河北自考工作分析实务手册最新自己总结.docx
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河北自考工作分析实务手册最新自己总结
1、
第一章工作分析概述
工作分析不仅是人力资源管理工作的核心,也是人本管理的基础。
2、为什么进行工作分析?
通过工作分析,收集各部门、各岗位有关工作的各种信息,确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格,做到人职匹配,事事有人做,而不是人人有事做,否则会导致人浮于事、机构臃肿之现象。
3、工作分析:
又称职务分析,是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,具体来说,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程。
4、工作分析涉及的两个方面的工作:
一是工作本身,即工作岗位的研究。
二是人员特征,即任职资格的研究。
5、何时组织最需要进行工作分析:
一是建立一个新的组织。
二是战略的调整,三是企业由于技术创新、劳动生产率的提高,需要重新进行定岗定员。
四是建立制度的需要。
6、建立工作分析的做法:
首先由人力资源专家观察和分析正在进行中的工作,然后编写出一份工作说明书和一份工作规范,员工及其直接上级参与此项工作,比如填写问卷、接受访谈等,最后由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的反映其工作活动和职责的那些结论性描述。
7、工作分析的目的:
是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料,为人事决策奠定科学基础,具体来说,在于了解工作的5大特征。
8、工作的5大特征:
一是工作的输出特征,这是界定工作任务和工作责任的基础,也是确定工作绩效标准的必要前提。
二是工作的输入特征,这是界定工作来源和工作条件的基础。
三是工作的转换特征,这是界定工作方式的基础。
四是工作的关联特征,这是界定工作的关系和任职资格的基础。
五是工作的动态特征,
9、工作分析中的三个可变因素:
时间因素,人员因素,情境因素。
10.、工作分析的作用:
一是组织管理,比如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等;二是工作设计,工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等;三是人力资源管理,涉及到人力资源计划、人员选聘、人员培训与开发、业绩考核、工资管理、劳动与安全等。
11、工作分析的意义:
一是为各项人事决策提供坚实的基础。
二是通过对人员能力、个性等条件分析,人尽其才。
三是通过对工作职责、工作流程的分析,使“人尽其职”,避免人力资源的浪费,提高工作效率。
四是人尽其用,物尽其用。
五是能科学地评估员工的业绩,有效的激励员工。
12、工作要素:
指工作中不能继续分解的最小动作单位。
13、任务:
指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动,可以由一个或多个工作要素组成。
14、职责:
是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作任务。
15、职位:
也叫岗位,在完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位,一般来说,有多少个职位就有多少个任职者,应该注意的是,职位是以“事”为中心确定的,强调的是人所担任的岗位,而不是担任这个岗位的人。
16、职务:
是由组织中主要责任相似的一组职位组成的,也称工作。
一种职务可以有一个职位,也可以有多个职位。
17、职业:
是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。
18、职权:
指依法赋予的完成特定任务所需要的权利。
特定的职责要赋予特定的职权,甚至于特定的职责等同于特定的职权。
我国现有27个职组43个职系。
而美国规定了23个职组与524个职系。
19、职位分类原则:
因事设职,系统原则,最低职位数量原则,整分合原则,能级原则。
20、工作分析中所需的信息类型:
1.
工作活动,
2.定位于工人的活动,
3.所采用的机器、工具、设备、和辅助工作与工作相关的有形和无形内容,
4.工作业绩,
5.工作环境,
6.工作对个人的要求。
21、组织图的编制成了工作分析的前提,是描述某一时期内的组织结构。
22、组织图的作用:
一是显示出组织所设的部门及组织的指挥线。
二是指明各级管理者的职位名称。
三是指明了各部门的负责人。
四是指明组织内上下级的隶属关系和责任关系。
五是使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。
23、组织图编制要注意的9个因素:
1组织的目标,2组织的成长性,3组织的稳定性,
4组织的简单性,5组织的弹性,6组织的均衡性,
7指挥的统一性,8权责的明确化,9作业的制度化、标准化与程序化。
24、组织图编制的原则:
1目标统一原则,2分工协作原则,3统一指挥原则,
4适当幅度原则,5责权对等原则,6精干高效原则,
7集权与分权相结合原则,8稳定性与灵活性相结合原则,9执行与监督部门分设原则。
25:
组织结构图的局限性:
1无法说明各项工作的日常活动及其职责,
2不能说明组织中实际的沟通方式,
3不能反映员工受监督的程度,
4不能说明各级管理者掌握的实权范围,
5不能说明每一岗位的任职资格条件等。
26、岗位可以分为以下几类:
生产岗位,执行岗位,专业岗位,
监督岗位,管理岗位,决策岗位。
27、生产岗位:
指直接从事制造、安装、维护等工作的岗位,生产岗位的员工主要从事企业基本的生产任务。
28、执行岗位:
指从事行政或者服务性工作的岗位,执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。
29、专业岗位:
主要指从事各类专业技术工作的岗位。
30、监督岗位:
指部门科室、办事处等岗位,执行监督的工作。
31、管理岗位:
指一些部门、科室的主管和经理,或者是一家单位的负责人,他们的职责是管理一家小的单位。
32、决策岗位:
主要指公司的高级管理层。
33、岗位设置原则:
一是岗位设置的数目应符合最低数量原则,每一位基层工作人员所承担的主要责任一般是2~5项,中层工作人员是5~10项,高层管理人员是8~12项。
二是所有岗位要求实现最有效的配合,设置岗位的时候,要对承担的责任进行划分,一般区分为主责、部分和支持三类,来确定配合关系,主责是指某一个人所负的主要责任,部分是指只付一部分责任,支持是责任很轻,只协助他人。
三是每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用。
四是每个岗位与其他岗位的关系是否协调,“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉且没有空白。
五是岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则。
34、岗位设置表是岗位设置工作的最后成果,是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。
岗位设置表通常有部门岗位设置表和公司岗位设置总表两种形式。
35、部门岗位设置表:
是按照各个部门、各个单位的岗位分别制作的表,这种表主要是介绍部门内有几个岗位及其工作职责等,各个部门制作一张表。
36、岗位设置表与职务说明书不同,职务说明书是明确岗位的主要职责、部分责任和支持责任,而岗位设置表只写明主要职责。
37、公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表,上面只写明岗位编号、岗位所属部门、岗位名称而不写明岗位职责。
38、公司岗位设置总表的三个栏目:
岗位编号、岗位所属部门、岗位名称。
39、岗位编号好处:
实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。
40、工作分析的原则:
系统原则,动态原则,
目的原则,参与原则,
经济原则,岗位原则,
应用原则。
41、工作分析的基本过程:
首先要明确工作分析的目的,
其次要界定工作分析的范围,在此基础上运用调查法、面谈法等,搜集工作分析的背景材料,然后由受过工作分析训练的人事主管或专业人士对材料、信息进行整理、分析、研究来编写工作描述与工作规范,形成职务说明书。
最后形成的职务说明书需要进行审核以供实践需要。
42、工作分析思想的溯源:
古希腊时期,苏格拉底。
43、差别工资制:
例若工作定额是10件,每件0.1元,那么
(1)完成定额率125%,完成10*0.1*125%=1.25。
(2)完成九件,未完成率80%,未完成9*0.1*80%=0.7
(44——47工作分析的早期发展)
44、泰勒贡献:
管理走向科学,劳资双方的精神革命,直视人性化管理。
被尊为科学管理之父,致力于“时间动作研究”,时间动作研究就是将工作分成若干部分并分别进行计时。
1911年出版《科学管理原理》,泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。
45、工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。
46、闵斯特伯格:
于1913年出版《心理学与工业效率》,标志着工业心理学的诞生。
47、1905年,心理学家比内和医生西蒙应法国教育部的要去编制了世界上第一份智力测验试卷。
(48————工作分析的近代发展)
48:
、1979年德国工效学家罗莫特提出了工作分析工效学调查法,被公认为“工作分析”的创始人。
49、我国工作分析的现状及发展:
1916年,我国开始了人事心理学的研究,中华职教社在1921年采用自制的职业心理测验对入学人员进行了测验。
工作分析在我国的真正发展始于改革开放以后。
50、我国工作分析发展出现的问题:
一是职务描述不科学,二是对职务要求的研究不够,三是研究的方法不规范。
第二章工作分析方法
1、工作分析的方法:
1.
按照功用划分有基本方法和非基本方法;
2.按照分析内容和确定程度划分有结构性分析和非结构性分析方法;
3.依据分析对象划分为任务分析与人员分析方法;
4.依照基本方式划分为观察法、写实分析法和调查法;
5.按照结果的可量化程度又可将工作分析的方法分为定性和定量两类基本方法等。
2、问卷调查法:
是工作分析中最常用的一种方法,是采用调查问卷来获取工作分析的信息,实现工作分析的目的。
3、问卷调查法的步骤:
(1)由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷,
(2)由承担工作的员工来填写问卷,
(3)再将问卷加以归纳分析,做好详细记录,并据此写出工作职务描述。
4、调查问卷法的优缺点:
优点:
(1)费用低,速度快,节省时间,可以在工作之余填写,不会影响正常工作。
(2)调查范围广,可用于多种目的、多样用途的职务分析。
(3)调查样本量大,适用于需要对很多工作者进行调查的情况。
(4)调查的资源可以量化,由计算机进行数据处理。
缺点:
(1)设计理想的调查问卷要花费较多时间、人力、物力、费用成本高。
(2)在问卷使用前,应进行测试,以了解员工对问卷中所提问题的理解程度,为避免误解,还经常需要工作人员亲自解释和说明,这降低了工作效率。
(3)填写调查问卷是由工作者单独进行,缺少交流和沟通,因此,被调查者可能不积极配合,不认真填写,从而影响调查的质量。
5、调查问卷的类型:
(1)既有通用的适合各种职务调查的问卷;又有针对某一专业岗位的问卷。
(2)既有效度、信度高的标准问卷(如PAQ),也有非标准化的问卷。
(3)既有针对脑力工作者、知识工作者等管理、技术岗位的问卷,又有针对蓝领操作工人的问卷。
(4)既有结构化程度较高的问卷,也有开放式问卷。
6、职务分析问卷(PAQ)是一种结构严密的工作分析问卷,是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是于1972年由美国普渡大学麦考密克提出的一种适用性强的数量化工作分析方法。
包括194个项目。
7、职务分析问卷的6个类别:
1信息输入,2思考过程,3工作产出,
4人际关系,5工作环境,6其他特征。
PAQ的使用,6个计分标准,
1对信息的使用程度,
2工作所需时间
3对各部门以及各部门内各单元的适用性。
4对工作的重要程度
5发生的可能性
6特殊积分。
PAQ的5个基本尺度
1具有决策、沟通的能力
2具有执行技术性工作的能力
3身体的灵活性和体力活动
4操纵设备和器具的能力
5处理资料的能力及相关条件。
8、PAQ的优缺点:
优点:
(1)PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素,并将各种工作所需要的基础技能和行为用标准化的形式罗列出来,为人事调查、薪酬制定等,提供了依据。
(2)大多数工作都可以由5个基本尺度加以描绘,因此PAQ可以将工作分为不同的等级。
(3)由于PAQ可以得出每一(或每一类)工作的技能数值与等级,因此可以用来进行工作评估及人员甄选。
(4)PAQ不用修改就可用于不同组织、不同工作,使得不同组织间的工作比较更加容易,也使得工作分析更加准确与合理。
缺点:
(1)需要时间成本很大,也非常繁琐。
(2)问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员,而不是任职者或上级。
(3)它的通用化与标准化的格式导致工作的抽象化,所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
(4)对于工作描述与工作再设计,PAQ不是理想的工具。
9、职能工作分析法(FJA):
又可称为功能性职务分析法,是一种以工作为中心的分析方法,它是美国培训与职业服务中心的研究成果,是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心。
10、FJA的优缺点:
优点:
FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述,对培训的绩效评估极其有用。
缺点:
(1)FJA要求对每项任务都做某种详细的分析,因而撰写起来相当费力气和时间
(2)不记录有关工作背景的信息,4项功能量表并不能代表所有可能工人的必备条件。
11、FJA依据理论:
认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。
12、数据:
即与人、事相关的信息、知识、概念,可以通过观察、调查、想象、思考分析获得。
13、人:
指人或者有独立意义的动作。
14、事:
指人控制无生命物质的活动特征。
15、FJA的基本前提:
一是必须从根本上区分要完成什么工作和为了完成工作工人应该做些什么。
二是工作必须和数据、人和事联系起来。
三是与事相关,人们所付出的是体力资源;与数据资料相关,人们付出的是智力资源;与人相关,人们则着力于人际关系资源。
四是所有的工作都要求工人在某种程度上与数据、人和事相关。
五是尽管员工的行为或任务可以用很多方式清楚地描绘出来,但其中包含的只不过是有限的一些功能而已。
16、FJA的核心是分析工作的职能。
它是通过分析工作执行人员对数据、人、事的特征进行的。
行为的难度越大,所需的能力越高,也就说明了工作者的职能等级越高。
17、职业域:
职业域是对该领域各职业共同的工作任务、方法、程序等的总结,说明该领域内职业的共同特征。
18、FJA系统的分析要素:
1FJA的职能等级,2职业域,3句法分析技术,
4人员指导尺度,5人员特性。
19、人员指导的分类:
一类是指定的,一类是自由决定的,任务的人员指导尺度得分越高,说明工作的自由度越大。
20、FJA的结果表达:
这些信息通过汇总、加工,以一定的形式把结果表达出来,这种表达一般采用表格的形式也有文字的说明
21、FJA实施的注意事项:
(1)按照这套方法,工作分析应包括工作特点分析和员工特点分析,工作特点分析包括工作职责、工作种类及材料、产品、知识范畴三大类。
工作职责的评分标准是:
得分越小,工作的重要性越大;反之得分越大,工作的重要性越小。
工作种类是指某项职务所属的工种。
(2)员工特点包括正确完成工作所必备的培训以及能力、个性、身体状况等方面的特点,其中培训包括所受到的常规教育及职业培训,
22、管理职位描述法(MPDQ):
是一种以工作为中心的分析方法,是由托纳和平托在1976年提出的,它与PAQ法十分相似,包括197个用来描述管理人员工作的问题。
23、197个问题划分为13个工作因素:
1产品、市场、财务与战略计划;
2与组织其他部门和人事管理工作的协调;
3内部业务的控制;
4产品和服务责任;
5公共与客户关系;
6高层次的咨询指导;
7行动的自主性;
8财务审批权;
9员工服务;10监督;
11复杂性和压力;
12重要财务责任;
13广泛的人事责任。
24、管理职务描述法的优缺点:
优点:
一是适用于不同组织内管理层次以上的职务分析,
二是为员工从事管理工作所需的培训提供了依据,为正确评估管理工作提供了依据。
三是为管理工作在工作族中归类提供了依据,也为工作族的建立奠定了基础。
四是为薪酬管理,员工的选拔程序与绩效评估表的制定设立了基础。
缺点:
一是受工作及工作技术方面的限制,灵活性差。
二是有时耗时长,工作效率低,
25、分析管理工作用应注意的方面:
一是管理人员通常试图使他们的工作内容适应他们的管理风格,而不是适应管理工作的需要。
二是使用面谈法时管理者总是描述自己实际做的,而通常忘了自己应该做的,
三是管理工作具有非程序化的特点,经常会随时间变化,因而需要考察时间较长,
四是分析管理人员的工作一般都会使用调查问卷法,包括从行为的角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务的角度进行的管理任务调查问卷。
26、调查问卷的设计有两种:
一是开放式调查表,二是封闭式调查表,都要从职位出发进行设计。
27、设计问卷应注意:
一是明确要获得何种信息,将信息化为可操作的项目或问题。
二是每个问题的目的要明确,语言应简洁易懂,必要时可附加说明。
三是调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整,内容可简可繁。
28、在设计使用调查问卷需注意哪些问题:
一是如果工作分析的目的是用于制定薪酬,则多考虑使用结构化程度较高的问卷,便于定量评分,
二是如果是针对脑力劳动者和管理者,可考虑使用管理职位专业问卷。
29、调查问卷中的提问次序:
一是易于回答的问题放在前面,而难以回答的开放式问题放在后面,
二是按逻辑顺序排列问题,如按时间先后,从外部到内部,从上级到下级等顺序排列,
三是采用不同形式提问,有助于引起回答者的兴趣,
四是针对具体调查对象和调查内容,可考虑采用“漏斗”技术提问,先问范围广泛的,一般的甚至是开放性的问题,后问职位相关性很强的问题。
30、调查问卷应注意的是:
一是使用调查问卷的人员,
一定要受过工作分析的专业训练,
二是对一般企业来说,尤其是小企业,不必使用标准化的问卷,三是在调查时,对调查表中的调查项目应进行必要的说明和解释,四是及时回收调查表,以免遗失。
五是对调查表提供的信息认真鉴定,结合实际情况,作出必要的调整。
31、观察法:
是一种传统的职务分析方法,指的是工作分析人员直接到工作现场,针对特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结的方法。
32、观察法的优缺点:
优点:
能够比较全面和深入的了解工作要求,适用于那些主要用体力活动来完成的工作。
缺点:
一是不适用与脑力劳动成分比较高的工作,以及处理紧急情况的间歇性工作,
二是对有些员工而言难以接受,他们会觉得自己受到监视或威胁,从而对工作分析人员产生反感心理,同时也可能造成操作动作变形。
三是不能得到有关任职者资格要求的信息。
33、使用观察法的前提条件:
一是要求观察者有足够的实际操作经验,
二是要求工作相对稳定,即在一定时间内,工作内容、程序以及对工作人员的要求不会发生明显的变化。
三是适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作,不适用于以脑力劳动为主的工作。
34、观察法操作须知:
一是要注意工作行为样本的代表性,
二是观察人员在观察时尽量不要影响被观察者的注意,干扰被观察者的工作。
三是观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
四是观察者要避免机械记录,应反映工作有关内容,并对工作信息进行比较和提炼。
35、观察力求结构化:
确定观察内容,确定观察时刻,确定观察位置,观察时使用的问题应结构简单,以便记录。
36、观察法工作分析的程序:
第一步初步了解工作信息:
1检查现有文件,形成对工作的总体概念:
工作使命,主要任务和作用、工作流程。
2准备一个初步的任务清单,作为面谈的框架。
3为在数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目做一个注释。
第二步进行免谈:
1最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈,因为他们了解工作的整体情况以及各项任务的配合。
2确保所选择的面谈的对象具有代表性。
第三步合并工作信息:
1工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述:
主管、工作者、现场观察者以及有关工作的书面材料。
2在合并阶段,工作分析人员应该可以随时获得补充材料。
3检查最初的人物或问题清单,确保每一项都已得到答案或确认。
第四步核实工作描述:
1核实阶段要把所有面谈的对象召集在一起,目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性.
2核实阶段应该以小组的形式进行,把工作描述分发给主管和工作的承担者。
3工作分析人员要逐字逐句的检查整个工作描述,并在遗漏和含糊的地方做出标记。
37写实法:
属于客观的描述方法,主要通过对实际工作内容与过程的如实记录,达到工作分析目的的一种方法。
38、写实法的两种形式:
一是如果如实描述工作的是任职者本人,则称之为工作日志法,二是如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析,则又被称为主管人员分析法。
39、工作日志法:
又称工作写实法,指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程,然后经过归纳、分析,达到工作分析目的的一种方法。
40、工作日志法的优缺点:
优点:
一是信息可靠性很高,二是所需费用较低,
三是对于高水平与复杂性工作的分析,比较经济有效。
缺点:
一是将注意力集中于活动过程,而不是结果。
二是使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。
三是适用范围小,四是归纳工作繁琐,
五是工作执行人员在填写时,会因为不认真而遗留很多工作内容,从而影响分析结果,另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。
六是若由第三者进行填写,人力投入量大,不适于处理大量的职务。
七是存在误差
41、主管人员分析法:
是由主管人员通过日常管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等内容。
42、主管人员分析的优缺点:
优点:
记录方便,目的比较明确,分析也很深入。
缺点:
主管人员的分析中也许会有一些偏见,会偏重于他们所从事过的那部分工作。
43、访谈法:
又称面谈法,是一种应用最为广泛的职务分析方法。
是指工作分分析人员就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
可以是标准化的也可以是非标准化的。
44、访谈法的优缺点:
优点:
一是可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解,
二是运用面广,能够简单而迅速的收集多方面的工作分析资料,三是由任职者亲口讲出工作内容,具体而准确,
四是使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况,有助于管理者发现问题。
五是为任职者解释工作分析的必要性及功能。
六是有助于与员工的沟通,缓解工作压力。
缺点:
一是访谈法要专门的技巧,需要受过专门训练的工作分析人员,
二是比较费精力费时间,工作成本较高,
三是收集到的信息往往已经扭曲和失真,
四是访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据,所以他们会故意夸大或弱化某些职责。
45、访谈法类型:
1个别员工访谈法,2群体访谈法,3主管人员访谈法。
46、工作分析的访谈准则:
一是要与主管密切配合,找到最了解工作内容,最能客观描述工作职责的员工。
二是尊重面谈对象,接待要热情,态度要诚恳,用语要适当。
三是所提问题与工作分析目的有关,
四是尽快与面谈对象建立融洽的感情,尽量不让对方觉得有压力或是有业绩考核的感觉。
五是工作分析人员语言表达要清楚,含义要准确,所提问题需清晰明了,不能太含蓄,而且避免生僻的专业词汇。
六是工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决,但不能超出面谈对象的知识与信息范围。
七是工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表,留出空白处可供填写,先问重要的问题,后问次要的问题,对于敏感的问题则最好不要一见面就提问,应让对方有充足的时间从容回答,最后还可请对方就问
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