000~3000m
2的家居卖场。
这些家居卖场大多实行统一采购、统一定价
和统一收银,一改过去“小、散、乱”的经营面貌。
它们的出现,改变了人们为购置全屋家
具必须分赴各地,一家一家地到街边店和家私作坊买家具的生活方式,使人们能够在一个
相对集中的家居卖场进行集中选购。
第二阶段:
家居卖场规模化,出现档次划分
进入上个世纪90年代,全国家居零售业开始了蓬勃发展。
最大的动力来自于城市扩建,
人口倍增,房地产市场空前活跃。
受整体经济环境的影响,国内市场对家居建材的需求飙
升,这使得全国各地的家居卖场如雨后春笋般地出现在消费者面前,家居零售行业开始初
具规模。
这些家居卖场中还有一些颇具实力者,不仅卖场的经营面积接近5万m
2,而且经
营家居产品的同时还经营建材。
由于这类卖场产品丰富、种类齐全,可以为消费者提供多
样化的选择,因此受到了人们的欢迎,成为当地人购买家居产品的主要场所。
与此同时,随着家居业的发展,越来越多的优质品牌开始出现,皇朝、康耐登、美梦
思等一系列的优质品牌不仅满足了消费者对于中高档家具的需求,而且这些优质品牌家具
的入驻也给家居卖场增添了新活力。
此时的家居卖场,随着入驻品牌的分化,出现了档次
的分化。
优质家居品牌的入驻,使得家居卖场开始重新考虑卖场的定位。
于是,定位中高
端的卖场除了引入更多的优质高档家居品牌,还在卖场布局与环境上进行重新调整,使得
卖场整体风格能够符合产品的定位与消费者的品味需求。
第三阶段:
业态的多元化,主题的个性化
1999年英国百安居进入中国上海,从此拉开了中国家居建材市场的洗牌和整合,也带
来了家居卖场的新型业态。
百安居作为家居建材超市化购物方式的引领者,不仅为人们带
来了一种全新的购物方式和购物体验,而且大力推动着家居零售业的革新和发展。
在其带
动下,一大批具有创新意识的本土投资者捷足先登,创建了如东方家园、好美家、家世界
等家居建材超市,与国内已有的家居建材商场一起,形成了多样化的家居零售业态。
而随着消费者对家居生活多元化、个性化的要求,家居卖场也逐步体现出这种迎合市
场的变化。
家居卖场对消费市场进行再细分,针对不同市场的不同消费者,适时的推出具
有个性化的主题家居,以满足不断变化的市场需求。
例如,随着人们对绿色环保家居需求
的增强,红星美凯龙的第八代家居卖场采取了主题公园的形式,以“五星级”标准和“园林式”9
特色来区别其它家居卖场,从而吸引消费者并打造更优秀的家居卖场品牌形象。
由中国家居卖场的发展历程可以看出,中国家居卖场将继续朝着卖场品牌化、业态多
元化、主题个性化的方向发展。
家居市场将进一步被细分,并据此产生出更多的针对不同
消费群体的新型复合业态的卖场,以此来满足消费者对家居产品的品种多样化、风格多元
化、功能全面化的要求。
2.2中国家居卖场的界定
根据国家质检总局、国家标准委联合发布的国家标准《零售业态分类》(GB/T18106-
2004)中对于家居类零售业态的定义,本文对家居卖场的定义如下:
家居(建材)卖场
选址:
城乡结合部、交通要道或消费者自有房产程度比较高的地区。
商圈与目标顾客:
商圈半径为30~50km以上;目标顾客以拥有自有房产的顾客为主。
营业面积:
营业面积2万m
2以上。
商品(经营)结构:
商品是以建设、改善家庭居住环境为目的的相关家居装饰、装修
用品等。
商品售卖方式:
展位式或开放展览区式;自选式。
服务功能:
提供一站式购物和一条龙服务,停车位300个以上。
管理信息系统:
高。
2.3中国家居卖场的分类
基于上述对家居零售业发展趋势的分析,本文根据家居卖场所销售的产品是否为自有
品牌将家居卖场分为非自有品牌和自有品牌的家居卖场。
自有品牌是指零售企业从设计、
原料采购、生产到销售全程控制的产品品牌。
非自有品牌主要指零售商经营的产品品牌为
制造商品牌,所谓制造商品牌,是指制造商为自己设计、生产、制造的产品品牌。
如此分
类的原因是:
一方面,在消费者导向的营销趋势下,家居产品作为联系家居卖场与消费者
的最重要的纽带,其品牌的掌控权直接影响着家居卖场所提供产品的市场满意度。
培养自
有品牌逐渐受到家居零售企业的重视;另一方面,随着家居零售业的进一步成长,家居零
售企业向上游的整合能力也逐步提高。
无论在适应市场发展还是构建企业竞争优势上,都
需要零售企业进行必要的资源整合。
发展自有品牌的家居卖场成为中国家居零售业的一种
趋势。
2.3.1非自有品牌的家居卖场
经营制造商品牌产品的家居卖场,又可称为平台模式的家居卖场,为现在中国大多数
的家居卖场所采用。
这种传统的家居卖场模式,主要依靠物业租金等收入盈利,能让企业
以最低的成本进行市场拓展。
它的发展,也主要依赖于好的制造商品牌。
与此同时,平台
模式家居卖场的壮大,又能帮助家居制造商品牌从区域走向全国,做大做强。
双方在共同
发展的过程当中,通过互相帮扶形成了一个有机的“生态系统”。
家居零售企业经营制造商品牌主要有以下优势:
10
(1)产品经营风险小。
制造商品牌通常有良好的声誉和顾客信任度,经营制造商品牌
对家居零售企业(尤其是初入行业的企业)来说可以降低产品经营风险,凭借制造商的专
业制造能力为消费者提供品质可靠的家居产品。
(2)产品种类的多样化,易于满足消费者的不同需求。
对家居的零售企业来说,这点
尤为重要。
家居产品需要风格、种类的多元化才能满足不同消费群体对家居用品的要求。
(3)经营制造商品牌的零售企业无须具备产品设计能力、较大的经营规模。
经营自有
品牌需要零售商有较强的产品设计开发能力,对零售卖场的规模和销售网络也提出了很高
要求。
而经营制造商品牌则没有这些要求,只要零售企业有规范的场所,符合行业的相关
标准即可销售制造商品牌产品。
但此种家居卖场模式的缺点是:
门槛不高,易于被复制;对卖场的管理者来说,在产
品价格、产品服务等方面,都较难掌控,对家居卖场各方面的管理提出了较高要求。
另外,有些家居卖场在经营制造商品牌的同时,也经营少量自有品牌商品。
如月星家
居经营自有品牌“帝国艺匠”和“梵思·豪宅”,百安居经营“百丽彩”,家得宝经营“地面大师”、
“克莱斯贝”、“博芬家居”等,北京最大的家居零售企业居然之家早在2006年也尝试了开设
了一家全部经营自有品牌的小型卖场——居然之家金源店。
尽管如此,与这些大型家居零
售企业所经营的其它制造商品牌相比,其自有品牌商品的数量和涉及种类是非常少的,其
生产和销售还未形成一定规模,因此本文仍把这些卖场归入非自有品牌的家居卖场,并选
取红星美凯龙作为非自有品牌家居卖场的代表开展营销模式的研究。
2.3.2自有品牌的家居卖场
自有品牌的家居卖场以宜家为代表,国内外暂时还没有其它家居卖场采取宜家这种所
有产品自主设计、原材料全球采购、OEM生产、在宜家卖场统一销售的模式。
宜家拥有
100多名家居设计师在其独特的研发设计体系下为宜家夜以继日地设计家居产品,以保证
宜家拥有“全部的产品、全部的专利”。
为了最大限度的降低制造成本,宜家在全球范围内
进行制造外包。
每年有2000多家供应商会为此而展开激烈的竞争,只有质量达标且成本最
低的供应商才有可能拿到宜家的大额订单,而且宜家会阶段性地对这些供应商进行考核,
以保证产品质量。
宜家还精心设计了物流体系,全球30多家配送中心和中央仓库位于交通
要道和集散重镇,用以对各门店开展有效配送。
家居零售企业经营自有品牌主要有以下优势:
(1)信誉优势。
使用自有品牌的零售企业往往具有良好的声誉和企业形象。
企业在长
期的经营实践中,以一种或几种经营特色形成了自己良好的信誉,树立了一定的品牌形象,
这样企业创立的自有品牌从一开始起就具备了名牌的特征,极易被顾客接受与认可。
(2)价格优势。
质优价廉是自有品牌产品的一大优势。
欧美零售企业中使用自有品牌
的商品一般比同类商品价格低30%以上。
使用自有品牌的商品之所以具有价格优势,是因
为:
第一,大型零售企业自己组织生产自有品牌的商品,在商品进入卖场之前省去了许多
中间环节,节约了交易费用和流通成本。
第二,使用自有品牌的商品不必支付广告费,零售企业已有的良好信誉就是自有品牌最好的广告。
第三,自有品牌商品直接在其所有者的零售卖场中销售,省去了商品的渠道建设费用。
第四,大型零售企业通常进行连锁经营,可以大批量地销售自有品牌商品,形成了产
销的规模效应,降低了商品的成本。
(3)特色优势。
实施自有品牌战略的零售企业首先要对自有品牌进行准确的市场定位。
企业要根据自身的实力状况、竞争者的市场地位、目标市场的需求特点来确定自有品牌商
品在市场中的定位。
品牌定位一旦明确,企业的经营特色随之形成。
另外,零售企业的自
有品牌与制造商品牌最显著的区别在于零售企业的自有品牌只能被用于开发商品的零售企
业内部,而不能被其它零售企业所使用,因此,使用自有品牌也就把本企业的经营特色充
分体现出来,以本企业的特色赢得顾客。
(4)领先优势。
零售企业直接面对广大的消费者,能比较准确地把握市场需求及其变
动趋势,从而能根据消费者需求特点来设计、开发、生产、销售商品,这样就使得自有品
牌的商品比制造商品牌的商品,能更快捷地体现市场需求,在市场竞争中处于先发制人的
有利地位,掌握竞争的主动权。
但此种模式的主要缺点是:
对零售企业的规模、产品设计能力、采购能力等有较高要
求,产品的经营风险较高,只适合具备上下游整合能力的零售企业采用。
目前除了宜家,家居行业中全部销售自有品牌的流通渠道多以专卖店形式出现。
这种
规模小,经营单一品牌的专卖店多走高档路线,如丹麦的BO(北欧风情)、意大利的达芬
奇等,其产品表现出强烈的个性特征。
这类自有品牌的专卖店在规模上远远不能达到家居
卖场的规模要求,并在营销模式、营销管理上与卖场有着很大的不同,因此本文将不对专
卖店做论述,同时把宜家作为自有品牌家居卖场的代表来开展研究。
2.4中国家居卖场存在的主要问题
中国家居零售业近十年取得了快速发展,但高速的增长并不能掩饰问题的所在。
中国
家居卖场总体来说缺乏合理有效规划,各地的家居卖场仍处于无序发展的阶段;家居卖场
规模化程度不够,分布仍较为分散;大部分家居卖场主营制造商品牌产品,对产品的质量
和价格缺乏较强控制力,难以应对市场的变化和满足消费者的需求;家居卖场与品牌厂商
之间的品牌捆绑模式存在问题等。
具体来说,中国家居零售卖场存在着以下几方面问题:
(1)行业内缺乏有效规划,管理经营规范化程度低
中国的家居零售卖场,在不同的地域有不同品牌,这些品牌进入行业的年限不一,最
重要的是行业内缺乏规范化的制度,进入和退出壁垒小,这就造成了行业内鱼龙混杂,各
类家居零售企业抱着不同的目的在经营销售。
这种现象在国内各地普遍存在,通过对天津、
沈阳、重庆、南京等十个省会城市的市场管理者、经销商、消费者的调查结果表明,认为
当地家居建材卖场的规划不好并应加强管理的受访者占81%
16。
究其原因,主要是家居建
材流通主管部门、规划部门、工商等部门未能开展有效协作;行业协会对当地市场需求、
12
卖场布局、卖场数量及其业态缺少研究与指导;有关部门未对家居零售业的准入制度有明
确规定。
(2)家居卖场规模小、较为分散、业态落后
家居和建材产品品种繁多,商品的占用空间比较大,而且经营集展示和仓储于一体,
这些都需要家居卖场具备一定的规模,否则难以在激烈的市场竞争中稳步发展。
在对国内
十个省会城市家居卖场的调查结果显示,经营面积二万m
2左右的家居建材卖场占总量的
58%,三万m
2
以上的仅占18%。
国内多数家居卖场规模小、地点较为分散等特点都将影响
家居卖场的立足与长期发展。
另外,从整体上看我国家居卖场的业态还比较落后。
从卖场
形式上看,采用家居建材连锁超市、家居商场、购物中心这些较先进零售业态的家居卖场
仅占总数的10%左右,各地90%的家居卖场仍采用初级的摊位制市场形式。
(3)家居卖场主营制造商品牌产品,对产品质量、价格、售后服务的控制能力较弱
使用制造商品牌虽然能够降低家居卖场的经营风险,但弱化了家居卖场对于产品的质
量、价格及售后服务的控制能力。
因为大多数的家居卖场从摊位制市场发展而来,实行家
具厂商自营产品并缴纳租金等摊位服务费用的制度,所以在产品质量及价格上家居卖场难
以控制,对于消费者的售后服务,大多数的家居卖场也难以提供有效的保证。
虽然近年来
随着部分家居卖场的日渐强势,这些家居卖场能够与厂商在入驻产品的价格上进行协商,
还能够提供给消费者一系列的售后服务保证,但这种情况仅仅存在于少数的强势卖场中,
且随着卖场强制性价格协议的推出,制造商与家居卖场间的矛盾开始凸显。
(4)家居零售企业市场份额小,抗风险能力弱
作为规模最大的本土家居流通企业,红星美凯龙也只占到3%左右的市场份额。
反观
家电行业,无论是国美或苏宁都已占据近10%的市场份额,抗风险能力明显要强于红星美
凯龙。
市场份额的占有率高低关系着家居卖场在与家居生产企业的博弈中所处的地位。
因
为家居用品的供应商和零售商之间的关系是随着时间而变化的,两者的强弱地位不是一成
不变的,当供应商分析与了解了市场的状况后,就可能会切断对零售商的供应而自己开拓
渠道跻身进入销售行业。
(5)家居卖场与品牌厂商的品牌捆绑模式凸显两方矛盾
国内各大家居卖场都主要依靠供应商为消费者提供家居产品。
这就产生了一种所谓的
“品牌捆绑”模式,即某一家居零售企业凭借行业内较高的信誉度和知名度,本着“名品进名
店”的原则,捆绑国际、国内著名家居品牌供应商,与家居卖场在拓展国内市场时“同进退”,
从而达到强强联手、共生共荣的目的。
例如目前至少有2000个国际国内知名品牌与红星美
凯龙实行“捆绑”,以达到其“1+2000>2001”的品牌倍增效应。
家居卖场这种与品牌厂商“同进退”的捆绑模式,虽然对卖场来说可以保证优质产品供
应的连续性和总体风格的一致性,对厂商来说可以随着各大卖场的布局扩张而同步开拓市
场,但是劣势还是大于优势。
原因是:
第一,我国的家居业具备一定规模的厂商较少,大
多数企业的资金规模不足以支撑其与家居卖场做到“同进退”,很多家居制造企业的资金链
或许会因此被拖垮。
第二,家居卖场与家居制造企业都属于独立的企业组织,家居卖场要
求制造商与其“同进退”,也就是要求制造商在扩张战略上与家居卖场保持一致,这种带有
强制性的捆绑模式显然让许多家居制造企业难以接受。
这样两者的矛盾就不可避免。
以上问题都反映出我国家居零售业在营销建设、渠道建设上还存在问题并亟待改善,
家居卖场营销模式的建设和完善势在必行。
西方的家居零售企业,因为经过数百年的发展,
它们在营销理念、品牌培育、营销手段、营销队伍等建设上都比较成熟,而我国的家居零
售业,营销建设则显得较为青涩:
营销理念落后,营销体系还欠科学,品牌建设后劲不足,
产品缺乏创新,产品质量不够稳定、环保功能较弱,营销手段单一,价格战比较严重,服
务水平较低等。
营销能力的强弱直接关系到企业的经营业绩,更关系到企业的持续盈利和
长远发展,因此研究并构建适合我国家居零售企业的营销模式,就成为家居零售业的当务
之急。
第三章构建营销模式及其要素体系
3.1营销模式的定义
评价企业经营好坏的关键标准之一就是最终营销业绩(包括销售额、市场占有率、利
润、知名度等)的高低。
企业的营销模式在很大程度上决定着企业营销业绩的高低。
因此
研究企业的营销模式对于企业的持续稳步发展具有重要意义。
关于模式,Alexander给出的经典定义是:
每个模式都描述了一个在我们的环境中不断
出现的问题,然后描述了该问题的解决方案的核心。
通过这种方式,可以无数次地使用那
些已有的解决方案,无需再重复相同的工作。
学术界对于营销模式尚未形成一个统一清晰的认识。
徐千里(2008)认为:
营销模式
是对市场营销本质属性的一种概括,是企业营销战略和各种策略的集合,是企业开展业务
的特定方式。
也有学者认为,营销模式不仅仅是一种手段或方法,而是一种体系。
综上所述,本文将营销模式定义为:
在解决企业市场营销问题过程当中产生的一整套
以全程核心能力营销思想为指导理念,包含一定的形态与流程的,以相应的规则和方法来
运营的,具有稳定性、连续性的方法体系。
这个方法体系不是所有营销内容的简单相加,
而是系统的、逻辑的集合。
这其中的全程核心能力营销思想是郭咸纲(2005)在其G管理模式中提出的有关营销
的基础思想。
它的创新之处在于走出了营销的传统视野,从更广的范畴和视野来研究营销
行为。
传统营销观点认为营销活动是针对企业最终产品的营销。
全程核心能力营销思想重
新定义了营销活动,认为营销活动在产品进入设计者脑海时就应开始,营销过程是全方位
的概念导入过程,应该对整个企业的核心能力进行营销。
具体来说,“全程”是从企业全局的角度来考虑企业的核心能力以及其营销,即在价值
链的增值过程中来培育和营销企业的核心能力,包括从市场调研、产品规划、技术研发、
生产制造、销售运营、售后服务等整个价值流程来挖掘企业的核心能力,并将这些核心能
力系统化后纳入营销范围17。
这就把企业营销从终端产品扩展到整个价值增值过程。
因此,
全程核心能力营销的核心内容是:
将企业价值链条的各个组成部分全部培育成企业独特的
核心能力,为产品的市场营销建立核心能力和竞争优势,在营销产品的同时营销企业的核
心能力18。
于是,营销的主战场由传统的一个点扩大为一条线,即从市场扩大为从产品的
设计到进入市场、市场反馈的全过程,也使得企业从营销产品外延为营销企业。
本文把全
程核心能力营销思想作为企业营销模式构建的指导思想,有利于企业站在新的高度,从全
局上掌控营销。
从企业管理层次来看,营销模式在企业不同层面中表现为不同的方式。
在整体战略层
次,营销模式表现为制度性模式,它在很大程度上由企业经营理念决定。
此时的营销模式
是对企业营销活动的宏观掌控。
在战术策略层次,营销模式表现为运营性模式。
这个层次
15
的中层管理者面对的问题是如何把营销指导思想贯彻到营销的形态与流程中,设定出相应
的流程并不断优化。
在实施方案层次,营销模式表现为操作性模式。
作为营销活动的主要
执行者,一线营销管理人员需要确定营销模式的具体规则和执行方法。
这一过程是在营销
人员经验积累的基础上,制定出符合实际需要的操作性模式的过程。
总之,不同管理层面
需要分别制定相对应的营销体系,共同对企业的整体营销模式负责。
3.2营销模式及其要素体系的构建
3.2.1营销模式构成要素的选择原则
对家居卖场营销模式的比较研究应当选取并设计一套与家居零售业营销运作机制相配
套的、科学合理的并具有可操作性的营销模式构成要素。
为了更准确、更科学的进行比较
研究及分析,在构建这套组成要素时,除了要从理论上进行合理的构建,还需要考虑家居
零售业的行业特点,因此必须遵循一定的基本原则。
(1)科学性原则
营销模式构成要素的选取必须具有科学的理论依据。
本文在构成要素的选择上以企业
竞争战略理论、市场营销理论为指导,设计出一套合理的营销模式构成体系。
要素的选择
不仅要符合家居零售行业特点,同时力求能够最真实的反映企业的营销能力与营销状况,
这样才能有利于本文在具体实例上的横纵向比较,有利于发现优劣势,得出本文需要的结
论。
(2)可比性原则
构成要素必须是便于比较的。
因为本文主要研究两种营销模式,所以要求各类研究要
素便于根据所能获取的资料尽量在同样的基准下进行比较分析。
(3)继承性与创新性原则
营销模式构成要素的选择需要以现有的理论为基础,充分结合现今营销发展的现状及
趋势,并根据家居零售行业的营销发展需求,建立一套既具继承性,又具创新性的要素体
系,也就是说构成要素不仅能够体现本行业在营销上的创新,并且能够合理的反映所要分
析问题的本质。
3.2.2营销模式构成要素的体系构建
3.2.2.1营销模式构成要素的体系构建
企业营销力作为一个研究并旨在改善企业市场营销状况的术语,体现为企业通过统筹
使用内外资源满足目标市场消费者的需求以实现自身生存和持续发展的一种能力。
同时,
它还是一个可以量化的概念,即企业营销力有高有低。
因此,营销力衡量了企业在市场活
动中所表现出来的营销竞争力高低,这种营销竞争力的高低决定了企业能否在市场上长期
生存和发展。
因此,学术界将企业营销力的内涵界定为:
企业营销力是企业有效开展市场
营销活动的能力,属于企业能力的范畴,营销竞争力是企业营销力的具体表现。
根据企业营销模式的定义可知,企业的营销模式是企业市场活动中所形成的一套以某种思想为指导,包含各类要素的,具有稳定性、连续性的营销方法体系。
这就意味着企业
的营销模式需要
企业在长期的实践中才能形成,属于企业所特有的。
也就是说,每个企业
的营销模式是独有的,其它的企业不可能完全复制或轻易模仿。
在沃纳·菲尔特(Werner·Felt,1984)的企业资源基础论中,我们注意到:
企业是各种
有形和无形的资源的集合体,这些资源可转变成企业独特的能力。
但由于各种不同的原因,
企业拥有的资源各不相同,具有异质性,它们在企业间是不可流动且难以复制的,而这种
异质性和不可复制性恰恰决定了企业竞争力的差异。
这表明,企业的独特营销资源形成了
企业差异化的营销能力。
进一步地,本文认为企业独特的营销能力构建了企业独有的营销
模式,从而通过营销模式外部形态的表现来决定企业的生存和发展(如图3-1)。
因此要研究不同企业间的营销模式,应当从企业的营销力来挖掘分析。
营销资源决定
营销力,而营销力则构建了营销模式。
营销力是具有层级结构的动态综合能力,不同层级
对企业绩效的作用程度不同。
Webster(1992)
在研究企业动态环境下营销能力的构建时
强调企业应该更全面地考虑在各种关系和联盟中固有的组织和战略层面的问题。
他认为营
销工作体现在企业层面、业务单元层面和职能层面。
在企业层面上,营销能力是一种文化
制度性的核心能力;在业务单元层面,营销能力是一种战略定位能力;在职能层面,营销
能力是一种运作性的基础能力(如图3-2)。
综上,基于营销能力来解构营销模式,可将营销模式分为三个要素层次:
营销文化、
营销战略与营销运作。
最上层是企业的营销文化,反映出营销在企业战略中的地位、作用,属于战略理念层
次。
企业的营销文化包括企业营销理念及其价值观,可以看做是企业营销模式的基础内容。
在这一层次中,顾客导向的营销文化本身就能够创造持续的竞争优势。
第二层次是营销战略,它强调了企业综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素后,
对目标市场的选择确定,是营销文化这一战略理念在营销活动中的进一步运用和体现。
第三层次是营销运作,包括企业内外部活动及企业资源整合,是营销文化的具体体现,
是营销战略的最终执行。
在营销运作这一具体操作层面,企业着重于营销策略组合的有
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