推动中国电信企业文化建设构建绩效管理文化价值链.docx
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推动中国电信企业文化建设构建绩效管理文化价值链
推动中国电信企业文化建设,构建绩效管理文化价值链
【摘要】:
在企业内部,绩效管理关系每个员工的切身利益,绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。
好的绩效管理能振奋人心,不但能使企业的业绩达到显著提升,而且能营造良好的企业文化氛围,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
中国电信企业也不例外,必须实现绩效管理水平的跨越式提升,才能适应现代企业市场竞争环境。
结合绩效管理的工作实际经验,通过有效促进电信企业文化建设可以构建一个有效的绩效管理文化价值链。
它们是:
绩效导向、高效执行、无缝沟通、团队共进。
只要用心打造绩效管理文化价值链,并做好基于绩效管理文化价值链的企业文化竞争力评价工作,让员工认识、认可、认同绩效管理文化,就能在企业内部形成良好的执行氛围,推动企业管理水平不断上新台阶,推动企业文化建设朝着更好的方向发展,促进绩效管理工作的提升。
【关键词】:
电信、绩效管理、企业文化
【正文】:
近些年来,中国电信面对日益复杂的竞争形势,外树形象,内强素质,从企业长远发展考虑,对系统内部的绩效管理,特别是KPI关键绩效指标的选定和绩效考评等课题进行了积极的探索与实践,对于激发员工的积极性与创造性,提高企业经营业绩发挥了积极的作用。
然而,置身于经济全球化的大局中,中国电信的绩效管理机制还不很完善,还存在一些缺陷需改进。
一、绩效管理和企业文化概述
(一)绩效管理概述
1.绩效管理的概念
绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。
绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来。
经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。
在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作中的障碍物,提供必要的支持、指导的帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。
简而言之,绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划成本、进行绩效日常管理,并将绩效考核用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。
2.绩效管理思想的演变
随着经济的全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争。
为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化及组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
但是,实践证明,尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本(因此提高生产力),但它们并不一定通能改善绩效;不论是哪一水平(组织、团体、个人)评价绩效和如何界定绩效,它们只提供了一个改善绩效的机会,真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变。
学习型组织的出现给人们带来了希望,它能够形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。
在这一背景下,研究者拓展了绩效的内涵,于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
20世纪80年代后半期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
3.绩效管理的重要作用
一是绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足;
二是绩效管理可以有效地促进质量管理;
三是绩效管理有助于适应组织结构调整和变化;
四是绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突;
五是绩效管理可以节约管理者的时间成本;
六是绩效管理可以促进员工的发展。
(二)企业文化概述
1.企业文化的定义
什么是企业文化?
美国麻省理工学院教授爱德加•沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。
国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识。
这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
2.企业文化的意义
一是企业文化能激发员工的使命感。
不管是什么企业都有它的责任和使命,企业使命感是全体员工工作的目标和方向,是企业不断发展或前进的动力之源。
二是企业文化能凝聚员工的归属感。
企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播,让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。
三是企业文化能加强员工的责任感。
企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性,管理人员要给全体员工灌输责任意识,危机意识和团队意识,要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。
四是企业文化能赋予员工的荣誉感。
每个人都要在自己的工作岗位,工作领域,多做贡献,多出成绩,多追求荣誉感。
五是企业文化能实现员工的成就感。
一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存,企业繁荣了,员工们就会引以为豪,会更积极努力的进取,荣耀越高,成就感就越大,越明显。
(三)企业文化与绩效管理的关系
企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。
反过来,企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能,通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程,因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
实施绩效管理,通过有效的绩效沟通,使企业愿景、战略和核心价值观为广大员工认同并接受;通过持续的绩效改进,使企业精神不断得到发扬光大;通过科学的绩效激励,让符合企业精神和理念的思想得到弘扬、行为得到肯定,推动优秀企业文化的建设。
绩效管理和企业文化的相同点是:
二者从管理的角度看,都是为达到管理目标而应用的管理手段,因此均具有作为管理手段的内涵。
首先,是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。
其次,需要有自己的共同目标、意识及与之相适应的组织机构和制度。
再次,是企业和企业员工在生产经营过程和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就谈不上绩效管理的实施,就不可能有企业文化的形成。
同时绩效管理与企业文化也有不同之处。
企业文化具有长期性,是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。
而绩效管理相对企业文化的整个过程而言,有变化性和阶段性,根据企业不同的发展阶段有所改变,以适应企业的发展,利于企业管理,从而更快更迅速的形成良好的企业文化。
绩效管理是一种方法,企业文化建设是一种方向,领导必须将这两个方面很好地结合起来,在工作当中不断总结和提高,不断完善和发展,将企业文化建设统一到员工的绩效上来,积极创建一种基于绩效的企业文化。
二、中国电信企业文化和绩效管理的现状和存在的问题
(一)中国电信企业的特点
中国电信成立于2000年5月17日,是我国特大型国有通信企业。
作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商,拥有世界第一大固定电话网络,覆盖全国城乡,通达世界各地;享有很高的品牌认知度;拥有较大的客户资源;培养和储备了一大批了解本地市场、精通电信管理、熟悉通信设备维护的各层次人才。
但同时也面临极大的挑战,缺乏企业发展战略规划以及市场竞争意识、忽视客户的基本需求、不能灵活运用营销策略;改革和创新缺乏深度以及系统化;体制落后;社会负担沉重以及巨大的冗余人员,同时又缺乏急需的管理、市场以及技术高级人才。
(二)中国电信企业文化
1.中国电信企业文化纲要
《中国电信企业文化纲要》凝聚了中国电信企业文化的精华,从企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念到企业和员工的行为准则,无一不是文化管理方面的先进理念,但是广大员工对先进的企业文化理念的认知、认同需要提高,并需要逐步转化为实际行动。
特别是面对中国电信的转型和重组之后的关键时期,寻找企业文化建设的切入点,显得尤为关键。
中国电信企业文化纲要:
•企业使命:
让客户尽情享受信息新生活
•战略目标:
做世界级现代综合信息服务提供商
•核心价值观:
全面创新、求真务实、以人为本、共创价值
•经营理念:
追求企业价值与客户价值的共同成长
•服务理念:
用户至上、用心服务
企业行为准则:
•恪守承诺,为客户提供卓越服务
•诚信合作,在共创中寻求共赢
•稳健经营,持续提升企业价值
•精确管理,科学配置资源;
•关爱员工,让每块金子发光
•回报社会,做有责任心的企业公民
员工行为准则:
•持续学习,高效工作
•爱岗敬业,遵章守纪
•尊重他人,坦诚沟通
•服从大局,忠于企业
企业形象口号:
世界触手可及。
2.中国电信企业文化作用
(1)正思想、凝力量、鼓干劲
通过企业文化建设,可以使员工明白自己的企业是什么,企业未来的发展是什么,企业需要什么样的员工,自己如何成为企业所需要的员工。
“关键时刻还要看中国电信”,成为社会对我们最常用的一句评价,这就是因为我们有着良好的企业文化。
(2)提素质、增技能、树氛围
有着良好文化熏陶的企业员工,其职业素质、道德素质都会得到很大的提升。
员工素质提高后,企业就会自发形成一种积极向上的工作氛围。
(3)树形象、传品牌、拓市场
员工素质提高了,员工的精神风貌焕然一新,企业就会形成一种令世人关注和赞赏的形象。
在企业文化的外化宣传中,企业也会努力树立和传播企业良好的社会形象,打造企业的品牌优势。
2006年12月8日,中国通信服务股份有限公司在香港联交所主板挂牌上市,公开招股获得329倍的市场认购,募集资金总额达到32.6亿港元。
(4)强管理、降成本、提效率
成本分三类,生产成本、机会成本、内部交易成本,造成内部交易成本较高的原因大致有三。
一种是确实是由于文化水平、智商的差异;一种是所处的地位不同;一种是出发点不同。
经济学家认为,企业文化的功用在于生长在同一文化环境中的人们,相互认可和理解对方的理念和行为,能进行积极而有效地沟通,从而使内部交易成本降低。
有人说,能使企业基业常青的是“人”;也有人说,未来企业的竞争是人才的竞争;还有人认为,中国企业在硬件上与国外企业相差不多,缺的就是“管理”。
(三)中国电信绩效管理现状和存在问题
1.中国电信绩效管理现状
绩效管理的办法大体上沿用中国电信集团的标准,并根据自身企业的特点进行了一些修正。
(1)组织/部门绩效管理
目前各部门的绩效考核分别从财务类、、经营发展、客户服务类和支撑等方面对各部门的工作进行全面综合评价。
根据各部门的工作特点、管理职责及业务性质等,在考核指标和权重上有所侧重。
年度绩效考核采取季度考核与年度考核相结合的方式进行。
季度绩效考核采用百分制,考核指标分为关键绩效指标(KPI)和年度考评两项指标。
年度绩效考核指标在综合季度考核指标的基础上增加公司全年利润完成率和风险防范扣分指标。
季度和年度绩效考核结果与季度和年度绩效工资挂钩,部门年度考核结果由被考核部门的公司分管领导根据考核结果及相关工作情况,撰写部门年度绩效管理评语,反馈给被考核部门,并指导制定改进计划。
(2)员工/个人绩效管理
公司没有明确对员工的具体考核标准,考核工作的实施由各部门自行进行,但有一些原则性的标准,如:
考核针对员工工作目标完成情况,进行百分制考核,同时,按照公司“员工考核评价档次人员比例标准”,评定本部门ABCDE各档次人员;考核结果上报公司审核、备案,并作为员工绩效薪金发放、岗位调整等的依据;部门应建立年度绩效管理结果通知制度,将考核结果反馈给员工,让员工了解部门考核导向、个人考核结果;考核指标以量化指标为主,定性指标为辅,目标清晰,便于考核。
2.绩效管理存在的问题
(1)绩效导向不明确
案例一:
2008年初,公司在员工绩效管理方面提出了考核等级正态分布的要求(P1等级对应卓越,P2等级对应优秀,P3等级对应达标,P4等级对应待改进,P5等级对应不合格,其中P4等级实行强制分布,分布比例为5%)。
在推行初,很多营销服务中心管理者反映,这个给很多基层管理者带来了难题,他们和员工每天都是抬头不见,低头见的,虽然员工业绩有待提高,但是硬是要给员工评出P4来,感觉好像反而队伍带来了不稳定的因素,破坏了和谐,而且员工被评上P4,心理也不好受,仿佛贴上标签,反而上班的时候看到他们没有以前那么热情了。
特别是在老员工的评定等级上,由于老员工知识结构等方面的原因导致绩效不佳,考核上级在考核时往往要费一番思量,有时候结果是“他是老员工,照顾点算了”。
案例一其实是反映了在绩效管理上面,绩效导向不明确的问题。
为什么要强调绩效导向呢?
一方面,我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企业文化力就是一种“老好人”文化:
大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,因此在考核时难免会造成情感上的主观评价,所作的考评必定是含糊混淆,无法对员工造成正面有效的引导作用。
绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据;重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
一是设置目标。
为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。
二是跟踪绩效。
密切关注目标的实现状况,掌握工作进展。
三是提升绩效。
主动寻找影响绩效的问题和机会,寻求改进绩效的方法。
四是评价绩效。
以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。
倡导绩效激励,目标和激励是紧密关联的,有目标就有激励,只有目标,没有相应激励,员工没有挑战目标的动力,最后目标就变成了纸上文章,没有实际意义。
(2)执行力不到位
案例二:
公司领导层常常反映在重要的会议上交办的很多事情往往有头无尾。
基层管理者也反映,员工在很多事情的执行方面,往往滞后,从而影响了绩效。
这个反映的就是执行力的问题。
执行力不到位主要有以下几种原因:
一是目标不确定。
有了明确的目标,做事情才会有方向,才能充分发挥执行者的作用。
二是战略不清晰。
没有清晰而专注的战略,今年换一个方向,明年换一种战略,这也是执行力大打折扣的重要原因。
不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
三是指令不明确。
高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层,导致执行层面不了解所要执行的命令,执行中必然打了折扣。
四是渠道不畅通。
从上往下传递的渠道问题通常出在中层管理者身上,这是由于当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时,中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样,结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣;由下而上的信息反馈通道即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍,存在的问题得不到及时处理和解决,结果不畅通的渠道影响了执行力。
五是人员不到位。
没有合适的人做合适的事情,令项目无法开展,缺乏应有人才,致使执行力打折。
六是结构不合理。
机构臃肿、结构混乱、职责不清、学非所用、用非所长。
导致组织结构不合理,分工不合作,互相扯皮推诿,工作效率低下。
七是职责不清楚。
每个部门、岗位职责不清楚,领导有任务就分摊,员工没有清晰的职责范围,无从完成本职工作。
企业需要执行力,执行力就是竞争力。
因为如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法实现其预期效果。
要推进企业文化建设和提升绩效管理,提高员工执行力是至关重要的。
(3)绩效沟通不足
案例三:
在公司推广绩效管理工作之初,很多营销服务中心的员工就反映,我这个月表现挺好的,为什么这个月被评为P4啊?
为什么是我而不是他啊,我觉得他的这个月表现比我差啊?
这个案例其实反映的就是绩效沟通不足存在的问题。
员工对自己的绩效不了解,对自己绩效在团队中的位置不熟悉,对自己的绩效结果不认可。
从这里我们可以看出沟通的重要性,无论是对于绩效管理工作的推进,还是企业文化建设的推进,都是起着至关重要的作用。
一要持续不断的绩效沟通。
在绩效管理中重点不在于考核指标是什么,不在于绩效考核表格的格式如何,而在于经理和员工对目标的理解。
而要做到这一点,就倡导持续不断的沟通。
当在这种状态下工作的时候,一切都变得可预期,可控制了。
就不会再有意外的结果出现,这样考核才是受欢迎的考核,这样的考核才是对员工有帮助的考核。
二要倡导绩效过程沟通。
绩效指标的实现并不是计算出来的,也不是打分打出来的,而是在经理的帮助下,通过员工的努力干出来的。
因此,作为经理,一定要注重和员工保持非正式的沟通,经常观察员工的表现,并及时做出反馈,让员工对自己的表现有正确的认知,并在经理的帮助下校正,不断朝正确的方向努力。
三要倡导正式的绩效面谈。
绩效面谈是经理和员工一次正式的绩效沟通机会。
通过面谈,经理对员工的工作提出建设性的改进意见,帮助员工有效规划工作,在工作中不断得到改进和提升。
绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会,通过面谈改善上下级之间的沟通,消除误解,明确工作重点和努力方向。
(4)没有团队理念
案例四:
随着公司绩效管理工作的推进,很多营销服务中心反映,我中心员工被评为P4,但是放到别的营销服务中心相比的话,不应该评为P4。
同样道理,我中心P2等级的员工放到别的中心评比的话,有可能是P1员工。
这个案例其实反映现在评定员工等级没有引入团队绩效的理念,没有体现团队共进的企业文化理念。
没有形成互相帮助、共同进步的氛围。
没有团队理念,将会导致成员不会从团队利益出发,不能形成一个集体。
对于团队贡献的绩效评估和奖励是对于强化团队的最重要的手段。
作为管理层必须考虑以团队为基础进行绩效评估,来不断强化团队努力和团队承诺。
注重团队而非个人的激励可以增加成员的团队归属感和责任感,最大限度地发挥团队绩效。
高绩效团队建设要杜绝团队成员的“自我中心倾向”。
个体在行为和思维方式上都表现出强烈的以“自我中心”的定势,善于自我表现,不能很好的融入团队,是团队不和谐和不稳定的因素。
只有克服自我中心倾向才能更好的融入团队,才能充分发挥自已的才能,才能更好实现自我价值,才能有利于实现团队的高绩效。
三、改进中国电信绩效管理的对策
中国电信提出的“全面创新,求真务实,以人为本,共创价值”的核心价值观,为绩效管理文化价值链的构建指明了方向。
而绩效管理是一项系统工程,“目标/计划、实施/辅导、评估/考核、改进/提升”四个环节环环相扣,每一环既是上一环的结果,又是下一环的基础,每一环执行不到位,就会对最终结果产生影响。
可以通过构建完善的绩效管理文化价值链来实现中国电信绩效管理的改进,从绩效管理工作中提炼出来的四个关键环节构成了文化价值链,它们是:
绩效导向、高效执行、无缝沟通、团队共进,这四个环节分别是与“全面创新,求真务实,以人为本,共创价值”一一对应的。
绩效导向体现了全面创新,高效执行体现了求真务实,无缝沟通体现了以人为本,团队共进体现了共创价值。
虽然每一环节都有其独特的意义,但这四个环节相互关联、互为作用,离开了任何一环,绩效管理文化价值链就会失效,绩效管理工作也无法真实有效改进。
(一)塑造绩效导向的企业文化改进绩效管理
那么如何有效塑造以绩效为导向的企业文化呢?
可以从以下几个方面着手:
1.广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法,培养群众基础。
绩效管理工作如果没有事先的宣传发动,就整体推进绩效管理工作,会造成群众基础薄弱,严重影响后面的推进进程。
文化建设也是同一个道理,而作为绩效管理它首先是一种管理思想,要上升到绩效文化的高度来认识它,它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具,能帮助我们提高工作绩效和管理能力,最终受益的是企业和员工。
实施绩效管理就要有魄力和决心,广泛宣传,使之深入人心,使管理者与员工由被动转为主动,由要我做转为我要做,这样,绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础,才能深入开展。
2.加强对基层管理者的绩效文化的培训教育,形成强有力的推动者。
给管理者订立学习的目标和任务,让管理者真正掌握,形成一个管理者学绩效、懂绩效,自觉使用绩效管理工具,企业上下积极倡导绩效文化的氛围。
3.建立“网格化”绩效管理模式,实现绩效考核的公平性。
目前,电信企业专业线主要分为市场运营线,网络运营线,服务管控线;员工岗位层级可分为四层:
一线操作层、操作支撑层、专业支撑层和管理层;不同的岗位层级又分为不同的岗位级别。
因此三个维度分析可以形成不同的网格,只有细化到不同的网格,建立统一的考核标准,才能体现绩效考核的公平性。
4.完善各项制度,有效保障绩效文化的塑造。
企业文化不是空中楼阁,保障建立基于绩效的企业文化,一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础。
(二)塑造高效执行的企业文化改进绩效管理
执行力对企业的发展起着越来越重要的作用,它将是构成企业竞争力的重要组成部分,加速企业文化凝聚重要因素,从而成为决定企业成败的一个重要因素。
要提高企业的员工执行力,可以主要从以下几个方面着手:
1.明确工作目标,强化执行意识。
为什么执行力不强或执行力不到位?
关键是因为两个因素,一个是因为员工本身执行力不强,二是因为执行人员不知道如何去执行,不清楚执行到什么标准。
所以,应该对执行人员进行执行前强化培训,强化执行意识,同时让执行人员明白自己要做什么?
该做什么?
做到什么目标?
这样才能目标一致,执行到位,各尽其责。
2.建立督办制度,强化过程管控。
当执行人员明白了如何去执行,清楚执行目标后,然后去执行。
但是,是否执行到位?
是否与执行目标一致?
就要有督办。
不但要对执行结果检查,而且也要对执行过程进行监督。
这样就能在执行过程中发现执行是否正确,目标是否一致,及时发现偏差并给予纠正,从而使执行人员及时改正。
(三)塑造无缝沟通的企业文化改进绩效管理
绩效沟通是贯穿于绩效管理工作始终的一项工作,有的人把沟通称作绩效管理的“灵魂”,可见沟通对绩效管理文化价值链是多么的重要。
绩效管理总体分为绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈四个关键步骤,以持续的绩效沟通贯穿始终。
上下要持续沟通,对问题及时沟通分析,纠正偏差、排除障碍,稳步推进绩效提升。
从下面的图我们就可以看到沟通的地位,在制定计划的时候,要保持沟通,在实施的时候也要保持沟通,在考核和考核结束后,同样要保持沟通,所有的这些环节都需要管理者与员工一起,通过沟通帮助员工改进业绩,提升水平。
只有这样员工才能对自己的绩效结果认可,才能让认同企业的管理。
图1.持续绩效沟通的环节
因此要做好绩效沟通工作,企业应在内部培养、塑造一种上下级之间无缝沟通的文化氛围,使沟通成为各级管理者的一种自发自觉行为。
笔者认为,可以主要从以下几个方面着手:
1.企业领导应身体力行,养成主动沟通的好习惯。
作为企业文化的建设者,也是企业文化的传播者,他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。
2.形成定期沟通会制度,保持绩效沟通的顺畅。
形成一种定期沟通会制度对于无缝沟通企业文化的形成能起到很
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