精益生产管理.docx
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精益生产管理.docx
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精益生产管理
精益生产管理
目录
精益生产
精益生产分类
精益生产价值确定
精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产要求人们要识别价值流
精益生产追求完美的持续改善
精益生产的思想内涵
精益生产的主要企业
图书目录
精益生产
精益生产分类
精益生产价值确定
精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产要求人们要识别价值流
精益生产追求完美的持续改善
精益生产的思想内涵
∙精益生产的主要企业
∙图书目录
精益生产
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式,实施精益生产会给企业带来巨大的收益,因而被誉为第二次生产方式革命。
精益生产管理,是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”,以客户拉动和JIT(Just-in-Time准时制生产、精益生产)方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日,随着制造和管理技术的不断提高,精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后,又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
可以认为,精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境,具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此,没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理,最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要消灭浪费,首先要判别企业活动中的两个基本构成:
增值活动和非增值活动。
精益生产分类
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类:
增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。
精益生产将所有的非增值活动都视为浪费,并提出生产中的七种浪费(Muda),实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。
长期以来,人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究表明,物资从进厂到出厂,只有10%的时间是增值的,精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
精益生产价值确定
企业实现价值的源头是顾客,精益生产提出产品价值由顾客确定,要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程,识别价值流中的增值活动和各种浪费。
企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动,不将额外的花销转嫁给顾客,实现顾客需求的最有效满足。
精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产将所有的停滞视为浪费,要求促进停滞物流转运行,跟不上进度的果断摒弃,各增值活动流动起来,强调的是不间断地价值流动。
传统的职能分工和大批量生产方式,往往阻断了本应动起来的价值流,造成大量浪费,如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费,应以需求拉动原则准时生产。
需求拉动就是按顾客(包括下游工序)的需求投入和产出,使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品,如同在超市的货架上选取所需要的东西,而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对接,消除了过早、过量的投入,而减少了大量的库存和在制品,大幅压缩了生产周期。
精益生产要求人们要识别价值流
精益生产要求人们要识别价值流,采用JIT(准时化)、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动,并应用5S、TPM(TotalProductiveMaintenance全面生产管理、维护)、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。
精益生产的实施是永无止境的过程,其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘,以及企业活力的不断增强。
精益生产追求完美的持续改善
精益生产追求完美的持续改善,改善是以需求为基础的,要求工作人员并不只做会做的事,更要向应该做的事挑战,成为改善者而不是被改善者,对于被改善的事件彻底追究事件真相,改善设备之前先进行员工作业改善,保证其对改善的适应性,而在改善方案确定之后,首先确认安全和质量,否则改善也将成为一种浪费。
精益生产的思想内涵
精益生产的思想内涵可概括为五点,分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
理解并应用好此五项精益思想原则,就掌握了精益生产的成功秘诀。
精益生产的主要企业
中国企业主习惯的管理方法是:
只重结果,不重过程。
长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。
深圳市聚人众企业管理咨询有限公司(以下简称聚人众)一直以来致力于中国制造业管理水平的提
升,生产提高。
以EMI为主导,以中国文化为内涵,将EMI方法融汇其中,帮助企业领悟EMI思想,实践EMI方法,培养EMI人才。
为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式,塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。
其中聚人众的服务包括:
制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。
目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务,为数百家企业提供培训和现场改善指导服务,行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。
“没有精益,戴尔不可能超越IBM;没有精益,丰田不可能取代通用。
”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式,是企业赢取市场的“杀手锏”,是中国企业面临全球化竞争的必修之课。
精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师,以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例,将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。
从发现问题,分析问题,解决问题,[1][2][3]到结果反馈,直至持续改善机制的建立,带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉,揭示成功改制背后的点点滴滴。
以最简单易行的方法,给您的企业带来实实在在的效益。
华制集团副总裁,精益六西格玛黑带大师,中山大学总裁班特邀讲师,中国少数能用日语讲授精益课程的精益专家。
杨彬誉老师拥有15年世界500强日系企业工作经验,精通日系企业在客户链、制造链、供应链的系统成本优化、系统效率提升以及质量管理工作,
亲自辅导过的精益六西格玛黑带课题超过一百个,曾为松下电器、科勒集团、三一重工等企业提供咨询服务。
《精益制造链》主要内容:
一、系统成本诊断
(一)
二、系统成本诊断
(二)
三、实际问题如何转化为统计问题
四、品质成本指标体系的构建
五、综合成本控制
(一)
六、综合成本控制
(二)
七、系统成本评价发现改善切入点
八、全员生产管理与维护
九、成本战略及产业链布局
(一)
十、成本战略及产业链布局
(二)
聚人众的六大咨询服务模块
(2010-04-2113:
39:
13)
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杂谈
一、现场可视化系统工程
工程的意义和价值:
1)客户满意度提升;
2)改善全员的工作面貌;
3)促进信息的交流与传递;
4)塑造整齐、明亮、有序的现场;
5)减少误用现象,提升工作效率;
6)实现双赢,包括员工能力、公司综合效益的提升
二、设备TPM/事务效率化系统工程
工程的意义和价值:
1)提高员工对设备的关心度及维护/保养意识;
2)设备运转基本条件完备;
3)提高设备信赖性,提高生产效率;
4)减少修理/维护/保养成本;
5)减少品质散布;
6)提高设备技能,促进学习气氛;
7)提高各部门沟通交流氛围,改善企业文化
三、品质管理系统优化工程
工程的意义和价值:
1)建立全面、全过程的质量管理体系,提升公司产品品质;
2)以人为本,培养一线员工的品质管理和改善意识;
3)全员参与品质改善,提高直通率,减少废品和不良品,降低
4)生产成本,提高生产性;
5)减少顾客不良,提升顾客满意度
6)降低痼疾不良
四、制造管理成本持续节减系统工程
工程的意义和价值:
1)提高全员成本意识
2)减少制造浪费
3)改善公司体质
4)提升公司竞争力
五、中国工厂供应链系统优化工程
工程的意义和价值:
1)降低库存及交付期
2)提高生产效率。
3)提高客户总体满意度。
4)加强部门间的沟通,增强士气,改善企业文化
六、中基层干部管理实务培训系列课程
工程的意义和价值:
1)培养团队协作精神,提高一线员工的整体素质;
2)建立良好的人际关系,提升基层管理者的管理技能;
3)掌握正确的工作方法,发挥基层管理者的作用;
4)明确中高层管理者的角色定位及职责界定;
5)中高层管理者的有效沟通,激励技巧以及授权技巧;
6)提高中高层管理者解决问题的能力及团队建设;
7)体会讲师的经典案例和实务经验
靠流程而不是“领导”来管理
发布者:
seikoqm发布时间:
2009-3-30阅读:
550次【字体:
大中小】
眼看市场危机四伏,招几个高学历、在大企业做过的人才来“管事”,能不能提高效率、改善管理?
我们的好多企业就在这个问题上搞不明白。
招几个“好领导”来,结果发现,产量可能确实上去了,但是成本上升得更快!
因为,真正吃你成本的就是所谓“领导”!
事情都是靠流程在控制的,要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产,没有别的路可走!
想当年,海尔张瑞敏搞流程再造,在中层遇到了非常大的阻力,大家都不赞成,因为他们的权力受到了剥削。
这其实是一场博弈和较量。
若干年后,张瑞敏深有感触地说,我庆幸我搞了流程再造,否则,我跟科龙的命运是一样的。
我们好多企业就是在这个问题上搞不明白,一想到要提高效率,一想到要提高产量,第一个念头就是:
招几个好领导来!
结果你发现,产量是上去了,但是成本上升得更快!
我们很多中小企业没有突破一个瓶颈,就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。
模式没转变过来,所以你的企业就大不了!
因为你一大,就要更多的管理人员,就要更多的“领导”。
记住,真正吃你成本的正是“领导”。
海尔张瑞敏曾经总结过:
“我庆幸我搞了流程再造,如果不搞,我跟科龙的命运一样。
”当年他搞流程再造的时候,在中高层遇到了非常大的阻力,大家都不赞成,因为他们的权力受到削弱。
用流程而不是领导来做管理
我们首先要改掉靠领导做管理的毛病!
精益生产有一个很重要的思想原则,就是领导管人,流程管事,员工的事情不是靠领导在管。
我到丰田、雅马哈看了他们的生产过程,工序的所有零件都放到一个筐里,这个筐旁边有一张卡,后工序做完了,筐里的东西就用完了,筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量),就等于接到了生产指令,立即开始做,做完又再往前工序挪。
所以日本式的管理,每一个工序的工作指令都来自后工序,他不是领导下命令,而是后工序下命令,完全是靠流程做管理。
日本的精益生产的核心就在这里,不是靠领导,而是靠流程。
靠流程才能降低成本,如果靠领导,提升了效率,一定降低了效益。
而相反,我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。
我们想提高效率,就想招几个好领导来,然后你发现,产量可能上去了,但是成本上升得更快。
我讲的这个现象,就是因为我们很多中小工厂没有突破一个瓶颈,没有把靠领导做管理转换成靠流程做管理,模式没有转变过来。
所以,你的企业始终大不了的,因为企业一大,就要招很多管理人员,真正吃你成本的就是领导。
学学张瑞敏的“流程再造”
要想效益和效率同步增长,就必须解决一个核心问题,究竟是领导在起作用还是流程在起作用。
日本丰田如此,海尔也是如此。
海尔张瑞敏曾经总结过:
“我庆幸我搞了流程再造,如果不搞,我跟科龙的命运一样。
”他搞流程再造的时候,在中高层遇到了非常大的阻力,大家都不赞成,因为他们的权力受到削弱。
企业不靠这些中高层,中高层的利益就会受到削弱。
这其实就是一场较量,这一仗打下来是很不容易的!
最后事情是靠流程在控制的,一定要完成这种转换,没有别的路可走。
益力多有80人,但是只有两个管理人员,它为什么能做到?
它靠流程,自动按流程在走。
我们不可能一步到位,但这是一个方向。
所以,广东的中小企业的老板,不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的,来完成你的“管事”。
所以,我想再强调一遍,管人要靠领导,管事要靠流程。
领导肯定是要的,但是不要依赖领导。
特别是事情不要依赖领导。
相信秤,不要相信手感
日本人邮寄东西有重量限制,超过5公斤要另外收费。
有一次我朋友寄一封夹两张信纸的信,邮局的人放到秤上去称。
我的朋友说,难道你用手还不能掂量出这封信有没有5公斤吗?
而日本人就是不管你有几公斤,他要走的第一个程序就是秤,他不相信自己的手感,宁可相信称,这是日本人与中国人很大的不同之处。
我们中小企业的老板,在管理上最突出的问题就是图方便,而且以方便为荣。
图方便是我们要消灭的共同的敌人,要学日本人的一切按程序走。
日本这种“不怕麻烦”的精神,使日本企业产品的返工率比我们低得多。
如果原本项目返工率是29%,我们把返工率降到4%,就相当于直接提升了25%的产量。
我们的工厂有一个毛病,先做了再说,边做边改,所以说我们正常的管理系统很差,但应急系统却很棒,好像总是等待着错误出现———仿佛管理人员的价值就体现在出了问题只有自己能改!
不怕麻烦,什么事情该怎么走就怎么走,宁可前期增加成本,这是日本式管理的一个很大的特点。
对中高层管理人员来说,要做的第一件事,就是要懂得制定各种规定、流程,让员工没有选择余地,必须这样做,哪怕麻烦也必须这样做,要向方便宣战。
认为方便就有效率,这是一个天大的误区,方便一定是没有效率的。
比如,高速公路和国道、普通公路比,普通公路方便,高速公路更快,但它不方便,高速公路要十几公里才有出口,你的工厂就在旁边你也下不去,你走过那个出口掉头都掉不了,只能跑到前面去。
不能什么车都上高速,速度太快也不行,太慢也不行。
所以,实际上高速公路的效率来自对我们的自由的限制。
效率是从约束当中来的。
老板要和“小人”达成默契
中国人管人和管事一定要分开。
做君子就要学会大人大量、包容,老板要扮演这个角色,但老板这个角色扮演得好不好,就要看下面的“小人”角色扮演得如何。
老板要和做“小人”的达成默契。
一定要有“红脸”和“白脸”的分工。
但是要注意,让合适的人做“小人”,是指让他去计较,计较是就事论事,让他盯住事情去做“小人”。
老板一定要告诉他,不是让他对人做“小人”,别把人都给得罪光了。
只有这样才能默契分工。
大企业不需要这样,但是我们这样的中小企业这样做有效果,不这样搞,什么精益生产、ISO、ERP等都搞不下去的。
我琢磨了这么多年,把这一理念在很多项目实施以后,许多老板特别感兴趣,他说:
教授,你这个解决了我的一个大问题。
我就告诉他,我这是在实践中总结出来的。
精益生产管理模式咨询
◆十四年精益生产专职现场改善,经验丰富独到。
◆企业IE内训超过10万人次,学员满意度90%以上。
◆亲自指导IE、精益生产,成功为20多家企业进行项目咨询。
◆2008年至今托管2家企业,成绩卓著。
◆连续4年担任富士康IE学院外聘IE讲师,精益生产讲师;
◆深圳市捷埃梯(JIT)精益管理咨询有限公司首席顾问师,精益生产咨询项目带头人,国际注册咨询培训师,中国实战IE专家;
◆曾先后服务于多家大型跨国企业工厂,历任IE工程师、IE经理,精益生产推进小组组长。
IE工业工程应用(精益生产)
那么是世界上最成功的生产效率管理方法.
通过IE提高内部运作的过程效率持续消除浪费,应用IE方法提升效率,实现精益“一个流”生产、平衡生产线、改善布局等,从而灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理,压缩库存和生产周期,降低成本形成企业的核心竞争力。
这堂课程是郭老师集企业数年的实践经验,于富士康IE学院面向各厂及供应商长达四年轮训,培训人数达十万余人次,并主导美的集团等数家企业辅导并取得优秀成果的总结与提炼.
参训对象
IE/LP推进小组成员、IE部门经理、生产/工程经理、IE、PIE、ME等制造管理领域的现场主管等
公司生产效率低,成本高,品质不稳,交期不准,急需改善
订单多但每个订单量却很少(多批少量),现在的生产模式不适应
想要推行精益生产,但听说成功的案例很少(有推行过失败或反弹了),那下一步应该怎么做?
想要改善不知从何入手,以前学的理论性太强,到操作层面上就不行了
每天都做点的改善,不知系统如何改善,不知收集那些数据,如何分析数据和制定改善方案,以及如何推行改善
老板定期下达降低成本的指标,天天盯着产线,麻木了,想学学更新的东西,想看看做的好的公司怎么做的。
生产线员工不稳定,抱怨多,辞工率高,管理人员压力大,工作主动性差。
部门之间本位主义严重,互相扯皮推卸责任
如何让全员掌握一些日常的改善手法或改善理念,多参与改善多提改善建议.
在工作中运用工业工程(IE)的一些手法,有些地方不明白.
怎么说服老板强有力的支持我?
改善的时候需要老板给我什么承诺.
改善的时候经常遇到抵制(钉子户)怎么办?
改善的时候效果不好,数据老是上不去怎么办?
改善的时候员工天天抱怨比以前累,劳动强度大,什么原因,怎么说服他们?
没什么就是想学一套系统的改善方法,能用到工作中
想学学顾问怎么在企业辅导的
上完课想去实地看看优秀的企业是怎么实现两小时配一次料,三小时给客户送一次货的
课程目标:
了解现场IE的基本知识,建立系统全局观
对于有基础有IE/PIE人员通过二天的学习,学员可以对基础IE(工业工程)有较系统的了解,并初具实战工作能力,经过一段时间的锻炼与经验积累,可具备一个IE专业人员的基本专业素质,为更高层次的管理活动---精益生产奠定一个非常好的理论与实务基础。
理解现场管理的主要目的和手段
学习发现浪费的方法并分析浪费成因
掌握工业工程改善手法的运用,包括流程分析、动作分析、时间研究和生产线平衡、布局改善以及搬运分析等
提高学员现场管理和现场改善的业绩能力
课程大纲:
第一部分工业工程(IE)基础理论及导入
一、工业工程(IE)基础理论
提示:
了解什么是工业工程(IE)及工业工程(IE)手法概貌.精益生产的大部分内容都可在工业工程(IE)里找到出处,但有些地方却是矛盾的
1工业工程(IE)的基础概念及手法介绍
2工业工程(IE)与精益生产之间的区别及联系
二、工业工程(IE)与现场改善
提示:
改善最难的不是技术,最难的是改变人的观念和意识和让人愿意接收你的观念和意识,本节将与您充分分享老师十几年所积累的项目导入过程中的经验与教训。
1工业工程(IE)扮演的角色及定位,工业工程(IE)工程师具备的素质
2工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则及导入步骤.
3改善团队成员的组成及活动形式
4如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持
5现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对
三、工业工程(IE)结合精益生产对现场的改善
提示:
本节将在最后一天讲解,介绍一套企业改善的过程,且课后以PDF的格式(删除图片)发给学员,供日后参考.
诊断内容及步骤,项目建议书的制定,项目答辩,项目计划的周期及步骤,项目的实施,改善报告的制定.
第二部分工业工程(IE)改善手法
一、方法改善手法
站在全局的角度,如何从宏观到微观,整体到局部,粗到细对整个制造流程进行分析.
1、程序分析
提示:
本节在讲解理论的同时,结合曾经辅导过的两个完整案例(手工生产企业,人机配合企业)的数据收集表单及现场改善前,后图片的讲解及演练使学员掌握在现场诊断时,宏观方面如何进行系统数据的收集,整理及分析从而获得改善方案。
①工艺流程分析
②流动分析
1)人型流程分析
2)物型流程分析
3)信息流程分析
③搬运及规划
线路图及层别图
2、操作分析
提示:
本节在讲解理论的同时,结合具体现场改善案例的数据收集表单及改善前后图片对照的同时,重点讲解及演练如何将程序分析,ECRS,5W1H,5WHY,以及EXECL运用到对具体工序进行数据的整理分析从而获得改善。
①人机联合作业分析
②人人联合作业分析
③双手作业分析
二、动作分析
提示:
本节的理论在IE课里较为枯燥,但老师会结合大量的现场改善图片及自身的改善经验,使学员在扎下IE基本功的同时感受到乐趣无穷。
您在上完此节后,对于一个工序员工的动作可以看出6-12动作上的浪费。
1动素分析--18个动素及改善着眼点
2动作经济原则-肢体使用原则,作业环境设计原则,工具设备设计原则
3动作经济原则下的十二个动作浪费
三、作业测定手法
时间作为一个桥梁把IE所有手法联系起来,时间的测定成为IE一切活动的基础。
1、作业测定
提示:
绝大部分IE都经历过和正在经历很难制定相对准确的标准工时(如作业不标准,员工故意改变作业速度等),此节老师将根据自身的经历和总结,使您在制定工时时豁然开朗。
您还会了解到精益生产是如何对传统IE在制定标准工时方面的颠覆。
①时间分析的种类(秒表法和MOD法介绍)
②秒表时间分析
1)秒表时间分析的步骤
2)异常值的剔除
3)测量对象的选择
4)在测量时如何判断员工作业速度是否为正常
③标准工时的制定
1)传统IE制定标准工时,如何设定宽放及评定系数。
2)精益生产如何制定标准工时,又如何设定宽放及评定系数
3)在一些标准工时很难测量准确的工厂如何制定标准工时
2、平衡生产线
提示:
本节为本次课程的重点,它融合了前面讲过的绝大部分方法,通过两个实际改善案例且运用传统IE与精益生产方法的演练,让您掌握我们辅导和现场改善的核心。
①平衡率的计算
②解决瓶颈的七种方法
③如何确定与控制节拍
④平衡生产线的两个代表性方法
传统IE与精益生产是如何平衡生产线
3、单元化生产线设计
提示:
本节将结合平衡生产线通过案例进行讲解,且包含了企业辅导时的项目建议书,改善报告的讲解,详细介绍在单元生产过程中的一些典型问题的应对措施。
如:
员工反映劳动强度大,员工辞工率增加,效率提不上去,执行力差等,包括了五种留住员工的方法及措施。
①单元化生产模式的定义与特点
②单元化生产模式的种类
③设备加工单元化与流水线单元化
④单元化生产线设计步骤
⑤单元化生产线工作台、工装夹具、物料架、物料车的设计
⑥单元化生产线物料配送系统及看板系统的建立
第三部分实践与观摩
在您参加了两天集中培训,将还会安排某天下午带您去深圳一家由郭老师辅导的企业实地参观和学习。
您将会看到,二个小时配送一次物料,二个小时出一次货
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- 生产管理