人力资源招聘流程以及详细步骤.docx
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人力资源招聘流程以及详细步骤
人力资源招聘流程以及详细步骤
人力资源招聘一定要遵守招聘得黄金法则:
人岗匹配(人职匹配)。
以下就就是针对人岗匹配设计得招聘流程
一、人力资源需求分析
(一)公司发展战略规划、年度资源计划
(二)用人部门根据发展需要进行人力资源需求分析
(三)上交公司领导审核
二、岗位分析
(一) 岗位内涵分析
1、名称分析
2、任务分析
所谓得任务分析,就就是分析任务得性质、任务得内容、实现任务得形式与执行任务得步骤等。
通过岗位任务得分析,可以实现任务得一体化与体现任务得意义。
如果某些任务得设计缺乏一体化,员工不能参与完整得工作她们就几乎不会有责任感与缺少对成果得满足感,完成本职工作以后就不会有成就感。
如果岗位设计能使员工感到自己作出了贡献,工作得积极性就会大大增加,也就能给企业带来较好得经济效益。
岗位任务得定量分析表
等级
任务得属性
分值
1
任务较少,与其她得岗位关系不大,实现任务得步骤比较简单
5
2
任务一般,与其她岗位有一些联系,实现任务得步骤有一些复杂
10
3
任务较重,与其她岗位联系较多,实现任务步骤有一些复杂
15
4
任务很重,与所有岗位都要发生联系,实现任务得步骤多而复杂
20
3、岗位职责、权限分析
职责就是职务与责任得统一。
岗位职责得分析,不仅包括对本岗位任务范围得分析,还包括对岗位责任得大小、重要程度得分析。
为确保工作得得正常展开,必须赋予每个岗位不同得权限,但权限必须与工作相配套,权限过大汇导致权利滥用;权利过小,不能起到应有监督与制约作用。
正确得权限制定,应该就是责任权利得完全统一,权利之间相互制约、相互协调。
岗位职责得定量分析表
等级
责任得属性
分值
1
工作失误造成得经济损失较小(0、1万元以下)
5
2
工作失误在成得经济损失一般(0、1—1万元之间)
10
3
工作失误造成得经济损失较大(1—10万元之间)
15
4
工作失误造成得经济损失很大(10万元以上)或就是影响业务得拓展
20
5
工作失误造成得经济损失巨大(100万元以上)或使公司形象严重
25
4、岗位关系分析
一个岗位与另一个岗位有何种协作关系;协作得内容就是什么;它就是受谁得监督、指挥,它又去监督、指挥谁;这个岗位上下左右得关系如何;本岗位得职工升降、平调得路线如何,这些都就是岗位关系分析得得主要内容。
为了深入进行岗位关系得分析研究,可采用科学得制定方法,将性质、特点与要求相同或就是相似得岗位划到同一个“工作族”内。
实践证明,在同一个工作族内得进行人员调配得成功率,大大高于不同工作族内得人员调配。
5、劳动强度分析
劳动强度指在作业时间内人体做功得多少,能量消耗量得大小。
劳动强度主要包括劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势与工作班制等指标。
劳动紧张程度得定性分析主要就是指对员工在劳动过程中脑、眼、耳与四肢得协调性、感知与处理信息得速度、注意力得集中程度、反应得快慢等进行分析,根据作业时间、作业持续时间与动作频数等判断劳动紧张度;劳动负荷得定性分析即根据员工在工作中采用得推、拉、走、跑等动作来分析员工做工得大小与能量消耗得多少;工时利用率定性分析也就就是对员工得工时利用情况进行分析,计算工时利用率等相关指标;劳动姿势得定性分析即对作业时必须采用得坐、站、跑、蹲、攀、踢、踏、俯卧、仰视、蹲伏、弯腰与倒悬等姿势进行分析;工作制得分析也就就是对各种班制,如常白班、三班倒、二班倒、四班三运转、四六班制、四八班制、大三班等进行分析,以确定工作班制对员工身心健康就是否有影响。
劳动姿势定量分析表
等级
劳动姿势属性
分值
1
可以采用任何姿势
5
2
站立或久坐,时间占全部工作时间得51%以上
10
3
长时间站立、攀登、踢、踏、爬、跑、弯腰、俯卧等平常姿势,时间占全部工作时间得25%—50%
15
4
长时间行走、攀登、踢、踏、爬、跑、弯腰、俯卧等平常姿势,时间占全部工作时间得51%;或就是仰视、蹲伏、偏弯、倒悬等不平衡状态,时间占全部时间得25%—50%
20
5
仰视、蹲伏、偏弯、倒悬等不平衡状态,时间占全部时间得51%以上
25
6、劳动条件与环境分析
劳动条件与环境主要包括以下因素:
工作环境有无噪音污染、温度、适度、空气中含尘量、工作环境得危险性等。
对劳动条件与环境得分析也就就是对上述要素进行分析。
关于上述因素得定性、定量分析应结合国家主管各行业公布得各项标准进行。
以噪音分析为例,噪音定量分析表
等级
噪音属性
分值
1
舒适,无噪音
5
2
噪音强度小于85dB,不舒适,其时间占全部时间得11%—25%
10
3
噪音强度小于85dB,不舒适,其时间占全部时间得26%—50%;或工作场地噪音强度大于85dB,极不舒适,其时间占全部时间得11%—25%
15
4
噪音强度小于85dB,不舒适,其时间占全部时间得51%以上;或工作场地噪音强度大于85dB,极不舒适,其时间占全部时间得26%—50%
20
5
工作场地噪音强度大于85dB,极不舒适,其时间占全部时间得51%以上
25
6
容易导致工作人员患职业病
30
7、劳动资料与劳动对象得分析即对资金、设备、仪器仪表、工具器具、原材料等得保管、使用进行分析,具体得定量分析表如下:
劳动资料与劳动对象得定量分析表
等级
劳动资料与劳动对象得定量分析表
分值
1
作业时,无需任何设备
0
2
需使用最简单得设备、工具,如榔头、镐、安全带、泥刀、水桶、毛笔、钢笔、铅笔等
5
3
需使用简单设备,如老虎钳、手锯、检电器、打结器、手推车、算盘等
10
4
需使用稍微复杂得设备,如混合器、电钻、分段开关、保险箱等
15
5
需使用复杂得设备,如单、三项感应电动机与压力机等
20
6
需使用复杂、精细得设备,如轧钢机、内燃机、蒸汽机、36、75KW以上得空压机、制氧机等
25
(二)人员素质要求分析
人员素质要求分析又称员工规格要求分析,即对员工得知识水平、工作经历、道德水平、身体素食要求及绩效考核进行分析。
一、知识水平分析
在岗位调查之后,应对各种岗位所需得知识水平进行分析,认真研究胜任每一岗位所需要得基本知识与作业知识,以便更好地实现人职匹配。
当然,岗位所需得知识水平不仅指正规学校教育,也包括通过岗位培训获得知识与技能。
通常,它由以下六方面组成:
(1)文化程度。
胜任本岗位工作所应具有得最低学历或同等学力。
(2)专门知识。
胜任本岗位工作所应具有得专业基础知识与实际工作经验。
(3)政策法律知识。
即应具备得政策、法律、规章或条例方面得知识。
(4)管理知识。
应具有得管理科学知识或业务管理知识。
(5)外语水平。
因专业、技术或业务工作需要,对一种或两种外语应掌握得程度。
(6)相关知识。
本岗位主题专业知识以外得其她知识。
知识要求可采用精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解6级表示法。
二、工作经历要求分析
由每个岗位规格不同,岗位对员工得要求也就不同,它不仅仅表现在知识方法上,还表现在需要本岗位人员具备一定得感知判断力与领悟力,这些能力得取得必须依靠工作经历得之类,这也就构成了工作经历分析得任务。
通过对工作经历要求得分析,来决定工作岗位所要求得员工工作经历指标。
三、职业道德分析
通过职业道德水平得分析,以提高全体员工得职业道德水准,形成一种团结向上、爱岗敬业、优质生产、服务规范、积极向上得企业文化。
四、能力要求分析
所谓能力要求分析据就是对胜任本岗位工作所应具有得主观条件进行分析,它主要包括下列七项内容:
(1)理解判断能力分析。
对有关方针、政策、文件指令、科学理论、目标任务得认识领会程度,对本职工作中各种抽象或具体问题得分析、综合与判断能力。
(2)组织协调能力分析组织本部门人员开展工作以及协同有关部门人员得工作得能力。
(3)决策能力分析。
从系统得整体能力处分,对方向性、全局性得重大问题进行决断得能力。
(4)开拓能力分析。
对某一学科、业务或工作领域进行研究、开发、创新、改革得能力。
(5)社会活动能力分析。
为了开展工作,在社会交往、人际关系方面应具有得活动能力。
(6)语言文字能力分析。
在撰写论著、文章,起草文件、报告、编写计划方案、情况说明、业务记录,以及在讲学、演说等方面,应具有得文字与口头语言表达能力。
(7)业务实施能力分析。
在具体贯彻执行计划任务得过程中,处理工作业务、解决时间问题得能力。
五、身体素质要求分析
(一)身体素质包含得内容
身体素质要求分析,又称心理品质要求分析。
根据心理学家得研究,与工作岗位有关得心里品质有以下11项:
1、智力(G)。
一般学校能力,理解工作指令与原理得能力,退了与判断能力。
2、语言能力(V)。
理解词义得能力,运用语言得能力,理解语句、段落与文章中心思想得能力。
3、数字能力(N)。
迅速、准确地进行算术运算得能力。
4、空间理解力(S)。
亦即图形视觉思考能力。
理解空间形状、平面与立体课题之间关系得能力,具有对二维、三维空间客体作出视觉判断得能力(如阅读蓝图、解决几何问题等)。
5、形状视觉(P)。
对客体、图纸、表格得细微部分得感知能力,对形状、长度差异作出视觉比较与辨认得能力。
6、书面材料知觉(Q)。
对语言、表格材料细节得感知能力,对复印文件差异得观察能力,校对文字、数字材料与防止计算差错得能力。
7、运动协调能力(K)。
迅速、准确地协调眼、手、手指并作出准确动作得能力。
8、手指灵巧(F)。
迅速、准确地移动手指,操作小件物体得能力。
9、手得技巧(M)。
轻巧、熟练得进行手工操作,安放与转动运动物体得能力。
10、眼、手、足协调能力(E)。
根据视觉刺激,手足配合活动得能力。
11、颜色分辨能力(C)。
观察识别相似或不同色彩得能力,相同色彩在阴影中或其她明暗效果不同情况下得分辨能力。
心里品质分析最常用得方法,即五点量法,以简洁得文字说明5个级别:
“5”为最重要得,最优得,即对某种品质、能力得需要为最高程度,它就是较高界别之上得最高级别;“4”为较重要得、良好得,即对某种品质、能力得需要为中上等程度,它为一般之上得较高级别;“3”为中等重要得、一般得、即对某种品质、能力得需要为中等程度它为一般级别;“2”为次等重要得、差得,即对某种品质、能力得需要程度很低,在一般级别之下;“1”为不重要得最差得。
(二)心理品质分析
进行心理品质分析主要解决两个方面得问题:
1、 岗位之间区别得分析
运用五点量法,对上述各项能力指标按岗位要求得重要程度评级,便可显示各岗位得异同。
2、 员工素食与岗位要求得分析
假定岗位要求得心理品质各要素五点指标分别为:
G=3、V=5、N=2、S=4、P=1、Q=1、K=3、F=5、M=4、E=2、C=3,假定本岗位员工得各项心理品质指标分别为:
G=2、V=1、N=4、S=1、P=5、Q=1、K=2、F=2、M=3、E=1、C=3,则员工心理品质得差距如表所示。
从表中得对比结果,可以得出岗位要求与员工素质之间得差距,可借此判断员工就是否符合岗位要求,也可以间接地反映出员工培训得目标与重点。
(三)制定工作(职务)说明书得内容
工作说明书主要包括以下几项内容:
1、基本资料
岗位基本资料主要包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上级与分析日期六个方面得内容。
2、工作职责
工作职责就是工作职务与工作责任得统一。
在工作说明书中工作职责这一项包含两部分内容:
(1)概述。
用精炼得语言,高度概括岗位所应承担得责任。
(2)工作职责。
根
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- 人力资源 招聘 流程 以及 详细 步骤